13 settembre 2005Gestione contabile1 LA GESTIONE CONTABILE UNICAM Monica Moroni, Tonino Ciotti, Ermanno Pieroni, Enrico Periti.

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1 13 settembre 2005Gestione contabile1 LA GESTIONE CONTABILE UNICAM Monica Moroni, Tonino Ciotti, Ermanno Pieroni, Enrico Periti

2 13 settembre 2005Gestione contabile2 2001: il Senato Accademico, dopo diverse sedute, definisce la mission, il documento di pianificazione strategica e gli obiettivi strategici conseguenti Riorganizzazione Amministrazione Centrale I fase anno 2000/01: trasformazione delle Divisioni in Aree ed attivazione delle Aree Sistemi Dipartimentali, Biblioteche, Sistemi Informativi II fase anno 2005: nuova riorganizzazione delle Aree e istituzione dei POLI AMMINISTRATIVI incardinati nellArea Ricerca e Sistemi Dipartimentali Modifiche allo statuto e al regolamento amministrativo contabile; processo di delega e poteri di firma A - Il contesto strategico dellateneo / 1

3 13 settembre 2005Gestione contabile3 Introduzione della contabilità economico patrimoniale corredata dalla contabilità analitica per la gestione del budget (abbandono della contabilità finanziaria): linnovazione legata alla gestione del budget Certificazione qualità Iso 9000 Risorse umane gestite attraverso profili di competenze e con un sistema incentivazione basato su più livelli di coinvolgimento Il contesto strategico dellateneo / 2

4 13 settembre 2005Gestione contabile4 Anno 2001 - Collaborazione con Gruppo Formula per lavvio e la messa a punto della procedura per la gestione contabile Dicembre 2001 – approvazione del BUDGET 2002 Anno 2002 – avvio del nuovo sistema di CONTABILITA ECONOMICO PATRIMONIALE ed ANALITICA Anno 2003 – avvio del REGISTRO CESPITI Anno 2003 – approvazione del primo BILANCIO CONSOLIDATO Anno 2003 – acquisizione del modulo acquisti B - Levoluzione contabile

5 13 settembre 2005Gestione contabile5 B 1 - La gestione: organizzazione processi e attività / 1 1 Amministrazione centrale in cui si svolgono le attività di supporto e di interesse per tutto lAteneo 2Dipartimenti che accolgono tutte le attività di ricerca in essi svolti 3Facoltà e Scuoleattività e servizi legati alla didattica 4Centri e strutture attività e servizi di supporto alla didattica ed alla ricerca Lorganizzazione amministrativa dellAteneo viene suddivisa in 4 macro contenitori su cui si basa la struttura dei Centri di responsabilità

6 13 settembre 2005Gestione contabile6 La gestione: organizzazione processi e attività / 2 L Università ha adottato un sistema di centri così sintetizzabile: unità organizzativa Centro di responsabilità: unità organizzativa capace di comprendere uno o più centri di costo o di attività o di risparmio (Dipartimento, Facoltà, Centro). Centro di costo: si intende un contenitore contabile a cui vanno attribuiti specifici costi di gestione in maniera diretta e secondo criteri di riparto oggettivi (es. FFO attribuito ai Dipartimenti per la gestione corrente). Centro di attività: si intende un contenitore contabile a cui vanno attribuite tutte le risorse che arrivano da attività finanziate (es. ricerca c/terzi). Centro di risparmio: si intende un contenitore contabile a cui vanno attribuite tutte le risorse che derivano da tassazione interna al centro di responsabilità. Lelemento di unione tra la contabilità economico patrimoniale e i vari centri di costo è la contabilità analitica.

7 13 settembre 2005Gestione contabile7 La gestione: organizzazione processi e attività / 3 Il sistema è reso funzionale da un piano dei conti di contabilità analitica gerarchicamente dipendente dal piano dei conti di contabilità generale. Lassociazione tra natura del costo (conto elementare di analitica) e destinazione (centro di responsabilità/costo) accoglie a preventivo i valori di budget e durante la gestione costi e ricavi effettivi.

8 13 settembre 2005Gestione contabile8 La gestione: organizzazione processi e attività / 4

9 13 settembre 2005Gestione contabile9 B 2 - La gestione: il processo di budget / 1 Programmazione obiettivi e piani strategici Budget per Centro di Responsabilità e di Costo Area Finanziaria e Area Sistemi Dipartimentali Rettore / Direttore Amministrativo Consiglio di Amministrazione Senato Accademico Resp. Centro di responsabilità Budget Centro di Costo Resp. Centro di Costo Fase politica Fase propositiva Fase Decisionale Commissione Budget Fase negoziale Rettore / Direttore Amministrativo Commissione Budget Criteri formulazione budget Responsabili Centri di Responsabilità

10 13 settembre 2005Gestione contabile10 Budget e contabilità analitica fase preventiva: il budget alloca in modo ottimale le risorse disponibili in relazione al piano strategico ed agli obiettivi stabiliti la contabilità analitica adotta un sistema di rilevazioni simulate preventive che hanno lo scopo di garantire lequilibrio finanziario e di autorizzare preventivamente la spesa fase consuntiva: il budget è parametro di riferimento per verificare landamento della gestione e il grado di perseguimento degli obiettivi prefissati; la contabilità analitica ha rilevato i dati economici parallelamente alle rilevazioni di contabilità generale La gestione: il processo del budget / 2

11 13 settembre 2005Gestione contabile11 Rilevazioni contabili per centro di gestione autonoma (Amministrazione centrale, Dipartimenti e Centri autonomi) Bilancio per centro di gestione autonoma Bilancio consolidato Adempimenti centralizzati: fatturazione attiva e passiva attività commerciale; adempimenti fiscali; progettazione e rendicontazione progetti FSE B 3 - La gestione: le rilevazioni contabili / 1

12 13 settembre 2005Gestione contabile12 Adozione struttura gestionale meta-societaria Autonomia contabile piena dei dipartimenti Piano dei conti di generale e di analitica unico e non modificabile Piano dei conti dei centri di costo sviluppato per dipartimento per ricerche e attività Gestione amministrativa: Area Ricerca e Sistemi Dipartimentali – POLI AMMINISTRATIVI (in via di definizione) B 4 - La gestione: i dipartimenti / 1

13 13 settembre 2005Gestione contabile13 B 5 - La gestione: architettura del sistema / 1 Centri di attività (ricerca) 4001 400101:BOI0003 400103:MAI0003 4001 Ric. 0003

14 13 settembre 2005Gestione contabile14 B 7 - La gestione: principali servizi erogati / 1 StampeContenuti Stampa CC Riporta budget, variazioni, assestato, ordini, rimasto da ordinare per centro di costo e per natura. Errori Riporta le registrazioni di importo superiore rispetto agli ordini di loro competenza, le registrazioni che hanno imputazioni ai conti DIVERSE da quelle dagli ordini di loro competenza e i movimenti di analitica relativi alla registrazione del costo che hanno il campo Stat2 erroneamente validato da un punto di vista sintattico, non contiene cioè un codice OR riconoscibile. Prima Nota Gen CG Riporta le registrazioni di contabilità generale effettuate nel periodo specificato, per i protocolli, i tipi movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati. Prima NotaCA Natura Riporta le registrazioni di contabilità analitica effettuate nel periodo specificato, per i protocolli, i tipi movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati, ordinate per natura. Prima Nota CA Destinazione Riporta le registrazioni di contabilità analitica effettuate nel periodo specificato, per i protocolli, i tipi movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati, ordinate per destinazione. Movimenti Riporta l'elenco dei movimenti stampandone tutte le righe. Sono possibili selezioni per data, protocolli e tipi movimento oppure per protocollo e numeri Estratto Conto Riporta l'elenco delle partite verso il fornitore selezionato. La selezione del fornitore avviene per nome ed è possibile selezionare le partite aperte (fatture da pagare) o chiuse (fatture pagate) o entrambe. Cash-Flow Riporta l'elenco dei movimenti finanziari riclassificati per contropartita. Cash-Flow di riepilogo Riporta l'elenco dei movimenti finanziari riclassificati per contropartita e riepilogati per tutte le società del gruppo PU (Riservato AAF). Movimenti per contropartita Riporta l'elenco dei movimenti per la contropartita o il mastro di contropartita scelto. Anagrafica cespiti Riporta l'elenco dei cespiti con il loro costo storico, la classe e sottoclasse di catalogazione, l'anno di acquisto e il conto di natura e di destinazione su cui tale acquisto è stato effettuato. Tipi di report fruibili sia in formato Excel che in formato Pdf

15 13 settembre 2005Gestione contabile15 La gestione: principali servizi erogati / 2 La stampa CC viene automaticamente inviata per posta elettronica ai Responsabili degli stessi Tutti gli altri report sono fruibili, in Intranet, dagli operatori contabili sia dellAmministrazione centrale che dei dipartimenti Il cash-flow consiste nella stampa del riclassificato MIUR per lomogenea redazione dei bilanci consuntivi delle Università Dallanno 2003, per la formulazione delle proposte di budget per il 2004, è stata attivata apposita procedura on- line.

16 13 settembre 2005Gestione contabile16 B 7 - La gestione: report Stampa CC / 1 esempio

17 13 settembre 2005Gestione contabile17 La gestione: report Proposta di budget on line / 2 esempio

18 13 settembre 2005Gestione contabile18 Risultati ottenuti: Maggiore responsabilizzazione e condivisione sulluso delle risorse da parte dei vari soggetti Trasparenza sulluso delle risorse e monitoraggio dei budget Adozione del bilancio consolidato: unico sistema contabile, piani dei conti unici, unica anagrafica clienti e fornitori, conti interdivisionali Problemi: Difficoltà nel cambiamento di mentalità Difficoltà operative nel passaggio dalle regole della contabilità finanziaria a quelle delleconomico-patrimoniale C - Risultati / Problemi / 1

19 13 settembre 2005Gestione contabile19 Revisione complessiva dei regolamenti e dei Disposti Rettorali Migliore utilizzo dello strumento a disposizione e dellinsieme dei dati disponibili; aggiunta di nuovi moduli software/organizzativi (es. acquisti) Avvio e stabilizzazione del Controllo di Gestione ad oggi: a) solo abbozzato e mai avviato per quanto riguarda le Aree; b) avviato solo in parte per quanto riguarda i Dipartimenti D - Linee di evoluzione / 1

20 13 settembre 2005Gestione contabile20 E - Controllo di gestione: gli albori. I dipartimenti: criteri allocazione risorse / 1 Obiettivi Perseguimento obiettivi coerenti con pianificazione strategica ateneo Ripartizione risorse premiante nei confronti di strutture virtuose secondo parametri concordati

21 13 settembre 2005Gestione contabile21 Controllo di gestione: gli albori. I Dipartimenti: criteri allocazione risorse / 2 Quindi alivelloorganizzativo Quindi a livello organizzativo Individuazione di tre linee di allocazione tabella 2 allegata vedi tabella 2 allegataallegata I - Pioggia 50% delle risorse che verranno messe a disposizione per il prossimo anno in proporzione a quanto allocato nel 2002 sulla base dei criteri Giannella definiti a suo tempo e rimodulati nel corso degli anni in fase di applicazione II - Premio produzione 30% risorse viene valutata la capacità produttiva delle strutture su due parametri: a) produzione scientifica con riferimento a dati CUN per docente; b) ammontare economico delle risorse portate o utilizzate in Unicam per docente. Ogni struttura viene classificata in base a tre griglie AA - AB - BB in rapporto al dato mediano III - Premio obiettivo 20% risorse il CdA valuterà in modo altamente discrezionale e in rapporto agli obiettivi di pianificazione strategica i progetti obiettivo che potenzialmente possono essere presentati dalle strutture. Inoltre il CdA adotterà come criterio la disponibilità della struttura a cofinanziare con proprio centro di risparmio lidea presentata I punti II e III dovranno interessare solo strutture che effettuano recuperi interni

22 13 settembre 2005Gestione contabile22 F - Controllo di gestione: gli albori. Indicatori: Area sistemi informatici / 1 Indicatori di efficacia (input/output) Indicatori di efficienza operativa (rapporto uomo/lavoro) Indicatori di efficienza monetaria (quanto produco con le risorse a disposizione) Economicità (costi di struttura / di Ateno) Redditività (Ricavi) A.S.I. TUTTE LE AREE Ing. GAGLIARDI Risultati di Area Apparati rete gestiti fine anno PC gestiti(Interventi x durata)Costi operativi di Area Costi complessivi di Area Costi operativi di Area Costi complessivi di Area Costi operativi di AreaCosti complessivi di Area Obiettivi iniziali di Area Apparati rete gestiti inizio anno Unità personale Area PC gestiti (Interventi x durata)Basi di datiSomma costi operativi di Ateneo Entrate proprie PC gestiti fine anno Applicazioni terminate fine anno Applicazioni gestiteBasi di datiCosti operativi di Area Costi complessivi di Area Costi operativi di Area Costi gestione reteCosti per investimenti di Area PC gestiti inizio anno Applicazioni in fase di sviluppo inizio anno Unità personale Area Applicazioni gestite Basi di datiTraffico di rete (entrate e uscite) Somma costi investimenti di Ateneo N. appl.ni gestite fine anno (Interventi x durata) anno n Server gestitiCosti operativi di Area Costi complessivi di Area Costi complessivi teledidattica Costi personale di Area N. appl.ni gestite finizio anno (Interventi x durata) anno n-1 Unità personale Area Server gestiti Postazioni teledidattica Somma costi personale di Ateneo N. server gestiti fine anno D-base gestiti fine anno Apparati di rete gestiti Costi operativi di Area Costi complessivi di Area N. server gestiti inizio anno D-base gestiti inizio anno Unità personale Area Apparati di rete gestiti (Interventi x durata) Bilancio consuntivo di Ateneo

23 13 settembre 2005Gestione contabile23 G – Conclusioni … e riflessioni finali / 1 Unicam ha ottenuto il risultato senza aggiungere personale; riorganizzando (attivazione Area sistemi dipartimentali) e incentivando il personale; accollandosi solo il costo del software e della formazione Il cambio di gestione della contabilità è avvenuto partecipando al progetto PASS. In quel momento si immaginava che levoluzione del sistema universitario andasse verso la contabilità economico- patrimoniale. Nel 2005 si verifica che non cè stata nessuna evoluzione e quindi coloro che pionieristicamente hanno cambiato hanno anche grandi difficoltà a parlare con il sistema. Si veda la situazione creatasi con SIOPE Lo scatto verso la contabilità economico patrimoniale è produttivo se diventa uno strumento di governo da parte dei vertici politico istituzionali (anche amministrativi) e quindi se viene corredata da un buon sistema di gestione … ma i vertici politico-istituzionali

24 13 settembre 2005Gestione contabile24 Conclusioni … e riflessioni finali / 2 passano, gli equilibri vengono rideterminati. Alla fine cè un problema di governance. Provocatoriamente: un governo lasciato alle rappresentanze necessità –al di là dei passaggi normativi- della contabilità economico patrimoniale e del controllo di gestione?

25 13 settembre 2005Gestione contabile25 F – Costi delloperazione I costi hanno riguardato essenzialmente: -Acquisizione software per E. 148.927 (modulo contabilità e modulo logistica) -Attività di progettazione e formazione per E. 79.550 -Acquisizione server E. 10.000 -Manutenzione annua circa E. 10.000