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Sviluppo delle imprese e strategia generale Capitolo 6.

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Presentazione sul tema: "Sviluppo delle imprese e strategia generale Capitolo 6."— Transcript della presentazione:

1 Sviluppo delle imprese e strategia generale Capitolo 6

2 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Crescita e sviluppo Crescita: implica uno sviluppo Sviluppo: può essere sia quantitativo, sia qualitativo e relazionale. Esso riguarda un cambiamento dei rapporti impresa ambiente. Lo sviluppo non implica necessariamente la crescita dimensionale.

3 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Il problema dimensionale Si dice che per sopravvivere occorre crescere ma …… costi/rigidità organizzative La via esterna Occorre considerare che, saturata la capacità produttiva dei propri impianti, unimpresa può ricorrere allesterno per fare produrre leccedenza richiesta dai suoi clienti. Poiché lassetto organizzativo e la struttura/capacità manageriale costituiscono un limite alla crescita dimensionale limpresa può crescere per linee esterne. Il tema della dimensione va inquadrato in un problema più generale che supera i confini dimpresa.

4 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Economie dimensionali Economie dimensionali: vantaggio in termini di riduzione dei costi unitari per il fatto di operare ad elevate dimensioni produttive interne: se riferite allimpresa o a sue parti esterne: se riferite al settore produttivo ove opera limpresa (esempio economie distrettuali) Connesse alla scala dimensionale (size) Connesse alla crescita (growth)

5 Economie di scala tecnologiche riduzioni del costo unitario del prodotto dovute al passaggio da unentità produttiva (impianto o impresa) minima ad una di maggiori dimensioni sono legate allimpianto/stabilimento e possono essere di breve periodo di lungo periodo di lunghissimo periodo Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

6 Breve periodo - sono economie legate allo sfruttamento della massima capacità produttiva dimpianto, mutando solo linput dei fattori variabili diretti - non varia la capacità produttiva dimpianto Lungo periodo - economie legate alla diminuzione dei costi unitari di produzione allaumentare della capacità produttiva dimpianto (cambia la dimensione dimpianto in funzione di quanto si sa di dover produrre) - non variano le tecniche produttive Lunghissimo periodo variano le tecniche produttive e dunque si realizzano economie interne di scala a tecnica mutata Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

7 capacità produttiva dimpianto è il numero di unità di prodotto che limpianto può fornire in ununità di tempo: Capacità produttiva teorica: la prestazione che un impianto è in grado di dare in ununità temporale ridotta (giorno, ora), senza arresti Capacità produttiva effettiva: tiene conto delle interruzioni, della qualità della materia prima, della capacità professionale Capacità produttiva economica: è la produzione effettiva economicamente utilizzabile

8 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Perché si ha una riduzione dei costi unitari al crescere della dimensione dimpianto? perché i costi di impianto (da ammortizzare) crescono in modo meno che proporzionale al crescere della dimensione dimpianto per una maggiore possibilità di regolarità produttiva rispetto ai piccoli numeri per i costi di progettazione e altri costi immateriali che sono comunque elevati sia che si debba produrre un impianto più piccolo sia che si produca un impianto più grande perché gli impianti maggiori chiedono una divisione del lavoro e maggiore specializzazione fonti di economia per un migliore uso dei sottoprodotti e degli scarti

9 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Economie di scala di gestione Costituiscono la riduzione del costo unitario medio complessivo di produzione che unimpresa di grandi dimensioni può conseguire in aggiunta alle economie di scala tecnologiche perché gode di una maggiore suddivisione dei compiti direttivi e di maggiore meccanizzazione dei processi amministrativi e gestionali: si ha una maggiore specializzazione per funzioni si hanno elementi professionali più qualificati maggiore efficienza della rete di vendita e sinergie di distribuzione economie di scala legate alla ricerca scientifica maggiori facilità di approvvigionamento maggiori possibilità di buon accesso al finanziamento

10 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Economie di scala e di scopo Economie di scala: sono legate ai volumi ed alle quantità omogenee tanta produzione: riduzione del costo unitario del prodotto tanti acquisti: riduzione del costo unitario dacquisto Economie di scopo (raggio dazione): sono legate alleterogeneità dei prodotti, delle risorse e delle attività: economie acquisite con lespansione dei confini dimpresa: es. i vantaggi della diversificazione che sfrutta risorse finanziarie e manageriali comuni es. diversi usi commerciali di uninnovazione di base sviluppo di più output da impianto flessibile uso struttura commerciale di gruppo da parte di tutte le imprese del gruppo Le economie di scopo non implicano necessariamente una crescita dimensionale dimpresa ma una crescita esterna

11 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Le decisioni strategiche Decisioni che riguardano lorientamento strategico di fondo dellimpresa missione visione business idea Decisioni che riguardano i confini dellimpresa, il suo sviluppo. Sono decisioni strategiche che operano a livello corporate business funzionale

12 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Cosa spinge la nascita e lo sviluppo dimpresa? Cosa ne guida lo sviluppo? Missione Visione Business idea Le decisioni sullorientamento strategico di fondo

13 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 È lattività fondamentale dellimpresa; ciò che fa e ciò che intende fare. In termini restrittivi essa comprende: il portafoglio dofferta, i segmenti di domanda e le tecnologie utilizzate In termini estesi essa concerne anche le competenze distintive ed i fattori di differenza su cui lazienda vuole puntare La missione

14 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Google organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmente accessibili e fruibili attraverso un nuovo approccio alla ricerca online. Esempi Pirelli Produrre cavi e pneumatici per il trasporto di beni, energia, informazioni, in diversi ambiti internazionali, utilizzando capacità tecnologiche e di ricerca distintive Aprilia Produrre moto di diversa cilindrata destinati a clienti nazionali distinte soprattutto per il design. In prospettiva, internazionalizzazione e mantenimento dei processi di out- sourcing.

15 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 È ciò che limpresa vorrebbe/potrebbe diventare, ossia unidea del futuro atteso Alcuni parlano di motivazione strategica (strategic intent), laspirazione di lungo termine dellimpresa. Si può esplicitare in un manifesto La visione ha motivato la nascita e lo sviluppo dimpresa. E un concetto connesso al ruolo imprenditoriale Vision

16 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 La visione si compone di: - Valori base (core values –servizio eccellente, tecnologia più avanzata; creatività, responsabilità sociale) - Obiettivo di base (core purpose – la ragione per cui esiste limpresa: fare ricerche di mercato, produrre materiali etc.)) - Obiettivi visionari (visionary goals – possono tradursi in: il raggiungimento di determinati target: ad es: Ford voleva democratizzare luso dellauto); diventare come unimpresa tipo di unaltra industria: ad es. diventare la Nike delle biciclette diventare il numero 1 in un settore.

17 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 IKEA vision (nella mente del suo fondatore) To create a better every-day life for the many people. We make it possible by offering a wide range of well designed, functional home furnishing products at prices so low that as many as people as possible will be able to afford them

18 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 definisce la natura dellattività economico-produttiva verso cui convoglieranno le energie personali ed i capitali dellimprenditore Considerando le variabili soggettive alla base della nascita dimpresa ossia quelle che fanno riferimento alla sfera socio-psicologica e allintuizione si distinguono: - business idea innovative (crea nuovi potenziali di profitto con luso di innovazioni o lindividuazione di nuovi usi di prodotti esistenti; genera un mercato – ad es. il cellulare) - business idea imitative (sfrutta esistenti potenziali di profitto con miglioramenti organizzativi, differenziali; ad es. vendo il prodotto usando una formula di vendita diretta) Business idea (idea imprenditoriale)

19 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 La Business idea è data dalla combinazione di un segmento di mercato (il target di riferimento) un prodotto/offerta una struttura organizzativa (modo di realizzare ed erogare lofferta) Occorre consonanza tra questi elementi che sono alla base dellavvio dellimpresa La business idea è anche un prodotto storico, frutto di un processo di apprendimento e come tale unica

20 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Il Listone Giordano (Gruppo Margaritelli) dalle traverse ferroviarie allarredamento sofisticato: il mercato dellarredamento per interni (mercato) il listone con determinate caratteristiche tecniche (prodotto) la produzione ad alti livelli di qualità, la vendita franchising in franchising e in parte diretta (organizzazione) Attività di lavorazione del legno da parte della famiglia dalla fine del 1800

21 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 il mercato internazionale (mercato) la borsa di qualità, made in Italy a prezzi contenuti (prodotto) franchising e negozi diretti con design italiano e produzione totalmente decentrata in Cina (organizzazione) Capisa (Kuvera SpA) Si sommano le competenze storiche di due famiglie napoletane nella pelletteria; una delle due possiede Intimissimi, Calzedonia, Yamamay

22 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Le decisioni sui confini dimpresa Livelli di gestione: strategica (decisioni che vincolano limpresa nel medio-lungo periodo e regolano i suoi rapporti con lambiente) direzionale: programmazione, organizzazione e controllo operativa: traduce in atti concreti le attività definite a livello strategico e direzionale Le decisioni strategiche danno luogo a: strategie complessive o di corporate strategie di business strategie funzionali

23 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Le decisioni strategiche Strategie complessive o di corporate, che riguardano lattività complessiva dellimpresa/gruppo Strategie funzionali, che riguardano aree funzionali Strategie di business (o competitive o di base), riguardano singole unità di business o divisioni SBU (Strategic Business Units) SBA (Strategic Business Area) / ASA (Area Strategica dAffari)

24 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 ASA – Aree Strategiche di Affari, dette anche SBA (Strategic Business Area), definita in base al mercato di riferimento, allofferta specifica, alle tecnologie/competenze usate per sviluppare lofferta SBU – Strategic Business Units ovvero lunità organizzativa responsabile dellASA

25 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 SVILUPPO DIMPRESA Come facciamo a perseguire finalità e obiettivo? ATTRATTIVITA DEL SETTORE In quali settori dovremmo operare? VANTAGGIO COMPETITIVO Come dobbiamo competere STRATEGIA CORPORATE STRATEGIA DI BUSINESS

26 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 STRATEGIE DI CORPORATE STRATEGIE DI BUSINESS STRATEGIE FUNZIONALI DIREZIONE GENERALE DIVISIONE A DIVISIONE B - Finanza - Produzione - Marketing - Finanza - Produzione - Marketing

27 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Definizione di strategia (Hax, Majluf, 1991) È un modello decisionale unitario ed integrato, determina ed esplicita lo scopo dellimpresa in termini di obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorità di allocazione delle risorse; seleziona i business in cui lazienda opera o sta per entrare; si sforza di perseguire un vantaggio difendibile nel tempo in ciascun business, rispondendo alle minacce ed opportunità esterne, nonché ai punti di forza e di debolezza interni; interessa tutti i livelli gerarchici dellimpresa (corporate, business, funzionale) definisce il contributo economico agli stakeholders.

28 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 INTENZIONE STRAT. STRAT.REALIZZATA STRAT. DECISA PARTE ABBANDONATAPARTE EMERGENTE PARTE NON ATTUATA

29 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Il processo strategico No al modello razionalistico dello sviluppo della strategia: decisione attuazione Risulta più appropriato un modello organico analisi

30 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Una definizione più organica di strategia (Collis, Montgomery, 1999) VISION FINALITA OBIETTIVI ASA RISORSE ORGANIZZAZIONE

31 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 In contesti turbolenti si ha una crisi della strategia formale Ciò non significa che non si può o non si deve fare strategia STRATEGIC THINKING: occorre pensare costantemente al posizionamento strategico dimpresa abbandonando il calcolo probabilistico ed abbracciando larte del possibile sviluppando intuito e capacità di interpretare i segnali deboli. insight: (percezione): capire situazioni complesse foresight (previsione): prevedere sviluppi di scenario intuition (intuizione): valutare la veridicità di una previsione futura

32 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Occorre elaborare costantemente una vision, con lausilio di tutte le risorse umane. Ciò richiede momenti di condivisione e di coordinamento che generino apprendimento e che consentano una continua rielaborazione della vision. Si sviluppa il modello della learning organization flessibile interattiva aperta allinnovazione


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