Sviluppo delle imprese e strategia generale

Presentazione sul tema: "Sviluppo delle imprese e strategia generale"— Transcript della presentazione:

1 Sviluppo delle imprese e strategia generale
Capitolo 6

2 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Crescita e sviluppo Crescita: implica uno sviluppo Sviluppo: può essere sia quantitativo, sia qualitativo e relazionale. Esso riguarda un cambiamento dei rapporti impresa ambiente. Lo sviluppo non implica necessariamente la crescita dimensionale. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

3 Il problema dimensionale
Si dice che per sopravvivere occorre crescere ma …… costi/rigidità organizzative La via esterna Occorre considerare che, saturata la capacità produttiva dei propri impianti, un’impresa può ricorrere all’esterno per fare produrre l’eccedenza richiesta dai suoi clienti. Poiché l’assetto organizzativo e la struttura/capacità manageriale costituiscono un limite alla crescita dimensionale l’impresa può crescere “per linee esterne”. Il tema della dimensione va inquadrato in un problema più generale che supera i confini d’impresa. 3 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

4 Economie dimensionali Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Economie dimensionali: vantaggio in termini di riduzione dei costi unitari per il fatto di operare ad elevate dimensioni produttive interne: se riferite all’impresa o a sue parti Connesse alla scala dimensionale (size) Connesse alla crescita (growth) esterne: se riferite al settore produttivo ove opera l’impresa (esempio economie distrettuali) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

5 Economie di scala tecnologiche
riduzioni del costo unitario del prodotto dovute al passaggio da un’entità produttiva (impianto o impresa) minima ad una di maggiori dimensioni sono legate all’impianto/stabilimento e possono essere di breve periodo di lungo periodo di lunghissimo periodo Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

6 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Breve periodo sono economie legate allo sfruttamento della massima capacità produttiva d’impianto, mutando solo l’input dei fattori variabili diretti non varia la capacità produttiva d’impianto Lungo periodo - economie legate alla diminuzione dei costi unitari di produzione all’aumentare della capacità produttiva d’impianto (cambia la dimensione d’impianto in funzione di quanto si sa di dover produrre) non variano le tecniche produttive Lunghissimo periodo variano le tecniche produttive e dunque si realizzano economie interne di scala a tecnica mutata Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

7 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
capacità produttiva d’impianto è il numero di unità di prodotto che l’impianto può fornire in un’unità di tempo: Capacità produttiva teorica: la prestazione che un impianto è in grado di dare in un’unità temporale ridotta (giorno, ora), senza arresti Capacità produttiva effettiva: tiene conto delle interruzioni, della qualità della materia prima, della capacità professionale Capacità produttiva economica: è la produzione effettiva economicamente utilizzabile Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

8 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Perché si ha una riduzione dei costi unitari al crescere della dimensione d’impianto? perché i costi di impianto (da ammortizzare) crescono in modo meno che proporzionale al crescere della dimensione d’impianto per una maggiore possibilità di regolarità produttiva rispetto ai piccoli numeri per i costi di progettazione e altri costi immateriali che sono comunque elevati sia che si debba produrre un impianto più piccolo sia che si produca un impianto più grande perché gli impianti maggiori chiedono una divisione del lavoro e maggiore specializzazione fonti di economia per un migliore uso dei sottoprodotti e degli scarti Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

9 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Economie di scala di gestione Costituiscono la riduzione del costo unitario medio complessivo di produzione che un’impresa di grandi dimensioni può conseguire in aggiunta alle economie di scala tecnologiche perché gode di una maggiore suddivisione dei compiti direttivi e di maggiore meccanizzazione dei processi amministrativi e gestionali: si ha una maggiore specializzazione per funzioni si hanno elementi professionali più qualificati maggiore efficienza della rete di vendita e sinergie di distribuzione economie di scala legate alla ricerca scientifica maggiori facilità di approvvigionamento maggiori possibilità di buon accesso al finanziamento Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

10 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Economie di scala e di scopo Economie di scala: sono legate ai volumi ed alle quantità omogenee tanta produzione: riduzione del costo unitario del prodotto tanti acquisti: riduzione del costo unitario d’acquisto Economie di scopo (raggio d’azione): sono legate all’eterogeneità dei prodotti, delle risorse e delle attività: economie acquisite con l’espansione dei confini d’impresa: es. i vantaggi della diversificazione che sfrutta risorse finanziarie e manageriali comuni es. diversi usi commerciali di un’innovazione di base sviluppo di più output da impianto flessibile uso struttura commerciale di gruppo da parte di tutte le imprese del gruppo Le economie di scopo non implicano necessariamente una crescita dimensionale d’impresa ma una crescita esterna Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

11 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Le decisioni strategiche Decisioni che riguardano l’orientamento strategico di fondo dell’impresa missione visione business idea Decisioni che riguardano i confini dell’impresa, il suo sviluppo. Sono decisioni strategiche che operano a livello corporate business funzionale Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

12 Missione Le decisioni sull’orientamento strategico di fondo Visione
Cosa spinge la nascita e lo sviluppo d’impresa? Cosa ne guida lo sviluppo? Missione Visione Business idea Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

13 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
La missione È l’attività fondamentale dell’impresa; ciò che fa e ciò che intende fare. In termini restrittivi essa comprende: il portafoglio d’offerta, i segmenti di domanda e le tecnologie utilizzate In termini estesi essa concerne anche le competenze distintive ed i “fattori di differenza” su cui l’azienda vuole puntare Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

14 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Esempi Google organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmente accessibili e fruibili attraverso un nuovo approccio alla ricerca online. Pirelli Produrre cavi e pneumatici per il trasporto di beni, energia, informazioni, in diversi ambiti internazionali, utilizzando capacità tecnologiche e di ricerca distintive Aprilia Produrre moto di diversa cilindrata destinati a clienti nazionali distinte soprattutto per il design. In prospettiva, internazionalizzazione e mantenimento dei processi di out-sourcing. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

15 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Vision È ciò che l’impresa vorrebbe/potrebbe diventare, ossia “un’idea del futuro atteso” Alcuni parlano di motivazione strategica (strategic intent), l’aspirazione di lungo termine dell’impresa. Si può esplicitare in un manifesto La visione ha motivato la nascita e lo sviluppo d’impresa. E’ un concetto connesso al ruolo imprenditoriale Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

16 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
La visione si compone di: Valori base (core values –servizio eccellente, tecnologia più avanzata; creatività, responsabilità sociale) Obiettivo di base (core purpose – la ragione per cui esiste l’impresa: fare ricerche di mercato, produrre materiali etc.)) Obiettivi visionari (visionary goals – possono tradursi in: il raggiungimento di determinati target: ad es: Ford voleva “democratizzare” l’uso dell’auto); diventare come un’impresa “tipo” di un’altra industria: ad es. diventare la Nike delle biciclette diventare il numero 1 in un settore. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

17 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
IKEA vision (nella mente del suo fondatore) “To create a better every-day life for the many people. We make it possible by offering a wide range of well designed, functional home furnishing products at prices so low that as many as people as possible will be able to afford them” Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

18 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Business idea (idea imprenditoriale) definisce la natura dell’attività economico-produttiva verso cui convoglieranno le energie personali ed i capitali dell’imprenditore Considerando le variabili soggettive alla base della nascita d’impresa ossia quelle che fanno riferimento alla sfera socio-psicologica e all’intuizione si distinguono: business idea innovative (crea nuovi potenziali di profitto con l’uso di innovazioni o l’individuazione di nuovi usi di prodotti esistenti; genera un mercato – ad es. il cellulare) business idea imitative (sfrutta esistenti potenziali di profitto con miglioramenti organizzativi, differenziali; ad es. vendo il prodotto usando una formula di vendita diretta) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

19 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
La Business idea è data dalla combinazione di un segmento di mercato (il target di riferimento) un prodotto/offerta una struttura organizzativa (modo di realizzare ed erogare l’offerta) Occorre consonanza tra questi elementi che sono alla base dell’avvio dell’impresa La business idea è anche un prodotto storico, frutto di un processo di apprendimento e come tale unica Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

20 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Il Listone Giordano (Gruppo Margaritelli) dalle traverse ferroviarie all’arredamento sofisticato: il mercato dell’arredamento per interni (mercato) il listone con determinate caratteristiche tecniche (prodotto) la produzione ad alti livelli di qualità, la vendita franchising in franchising e in parte diretta (organizzazione) Attività di lavorazione del legno da parte della famiglia dalla fine del 1800 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

21 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Capisa (Kuvera SpA) il mercato internazionale (mercato) la borsa di qualità, made in Italy a prezzi contenuti (prodotto) franchising e negozi diretti con design italiano e produzione totalmente decentrata in Cina (organizzazione) Si sommano le competenze storiche di due famiglie napoletane nella pelletteria; una delle due possiede Intimissimi, Calzedonia, Yamamay Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

22 Le decisioni sui confini d’impresa
Livelli di gestione: strategica (decisioni che vincolano l’impresa nel medio-lungo periodo e regolano i suoi rapporti con l’ambiente) direzionale: programmazione, organizzazione e controllo operativa: traduce in atti concreti le attività definite a livello strategico e direzionale Le decisioni strategiche danno luogo a: strategie complessive o di corporate strategie di business strategie funzionali Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

23 Le decisioni strategiche Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Strategie complessive o di corporate, che riguardano l’attività complessiva dell’impresa/gruppo Strategie di business (o competitive o di base), riguardano singole unità di business o divisioni SBU (Strategic Business Units) SBA (Strategic Business Area) / ASA (Area Strategica d’Affari) Strategie funzionali, che riguardano aree funzionali Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

24 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
ASA – Aree Strategiche di Affari, dette anche SBA (Strategic Business Area), definita in base al mercato di riferimento, all’offerta specifica, alle tecnologie/competenze usate per sviluppare l’offerta SBU – Strategic Business Units ovvero l’unità organizzativa responsabile dell’ASA Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

25 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE In quali settori dovremmo operare? STRATEGIA CORPORATE SVILUPPO D’IMPRESA Come facciamo a perseguire finalità e obiettivo? STRATEGIA DI BUSINESS VANTAGGIO COMPETITIVO Come dobbiamo competere Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

26 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
STRATEGIE DI CORPORATE DIREZIONE GENERALE STRATEGIE DI BUSINESS DIVISIONE A DIVISIONE B Finanza Produzione Marketing Finanza Produzione Marketing STRATEGIE FUNZIONALI Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

27 Definizione di strategia (Hax, Majluf, 1991)
È un modello decisionale unitario ed integrato, determina ed esplicita lo scopo dell’impresa in termini di obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorità di allocazione delle risorse; seleziona i business in cui l’azienda opera o sta per entrare; si sforza di perseguire un vantaggio difendibile nel tempo in ciascun business, rispondendo alle minacce ed opportunità esterne, nonché ai punti di forza e di debolezza interni; interessa tutti i livelli gerarchici dell’impresa (corporate, business, funzionale) definisce il contributo economico agli stakeholders. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

28 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
PARTE NON ATTUATA INTENZIONE STRAT. STRAT.REALIZZATA STRAT. DECISA PARTE ABBANDONATA PARTE EMERGENTE Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

29 Il processo strategico Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
No al modello razionalistico dello sviluppo della strategia: analisi decisione attuazione Risulta più appropriato un modello organico Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

30 Una definizione più organica di strategia (Collis, Montgomery, 1999)
ASA RISORSE VISION FINALITA’ OBIETTIVI ORGANIZZAZIONE Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

31 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
In contesti turbolenti si ha una crisi della strategia formale Ciò non significa che non si può o non si deve fare strategia STRATEGIC THINKING: occorre pensare costantemente al posizionamento strategico d’impresa abbandonando il calcolo probabilistico ed abbracciando l’arte del possibile sviluppando intuito e capacità di interpretare i segnali deboli. insight: (percezione): capire situazioni complesse foresight (previsione): prevedere sviluppi di scenario intuition (intuizione): valutare la veridicità di una previsione futura Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

32 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Occorre elaborare costantemente una vision, con l’ausilio di tutte le risorse umane. Ciò richiede momenti di condivisione e di coordinamento che generino apprendimento e che consentano una continua rielaborazione della vision. Si sviluppa il modello della learning organization flessibile interattiva aperta all’innovazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010