Le soluzioni organizzative «post-fordiste»

Presentazione sul tema: "Le soluzioni organizzative «post-fordiste»"— Transcript della presentazione:

1 Le soluzioni organizzative «post-fordiste»

2 Post-Fordismo Il discorso “corrente” sul management: la rottura netta e inequivocabile con la tradizione fordista / taylorista flessibilità (vs. rigidità) impresa snella, outsourcing, rete qualità e miglioramento continuo partecipazione informatizzazione attenzione ai bisogni dei clienti e di tutti gli stakeholders efficienza e innovatività (al tempo stesso) responsabilità sociale e ambientale valorizzazione delle persone

3 TQM: i principi di Deming
miglioramento di prodotti e servizi, a tutti i livelli nuova filosofia manageriale, nuova cultura org.va qualità non come controllo ex-post, ma intrinseca al processo relazioni di lungo periodo con i fornitori sistema formale di miglioramento continuo (kaizen) formazione come attività strategica leadership, non supervisione aumentare il senso di sicurezza dei lavoratori logica di team eliminare simboli che enfatizzino la separazione tra impresa e individui eliminare le quote numeriche di produzione eliminare aspetti del lavoro che sviliscono il lavoro incoraggiare allo sviluppo personale e all’apprendimento responsabilità condivisa tra management e lavoratori

4 Total Quality Management
il TQM come superamento del fordismo negazione della contrapposizione tra efficienza e qualità da contraddizione a co-implicazione la centralità delle persone (e in particolare dei lavoratori) la qualità dipende anche, e soprattutto, dai livelli operativi responsabilizzazione / valorizzazione condivisione di obiettivi, valori il team come unità org.va di base attività di lavoro non più codificabili in mansioni varietà di competenze mobilitate assieme strumento per creazione di clima org.vo

5 Lean Production cuncurrent engineering just in time
progettazione condivisa per l’anticipazione dei vincoli a valle just in time riduzione / eliminazione degli stock (e dell’incertezza) tecnologia di processo sofisticata gestione delle varianze da parte degli operatori relazioni collaborative con fornitori e clienti

6 Business Process Reengineering
focus sui “processi” sequenze di attività interconnesse che, tagliando trasversalmente le funzioni, sono riferibili a obiettivi chiaramente definiti e individuati creazione di valore per il cliente come riferimento fondamentale Principi fondamentali Sviluppare la visione di business e gli obiettivi specifici coerenti con essa Identificare i processi prioritari Analisi e misurazione dei parametri dei processi Identificare aree in cui IT ha un impatto rilevante Riprogettare i processi, passando per una fase “prototipale” e un insieme di iterazioni per adeguare progressivamente i processi in relazione all’obiettivo di creazione del valore

7 TQM e BPR dalla “one best way” alla “better way”
differenze e similitudini enfasi su miglioramento, sui processi, sul teamwork kaizen enfasi su miglioramento continuo, quotidiano, incrementale, di livello operativo, bottom-up bpr enfasi su miglioramento progettato, predefinito, top-down, radicale, discontinuo

8 TQM / LP e approccio Socio-Tecnico
similitudini uso del teamwork multifunzionalita’ dei lavoratori regolazione tramite feedback discrezionalita’ come soluzione alle incertezze miglioramento continuo committed workforce autonomia, valorizzazione delle persone differenze idea di gruppo “aperto” nel TQM / LP multifunzionalita’ orientata al processo (TQM), orientata al team (STS) sistema formativo e di incentivi orientato all’individuo (TQM), al team (STS)

9 In sintesi: che cos’e’ il Post-Fordismo?
inteso dal punto di vista organizzativo ricerca di flessibilita’ tecnologia come fonte di / spinta alla flessibilita’ spinte “esterne”: di mercato, culturali la “doppia convergenza” di Piore e Sabel a livello micro, TQM a livello macro, BPR a livello inter-org.vo, keiretsu e Network il ruolo dell’uomo responsabilita’ su processi / obiettivi rispetto a vari parametri sviluppo di competenze e esercizio di autonomia lavoro in team condividere e diffondere cultura org.va, identita’, valori, missione

10 La critica alle “nuove” forme organizzative: i Critical Management Studies

11 Il manifesto dei CMS (2001) La nostra convinzione condivisa è che la gestione dell’impresa moderna ... sia guidata da obiettivi ristretti – i profitti – piuttosto che dagli interessi della società nel suo complesso, e che altri obiettivi – giustizia, comunità, sviluppo dell’uomo, equilibrio ecologico – dovrebbero essere portati alla considerazione del governo dell’attività economica. Siamo fondamentalmente critici della nozione che il perseguimento del profitto è in grado di soddisfare automaticamente questi obiettivi più ampi. Crediamo che questo sistema unilaterale comporti un costo sociale inaccettabilmente elevato, pur se in cambio di qualsiasi progresso sia in grado di offrire. Guidata da obiettivi così ristretti, l’impresa è (da interpretarsi come) una struttura di dominazione; ...

12 Il manifesto dei CMS (2001) .. il nostro impegno condiviso è quello di aiutare le persone a liberarsi da tale dominazione. L’obiettivo del Workshop del CMS è perciò rappresentato dallo sviluppo di interpretazioni critiche del management – interpretazioni che sono critiche non della cattiva gestione o di singoli managers, ma del sistema di business e di management che riproduce questa unilateralità […] Il nostro Workshop è aperto a proposte critiche formulate a partire da una ampia gamma di punti di vista teorici. In particolare, il nostro uso della parola “critical” non segnala alcun specifico legame con alcuna particolare scuola di pensiero […] Piuttosto, vogliamo includere proponenti di tutte le diverse tradizioni teoriche che possano aiutarci a comprendere il carattere oppressivo del corrente sistema di business e di management

13 Il manifesto dei CMS La questione degli obiettivi
contrapposizione con l’idea di predeterminazione la proposta di una pluralita’ di obiettivi L’impresa come “struttura di dominazione” la centralita’ del potere come categoria di analisi enfasi sull’idea di emancipazione La critica al sistema di management non ai singoli managers o imprese Eterogeneita’ teorica non c’e’ un richiamo a una singola teoria ma un appello a tutte le tradizioni teoriche

14 CMS: origini Elementi di critica al sistema di management in alcuni classici: A. Smith, Marx, Weber, Braverman, Foucault La “scuola di Francoforte” Horkheimer, Adorno, Marcuse, Habermas, Wellmer

15 Un minimo di storia Anni 80, Gran Bretagna
la “new right” innesca un forte processo di managerializzazione (nel privato e nel pubblico) riducendo l’influenza sindacale i laburisti, negli anni successivi, non cambiano le cose il management assume una natura “iconica”, portatore di valori “assoluti” di natura ontologica il mgmt porta la conoscenza del mondo “reale” di natura epistemologica il mgmt depositario della conoscenza degli “esperti” di natura morale il mgmt porta efficienza, rendicontabilita’, qualita’, dunque giustizia e democrazia

16 Un minimo di storia L’affermarsi dei “modelli” (TQM, BPR etc.) porta a due spinte contrapposte rafforza la mitizzazione del management, alla ricerca di un nuovo “paradigma” post-fordista induce a demistificazione e critiche anche in virtu’ delle promesse non mantenute da parte di tali modelli e della conseguente frammentazione della conoscenza manageriale una continua rincorsa all’ultima “moda” manageriale una pletora di proposte

17 Le tesi generali dei CMS
evidenzare i limiti di efficacia e contraddizioni interne del nuovo mgmt e del post-fordismo risposta tipica dei post-fordisti: la responsabilita’ sulle contraddizioni non e’ dei modelli in se’, ma della loro errata applicazione e, in particolare, della resistenza al cambiamento da parte dei lavoratori di natura psicologica, ignorando elementi fattuali evidenziare la “agenda” nascosta del post-fordismo come sofisticazione e ampliamento del fordismo-taylorismo es: il kaizen come “auto-taylorizzazione” del lavoro, non come valorizzazione delle persone numerose ricerche empiriche la critica al dibattito e alla letteratura di mainstream

18 La varieta’ concettuale dei CMS
Da un lato, approccio positivista contributi marxiani-bravermaniani razionalita’ “forte” ricerca di relazioni universali di causa effetto paradossalmente: similitudini metodologiche con il funzionalismo, non sostantive D’altro lato, approccio soggettivista contributi “post-modernisti” negazione delle “grandi narrative” totalizzanti valorizzazione dei vari punti di vista perdita della postura critica: tutto e’ relativo

19 Il concetto di potere Luke e le dimensioni del potere
1. potere come capacita’ di decisione su (controllo diretto di) risorse critiche il conflitto e’ esplicito es: controllo gerarchico 2. potere come esclusione dal processo decisionale es. esclusione di alternative e opzioni, o completa esclusione di soggetti dalla partecipazione alla decisione il conflitto e’ consapevole ma latente 3. potere come influenza su preferenze e percezioni il conflitto viene reso invisibile: il potere si manifesta nella eliminazione del conflitto (percepito) es: controllo culturale

20 Il panopticon di Bentham

21 Il panopticon di Bentham

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23 La metafora del Panopticon (Foucault)
La torre e le celle: essere osservati vs. essere osservabili Foucault: “.. si inverte il principio della prigione sotterranea, del tugurio. O meglio, delle sue tre funzioni – rinchiudere, privare di luce e nascondere – preserva solo la prima ed elimina le altre due. La piena luce e l’occhio del supervisore imprigionano meglio dell’oscurità, la quale in definitiva, proteggeva. La visibilità è una trappola.”

24 La metafora del Panopticon (Foucault)
“Ecco il principale effetto del Panopticon: indurre i reclusi in uno stato di conscia e permanente visibilità che assicura il funzionamento automatico del potere. Fare in modo che la sorveglianza sia permanente nei suoi effetti, anche se discontinua nella sua azione; che il potere tenda a rendere il suo effettivo esercizio non necessario; che questo apparato architetturale diventi una macchina per creare e sostenere una relazione di potere indipendente dalla persona che la esercita; in breve, che i reclusi siano immersi in (soggetti a) una situazione di potere della quale essi stessi siano i titolari [...] il Panopticon è una macchina per dissociare la diade vedere / essere visto: nell’anello periferico, si è completamente osservabili, senza poter osservare; nella torre centrale, si può osservare tutto, senza essere osservati.”

25 La metafora del Panopticon (Foucault)
“L’efficienza del potere, la sua forza costrittiva, in un certo senso, viene passata all’altra parte, al lato della sua superficie di applicazione. Colui che è soggetto al campo di visibilità, e che sa di esserlo, assume responsabilità per i vincoli del potere; fa in modo che essi agiscano spontaneamente su se stesso; egli inscrive in se stesso la relazione di potere nella quale egli gioca contemporaneamente due ruoli; diventa il principio della propria soggezione. Per questa ragione, il potere esterno può rinunciare al proprio peso fisico; tende a diventare non corporale; e, tanto più si avvicina a questo limite, quanto più costanti, profondi e permanenti sono i suoi effetti: è una vittoria perpetua che evita ogni confronto fisico e che è sempre decisa in anticipo”

26 La metafora del Panopticon (Foucault)
“Il Panopticon … deve essere interpretato come un modello generale di funzionamento; un modo di definire le relazioni di potere nell’ambito della vita quotidiana degli uomini […] è il diagramma di un meccanismo di potere ridotto alla sua forma ideale; il suo funzionamento, liberato da ogni ostacolo, resistenza o frizione, deve essere rappresentato come un puro sistema architetturale ed ottico: è, infatti, una immagine di tecnologia politica che può e deve essere astratta da ogni uso specifico [...] è polivalente nelle sue applicazioni: può servire a riformare prigionieri, a trattare pazienti, a istruire studenti, a confinare i malati mentali, a supervisionare i lavoratori […]

27 La metafora del Panopticon (Foucault)
In ogni applicazione, rende possibile il perfezionamento dell’esercizio del potere. Lo fa in molti modi: perché riduce il numero di coloro che lo esercitano, aumentando al tempo stesso il numero di coloro sul quale è esercitato. Perché è possibile intervenire in ogni momento, e perché la pressione costante agisce anche prima che i comportamenti antagonisti, gli errori o i crimini siano commessi. Perché, in queste condizioni, la sua forza è che non interviene mai, è esercitato spontaneamente e senza disturbi, costituisce un meccanismo i cui effetti si susseguono l’uno all’altro. Perchè, senza strumenti fisici al di fuori di architettura e geometria, agisce direttamente sugli individui: fornisce potere della mente sulla mente”.

28 La metafora del Panopticon (Foucault)
la sorveglianza non come controllo (necessariamente) diretto, ma anche indiretto .. .. ossia, come creazione di un quadro di dipendenza consapevole (di un “campo di visibilità”) la visibilita’ consapevole induce alla auto-dominazione, alla “compliance”, alla docilità, a comportamenti allineati agli interessi non propri, ma di chi sorveglia

29 CMS: temi specifici Temi di dibattito
Nuove Tecnologie e comportamento organizzativo Teamwork, partecipazione e organizzazione del lavoro Controllo esterno: reti, network, potere di mercato

30 Critical Theory e tecnologia
la IT come tecnologia panopticista il lavoratore (anche il middle-manager) e’ sempre raggiungibile, osservabile, monitorabile la eliminazione del confine spazio-temporale tra lavoro e non-lavoro la tecnologia usata in modo strumentale dal management per rafforzare il processo di dominazione, in vari modi: aumentando direttamente il controllo sui lavoratori tramite aumento dei vincoli diretti aumentando il controllo indiretto tramite controllo e manipolazione culturale: sui processi informativi, sui processi decisionali, etc.

31 La questione deskilling / upskilling
Il deskilling standardizzazione e routinizzazione riduzione della ampiezza delle attività riduzione della complessità delle attività maggiore sostituibilità delle persone riduzione di autonomia sostituzione di lavoro con tecnologia polarizzazione dei task e dei ruoli

32 La questione deskilling / upskilling
La tesi “ottimista” spesso implicita .. Si creano nuove aree di “core skills” e non un ampliamento di skills “perifierici” e sostituibili: La tecnologia assorbe solo compiti già routinari Si ha “cambiamento” e non “eliminazione” delle capacità necessarie Le capacità creative di “alto livello” rimangono comunque indispensabili Si aggiunge la necessità di competenze interdisciplinari e interfunzionali

33 Tesi uspkilling Le nuove forme organizzative (post-fordiste) orientano in modo positivo e innovativo la direzione del cambiamento: fornendo “autonomia responsabile” agli individui, non più esecutori ma ottimizzatori / regolatori dei processi integrando i tradizionali principi top-down con nuovi principi di tipo bottom-up favorendo e istituzionalizzando la cooperazione fornendo training adeguato e producendo conoscenza approfondita e diffusa su processi e tecnologia conservando e valorizzando le conoscenze e le esperienze non codificabili

34 IT, upskilling e deskilling
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35 IT, upskilling e deskilling
IPOTESI Fattori a sostegno Fattori critici Deskilling - La macchina si appropria degli skills dell’operatore - Difficolta’ nel trasferire skills taciti - Riduzione della discrezionalita’ dell’operatore - L’operatore tende a non rivelare routines autonomamente sviluppate - Accentua la separazione tra elaborazione ed esecuzione - La centralizzazione pone limiti da rigidita’ organizzativa e da razionalita’ limitata Upskilling - Recupero valenze artigiane - Difficolta’ nel ricomporre skill manuali e progettuali - Emancipazione dell’operatore ed incremento della sua discrezionalita’ in risposta all’esigenza di flessibilita’ - Compiti molto contenuti nelle produzioni di massa - Il job enlargement non modifica sostanzialmente la natura dei processi di lavoro

36 Esempi (autori e ricerche)
Wilson (1995,1999): la combinazione di sistemi computerizzati a rete e le tecniche psicologiche insite nel TQM non si discostano dalla logica di controllo fordista, ma invece forniscono una forma di controllo tecnico e culturale piu' avanzata ed insidiosa, progettata per ottenere la acquiescenza dei lavoratori al fine di mantenere l'efficienza dell'impresa tendenza a riaccentramento del controllo complessivo (macrostrutture) tendenza a concentrazione di potere sul mercato (su clienti, fornitori, concorrenti) da parte di pochi grandi gruppi multinazionali aumento di sorveglianza e controllo La tendenza al decentramento delle strutture produttive e' fuorviante perche' avviene in tale contesto. la complessita' organizzativa impedisce di avere sorveglianza verticale totale, nonostante le tecnologie ICT. Occorre "commitment" verso gli obiettivi organizzativi da parte degli individui. Di qui, la creazione di "cultura", di "identificazione"

37 Critical Theory e org.ne del lavoro
Critica al teamwork il sistema “andon” e il “management by stress” il team come strumento di peer-pressure Critica alla partecipazione il kaizen, il suggestion system come strumenti di auto-taylorizzazione aumento dei ritmi di lavoro la mobilitazione di competenze diventa pratica standardizzata e vincolante Critica al commitment identificazione, motivazione, cultura org.va come strumenti di omogeneizzazione e di indottrinamento per aumentare la docilita’ dei lavoratori

38 Esempi (autori e ricerche)
Boje (1993) una parte importante del TQM e' la creazione di una cultura, una identificazione condivisa, tra lavoratori e impresa. Si crea la illusione del fatto che lavoratori e management stanno "dalla stessa parte"; le scelte simboliche (divise, segni, facilities in comune) rafforzano tale identificazione. In questo modo si estende e si perfeziona il controllo psicologico dell'impresa sui lavoratori, che funziona sia con meccanismi orizzontali (il teamwork, il suggestion system, etc.) sia con meccanismi verticali/diffusi (l'imposizione attraverso retorica e simboli di una cultura comune)

39 Esempi (autori e ricerche)
Prechel (1994) stanno emergendo soluzioni neo-fordiste per il processo manageriale, in cui c'e' sempre piu' netta separazione tra la decisione, sempre piu' centralizzata, e l'esecuzione, che puo' anche essere decentrata ma che ovviamente e' priva di autonomia. L'informazione e' centralizzata e distribuita su una base del "need-to-know" per limitare la discrezione dei livelli inferiori la tecnologia e' usata per velocizzare i processi informativi e rendere l'organizzazione piu' veloce e flessibile nonostante questo accentramento. Le attivita' di information-processing dei manager sono cosi' ridotte, permettendo quindi la riduzione dei livelli manageriali e lo snellimento delle strutture.

40 Esempi (autori e ricerche)
Costa (2000) La produzione di significati rende drammaticamente centrali le economie di scala produttive, produttive questa volta di significati. Le concentrazioni in atto in questo settore hanno assunto ritmi e dimensioni inimmaginabili quando le economie di scala produttive erano riferite agli impianti industriali, e associano gradi elevatissimi di standardizzazione e di soppressione della varieta'. su scala diversa il fenomeno si presenta passando da Internet a intranet. I sistemi che catturano le informazioni o come si dice, a rischio di qualche forzatura, la conoscenza sono diventati mediatori di significati con un ruolo regolatore della gerarchia meno visibile, ma proprio per questo più concentrato, più incontrollabile e più pervasivo rispetto al ruolo che aveva negli assetti tradizionali. Questo ripropone in forma diversa il problema della gerarchia. Lo sviluppo dell'informatizzazione aumenta la disponibilità di dati a tutti i livelli dell'organizzazione, ma non aumenta di per sé la comunicazione tra soggetti, la quale ha bisogno di significati più che di dati. L'autorità nella sua funzione simbolica contribuisce a costruire un quadro di riferimento entro cui è possibile ordinare con significato i dati ricevuti ed emessi nei diversi luoghi dell'organizzazione aziendale

41 Esempi (autori e ricerche)
Kizilos (1990) Companies are attracted to a fantasy version of empowerment and simultaneously repelled by the reality. How lovely to have energetic, dedicated workers who always seize the initiative (but only when “appropriate”), who enjoy taking risks (but never risky ones), who volunteer their ideas (but only brilliant ones), who solve problems on their own (but make no mistakes), who aren’t afraid to speak their minds (but never ruffle any feathers), who always give their best to the company (but ask no unpleasant questions about what the company is giving back). How nice it would be, in short, to empower workers without actually giving them any power”.

42 Critiche ai critical Dal punto di vista epistemologico / ontologico, i bravermaniani / marxiani tendono a replicare la (iper)semplificazione funzionalista-strutturalista La “deriva” relativista degli approcci soggettivisti e fenomenologici diluisce (o elimina del tutto) la postura critica: non c’e’ piu’ distinzione tra soggetto e oggetto della dominazione Altre critiche?