Il Sistema di Analisi e Valutazione

Presentazione sul tema: "Il Sistema di Analisi e Valutazione"— Transcript della presentazione:

1 Il Sistema di Analisi e Valutazione
delle Posizioni Dirigenziali ed Organizzative Documento di Presentazione Draft

2 Obiettivo della Presentazione
Illustrare il processo e le metodologie di analisi, descrizione e valutazione delle Posizioni dirigenziali ed Organizzative del Comune di Torino nell’attuale assetto ai fini dell’applicazione dei rispettivi CCNL

3 Introduzione Il Comune di Torino si è dotato, fin dal 1999, di un sistema di valutazione delle Posizioni Dirigenziali allo scopo di sviluppare un sistema retributivo coerente con il CCNL e idoneo a valorizzare le differenze oggettive di contenuto di lavoro e responsabilità sui risultati presenti nell’organizzazione del Comune. Oggi, il Comune di Torino intende effettuare un nuovo passo evolutivo nella direzione già intrapresa, dotandosi di un nuovo sistema di valutazione, congruente e correlato al precedente, in grado di consentire la confrontabilità dei valori di contenuto e retributivi interni anche con sistemi esterni di riferimento in un’ottica progressiva di avvicinamento a prassi retributive comparabili con quelle del mercato generale del lavoro. A tale scopo il nuovo sistema di valutazione sarà basato direttamente sul metodo Hay (che costituiva già la base metodologica di riferimento del metodo TO-Due). Il metodo Hay, difatti, costituisce il metodo di valutazione per punteggi più diffuso a livello nazionale ed internazionale, sia nel settore della PA (con i necessari adattamenti metodologici) sia in tutti i settori delle Aziende private. Al fine di garantire, inoltre, la massima coerenza nelle politiche di gestione delle risorse manageriali, il nuovo sistema di valutazione viene esteso anche alle Posizioni Organizzative. Il nuovo sistema richiederà, come il precedente, una gestione dinamica che aggiornerà secondo prassi definite le valutazioni in coerenza con l’evoluzione del sistema organizzativo.

4 Utilizzo del Metodo Hay per la Definizione della Prassi Retributiva
Euro Y=60,5 x HP       P=60,5 €/HP (Pendenza)               Euro   I= € (Intercetta) 406 HP Punti Hay

5 Curve Retributive del Mercato del Lavoro
Euro Q3 Politica    AVG Mercato Generale/Selezionato    Mdn    Q1      D1 D9 (sopra si colloca il 10% delle organizz.) Q3 (sopra si colloca il 25% delle organizz.) AVG (media aritmetica retibuzioni min./max.) Mdn (sopra si colloca il 50% delle organizz.) Q1 (sopra si colloca il 75% delle organizz.) D1 (sopra si colloca il 90% delle organizz.)   Punti Hay Definizione della Politica Retributiva rispetto alle Prassi di mercato di riferimento (D1, Q1, ecc.)

6 Determinazione del Posizionamento Retributivo
Q3 Euro Mdn Politica Q1 Prassi D1 Distanza Prassi-Politica Differenziale retributivo Punti Hay Valutazione del posizionamento della Prassi rispetto alla Politica Retributiva Valutazione del differenziale retributivo (crescita della retribuzione al crescere delle responsabilità - Punti Hay)

7 Indice Il Metodo Hay

8 Metodologia di Valutazione delle Posizioni (Metodo Hay)
CARATTERISTICHE: Adattato per il Settore Pubblico anche sulla base di prassi Hay internazionali, con introduzione, in particolare, di riferimenti ai concetti di Funzione Pubblica, Responsabilità di Procedimento e Autonomia Gestionale Standardizzato, ampiamente collaudato e confrontabile con altre realtà organizzative esterne, essendo stato applicato nei maggiori Comuni Italiani e nelle Local Authorities e altre Amministrazioni Pubbliche in Canada, Gran Bretagna, Francia, etc. Basato su fattori riferiti sia a categorie di complessità che di responsabilità Qualità della valutazione assicurata da definiti criteri e metodi di controllo

9 Principi - Analisi e Descrizione delle Posizioni
L’Analisi delle Posizioni è il processo mediante il quale ogni posizione organizzativa viene analizzata e descritta in un documento strutturato per la comprensione dei relativi contenuti di lavoro. L’analisi prescinde dalle caratteristiche o prestazioni dei titolari Caratteristiche delle persone Livello di prestazione Profilo Organizzativo Caratteristiche del lavoro Rilevazione sistematica di tutti gli elementi oggettivi caratterizzanti il lavoro Collocazione organizzativa e collegamenti Dimensioni gestite Progetti/obiettivi …………………………….

10 Metodologia di Analisi delle Posizioni di Vertice
Dimensioni Sociali e del Territorio Dimensioni Economiche Missione - Finalità Contesto Esterno Strategico Operativo Organizzativo Principali linee di evoluzione ed esigenze di sviluppo Politiche/programmi di intervento e gestionali Modello e Articolazione Organizzativa Progetti/obiettivi Processi/ procedimenti Dimensioni Organizzative Dimensioni Operative

11 Metodologia di Analisi delle Posizioni
Contesto Esterno Contesto Strategico Contesto Organizzativo Contesto Operativo Missione Finalità POSIZIONI DI VERTICE (Vice Direttori e Direttori di Divisione membri del CODIR) Progetti/obiettivi Procedimenti Economiche Operative Organizzative Organigramma Rapporti esterni Dimensioni Quadro Organizzativo Operativo Missione Finalità POSIZIONI APICALI (altri Direttori e Dirigenti Coordinatori) Altri elementi di Contesto derivabili dalla Posizione superiore ALTRE POSIZIONI DIRIGENZIALI Missione Finalità Dimensioni Elementi derivabili dalla Posizione superiore

12 Principi del Metodo Hay di Valutazione delle Posizioni
Competenza Una posizione richiede l’utilizzo di conoscenze ed esperienze per risolvere dei problemi e/o prendere decisioni Complessità Decisionale al fine di raggiungere scopi e risultati Finalità

13 Metodologia di Valutazione delle Posizioni (Metodo Hay)
Preparazione Tecnica Una posizione richiede l’utilizzo di competenze Competenza Capacità nelle Relazioni Umane Punteggio Competenza Competenza Manageriale + Contesto del Pensiero Punteggio Complessità Decisionale Complessità Decisionale per risolvere dei problemi PUNTI TOTALI Difficoltà del Processo Mentale + Discrezionalità al fine di raggiungere scopi e risultati Finalità Punteggio Finalità Dimensione Influenzata Responsabilità Verifica del Profilo

14 Fattore Competenza E’ la somma totale di ogni conoscenza, capacità, comunque acquisita, necessaria per ricoprire adeguatamente una Posizione Conoscenza Ampiezza e/o profondità di conoscenze ed esperienze in campo tecnico, giuridico, amministrativo per studiare/impostare programmi e progetti relativi ai prodotti/servizi di competenza. Ampiezza della competenza necessaria per pianificare integrare e coordinare la realizzazione di prodotti/servizi o programmi/progetti, attraverso la gestione di processi/procedimenti e risorse. Necessaria per sviluppare e/o mantenere rapporti con interlocutori interni/esterni o per sviluppare e motivare le risorse umane Preparazione Tecnica Esperienza Eterogeneità dei processi/procedimenti Competenza Manageriale Orizzonte Temporale Impatto sul Contesto Socio/Economico Diversità Capacità nelle Relazioni Umane Valenza

15 Fattore Complessità Decisionale
E’ l’autonomia ed originalità del pensiero richieste alla Posizione per analizzare, valutare i problemi e proporre o decidere le necessarie azioni risolutive. Poiché alla base di ogni processo mentale c’è la conoscenza di fatti, norme e tecniche, la Complessità Decisionale è in rapporto percentuale con la Competenza (CD = % CO) Rigidità Normativa Contesto del Pensiero Vincoli e limiti posti dal contesto di riferimento inteso come quadro degli indirizzi normativi e regolamentari Complessità/variabilità dei problemi tecnico/operativi e gestionali e relativa difficoltà di risoluzione. Livello Gestionale Innovazione Difficoltà del Processo Mentale Livello di Analisi

16 Fattore Finalità E’ la responsabilità di un’azione e delle sue conseguenze e misura pertanto l’effetto di una Posizione sui risultati finali dell’organizzazione Livello Grado di indirizzo e controllo a cui si è soggetti in relazione al livello organizzativo di appartenenza (in coerenza con quanto previsto nel Regolamento di Ordinamento degli Uffici e dei Servizi). Valore in Euro, su base annuale, delle voci di bilancio (spese correnti e in conto capitale, entrate) maggiormente influenzate dalla Posizione. Grado di responsabilità sulla dimensione economica (remota, contributoria, diretta/condivisa, diretta primaria). Discrezionalità Delega Dimensione Influenzata Risultato Responsabilità Responsabilità Dimensione Economica (milioni)

17 La Metrica Hay PRINCIPI (Weber e Wundt)
Nel comparare oggetti non percepiamo una differenza assoluta, ma il rapporto in termini di grandezza degli oggetti comparati. La differenza non è indipendente dagli oggetti stessi, ma è relativa alla loro grandezza ed è una percentuale costante di uno di essi. La frazione costante che indica una differenza di percezione deve essere individuata sperimentalmente. Nel comparare job tale frazione costante è stata identificata, con il metodo Hay, pari ad 1/7 (circa il 15%). METRICA HAY

18 Driver di Valutazione Competenza Complessità Decisionale Finalità
FATTORI DRIVER ELEMENTI Preparazione Tecnica Esperienza Servizi/Prodotti Sistemi/Tecnologie Competenza Complessità Decisionale Finalità Funzioni/Processi/Procedimenti Assets/Risorse Competenza Manageriale Processi, Strutture e Dimensioni gestite Capacità nelle Relazioni Umane Rapporti interni ed esterni Tipologia rapporti con Fornitori/Autorità e Cittadini Personale coordinato e compiti di gestione Vincoli normativi ed organizzativi Contesto del Pensiero Piani/Politiche Normative e Regolamenti Progetti/Obiettivi Grado di Innovazione/ variabilità problemi Difficoltà del Processo Mentale Discrezionalità Correlata alla Complessità Decisionale Livello Organizzativo Autonomia Propositiva Entrate Spese Correnti Spese in Conto Capitale Dimensione Influenzata Dimensione Economica Responsabilità Livello di condivisione/contribuzione su finalità specifiche Diretta/Indiretta

19 Regole Applicative del Metodo Hay
Le differenze di step nella metrica Hay vanno interpretate come segue, in termini d percezione: Differenze di 1 step rappresentano differenze minime percepibili di contenuto del lavoro (nell’ambito di un determinato fattore). Differenze di 2 step rappresentano differenze chiaramente percepibili (tipiche ad esempio di quelle esistenti tra posizioni “capo/collaboratore”). Differenze di 3 o più step sono differenze normalmente colmabili, nell’ambito di percorsi di carriera, solo attraverso due o più promozioni intermedie in un arco temporale almeno decennale. Il metodo Hay definisce, inoltre, una serie di regole interpretative metriche e di composizione percentuale del punteggio tra i tre fattori, correlate: al livello di appartenenza (strategico, gestionale, di supervisione operativa e di esecuzione) alla natura del lavoro e dei suoi obiettivi (“line operativa”, “tecnostruttura”, “staff/supporto”, “studio e ricerca”), a parametri statisticamente determinati di natura oggettiva (classi dimensionali) o derivanti da principi organizzativi universalmente condivisi (ad es.: distanze capo/collaboratore). Tali regole consentono di raggiungere elevati livelli di congruenza interna ed esterna delle valutazioni prodotte.

20 Modalità di Applicazione del Metodo Hay nel Comune di Torino
La valutazione delle Posizioni Dirigenziali ed Organizzative è stata effettuata secondo un approccio differenziato, articolato nelle seguenti fasi: Valutazione “puntuale” su un campione sufficientemente esteso di Posizioni Dirigenziali (80), previa intervista ai titolari e descrizione Estensione della valutazione per comparazione/correlazione sulla restante popolazione di Posizioni, in particolare utilizzando il precedente impianto di valutazione definito con il metodo TO-Due, nonché le regole applicative del metodo Hay Tale approccio ha consentito di minimizzare costi e tempi di sviluppo del sistema e di garantire la congruenza con il precedente sistema di classificazione.