La valutazione.

Presentazione sul tema: "La valutazione."— Transcript della presentazione:

1 La valutazione

2 La valutazione è una produzione di giudizio messa in atto da un’organizzazione per prendere una decisione in merito ad un programma o un servizio Essa si articola in tre momenti canonici prima per decidere se vale la pena di avviare un nuovo progetto durante, per correggere eventuali errori di percorso a conclusione per monitorare i risultati raggiunti

3 I tempi Cosa si valuta Criterio di valutazione Azione Ex ante Il progetto Adeguatezza rispetto; - agli obiettivi - alle normative - agli standard Attivazione Accreditamento In itinere Il processo Efficienza rispetto: - agli step temporali - alla produttività dei sottoprocessi - alla produttività degli attori Riprogramma- zione dei processi Ex post Il risultato Efficacia : interna esterna Valutazione dei risultati

4 Criteri di valutazione
Produttività è la capacità di una organizzazione o di un sistema di trasformare risorse in prodotti o servizi Efficacia è la capacità di raggiungere gli obiettivi e di soddisfare le attese Efficienza è definita dalla ottimizzazione delle relazioni tra le risorse impiegate ovvero il grado di aderenza di un processo di produzione ad uno “standard” di ottimalità

5 Tipologie di efficienza
Efficienza tecnica è la capacità di una unità produttiva di raggiungere il massimo livello di output tecnicamente conseguibile data la quantità di input disponibili, il complesso di fattori ambientali rilevati ed un determinato standard qualitativo del prodotto Efficienza gestionale è la capacità di utilizzare quella combinazione di input che, dati il sistema dei prezzi relativi, minimizzi il costo totale nella produzione di determinati livelli qualitativi e quantitativi di output.

6 L’efficacia Fonte di verifica Tipologia Indicatori Interna Realiz-zazioni Risultati - Impatti specifici Gestori del sistema di erogazione del servizio (es. i docenti) Autoreferenziale (es. sistema di voti) Utenti del sistema (es. gli studenti) Customer satisfaction - Al termine di ogni segmento del processo - Alla fine del processo (es. valutazione della didattica) (es. laureandi) Terze parti Portfolio di competenze (es. PISA) Esterna Datori di lavoro Adeguatezza della formazione alle esigenze lavorative laureati Idem - tempi di attesa del primo lavoro - ulteriore formazione - carriera e retribuzione

7 Una classificazione di approcci per la valutazione
Valutazione basata sugli obiettivi Si basa sull’ipotesi di un cambiamento provocato da una causa su cui si agisce: la valutazione tende ad indagare se quel cambiamento si è verificato nel modo previsto Valutazione basata sui criteri di qualità Si basa sul criterio che esista un concetto di cosa sia un buon programma o un buon servizio rispetto : agli effetti ai processi al target Valutazione basata sul riconoscimento del successo Si considerano il contesto, gli attori, gli attuatori nella consapevolezza che ogni programma agisce in modo diverso a seconda dei luoghi in cui viene attuato

8 valutazione basata sul concetto di qualità
La Tipologia di valutazione Criteri di valutazione Qualità valutata dal cliente Qualità percepita aspettative Qualità professionale Qualità tecnica Obiettivi Qualità della gestione Qualità organizzativa risorse

9 Il quadro normativo Art.1 L.537/93 collegato alla legge finanziaria 1994 decreto legislativo n.29/1993 sul pubblico impiego carta dei servizi pubblici approvata dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri nell’art.5L537/93 - istituisce i nuclei di valutazione per l’Università - definisce i soggetti istituzionali cui vanno inviati i rapporti: MURST (oggi MIUR), CUN, CRUI - affida la valutazione del sistema all’Osservatorio Permanente previsto dalla legge 9 maggio 1989 L.370/99 istituisce il CNVS Comitato Nazionale per la Valutazione del Sistema Universitario L.286/06 artt Istituisce l’ANVUR Agenzia Nazionale di Valutazione del sistema Universitario e della Ricerca Agenzia Nazionale di Valutazione del sistema Universitario e della Ricerca

10 Il modello di valutazione CRUI
Indicatori di contesto dimensioni dell’Ateneo e delle Facoltà Anzianità di istituzione o attivazione Caratteristiche socioeconomiche del contesto Caratteristiche degli immatricolati Indicatori di risorse spesa Personale Edilizia Biblioteche Ricerca (finanziamenti) Indicatori di processo entrate Didattica Ricerca (numero di dipartimenti e personale afferente) Indicatori di prodotto Ricerca (prodotti)

11 Obiettivi del processo di valutazione
Valutare le performance Elaborazione di ranking Uno strumento per valutare le performance è Il Balanced Scorecard (BSC) Il Balanced Scorecard è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la mission e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. Il Balanced Scorecard venne sviluppato da Robert Kaplan e David Norton in un articolo del 1992 ("The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review), in cui gli autori proposero un approccio olistico alla misurazione delle performance aziendali che permettesse il superamento dei limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale.

12 Le prospettive di valutazione delle performance dell'impresa
la prospettiva finanziaria (financial perspective) - Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività; la prospettiva del consumatore (customer perspective) –L'obiettivo è il miglioramento dell'offerta e del servizio per il cliente; la prospettiva interna dell'impresa (business process perspective) –L'obiettivo è il miglioramento dei processi core; la prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective) –

13 Per ciascuna prospettiva risultano così individuati:
gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo; le misure: gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo; i target: i valori-obiettivo delle misure; le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi.

14 Il Balancedscorcard nel settore pubblico
Nel Pubblico le prospettive di valutazione, per adattarsi al diverso contesto, si trasformano in: prospettiva della Comunità o degli utenti, prospettiva dei processi interni, prospettiva dell’apprendimento e della crescita, prospettiva economico-finanziaria.

15 La qualità totale L’orientamento al cliente La gestione per processi
Il miglioramento continuo : la filosofia del Kaizen cambiamento che si ottiene a piccoli passi per cui il raggiungimento di un obiettivo costituisce il punto di partenza per il conseguimento del successivo. la filosofia del Kaizen si avvale della metodologia PDCA di approccio ai problemi La partecipazione e formazione a tutti i livelli e la costituzione dei circoli di qualità

16 La metodologia PDCA Plan: Pianificazione delle attività fissando obiettivi e metodi Do: individuazione delle risorse disponibili e delle attività per realizzare quanto progettato Check:verificare i risultati, confrontando la situazione precedente con i risultati conseguiti Act: avviare attività per mantenere o correggere i risultati ottenuti I Circoli di qualità Sono piccoli gruppi (4-10 persone) che svolgono attività di controllo della propria attività organizzativa

17 Valutazione dei servizi
Il servizio è reale nel momento stesso in cui viene erogato L’output è il servizio stesso e il suo processo di realizzazione Vi è contestualità tra erogazione e consumo Implica la partecipazione e il coinvolgimento del cliente Eterogeneità (le prestazioni dello stesso servizio variano da azienda ad azienda e da cliente a cliente da cui la limita possibilità di standardizzare

18 Dimensioni della qualità del servizio
Qualità tecnica: “che cosa” -soddisfazione dei bisogni primari Qualità relazionale: “come”- si eroga il servizio qualità ambientale: “dove” – ambiente fisico di riferimento Qualità dell’immagine: “da chi si riceve il servizio”- prestigio Qualità economica: “quanto si spende” per ottenere la soddisfazione Qualità organizzativa:concrete modalità con cui l’azienda opera per fornire il servizio

19 La misurazione della qualità
Modello degli scostamenti per il Marketing Modello delle 5 P per la Qualità totale La norma ISO 9004/2 per la Normazione

20 Modello degli scostamenti
Divario tra le aspettative dei clienti e la percezione di queste da parte del management (non sapere cosa vuole il cliente) Divario tra le percezioni dei dirigenti e le specifiche di qualità del servizio (standard errati di qualità) Divario tra le specifiche di qualità e le prestazioni effettive (mancanza di risorse) Divario tra la fornitura del servizio e le comunicazioni esterne (promesse che non corrispondono ai risultati) La qualità percepita dal cliente dipende dalla natura, dall’entità e direzione degli scostamenti 1-4

21 Il metodo Servqual Consiste in un questionario suddiviso in due sezioni La prima rileva le aspettative generali dei clienti in relazione ad una particolare categoria di servizi La seconda rileva i giudizi del cliente su un’azienda specifica erogatrice degli stessi servizi. Le opinioni sono espresse mediante una scala di valutazione a 7 valori con 1= completo disaccordo e 7= completo accordo Le differenze tra i due punteggi vengono ponderate con un peso di importanza dichiarato dal cliente distribuendo 100 punti tra le cinque dimensioni della qualità

22 La qualità nelle norme ISO 9000
ISO 9000 è un sistema di norme internazionali per l’assicurazione (o la garanzia) della qualità L’obiettivo è l’armonizzazione e l’univocità delle normative per la gestione della qualità Le norme sono state emesse dall’International Standard Organization Sono state adottate dal Comitè European de Normalisation cui aderisce l’Ente Italiano di Unificazione

23 Il modello delle 5P Il modello riunisce in un quadro unico i tre grandi ambiti coinvolti nella gestione della qualità: Cliente Azienda Concorrenza Si incentra sulla costante ricerca di un equilibrio dinamico tra le parti interessate poiché l’attenzione su una sola delle parti darebbe risultati parziali e inefficaci

24 La qualità prevista Che cosa desidera il cliente
Individuare i bisogni impliciti, espliciti e latenti attraverso: - indagini qualitative per cogliere stili di comportamento, criteri di scelta, priorità - indagini quantitative per ordinare le priorità, individuare i pesi relativi dei fattori di qualità L’obiettivo è definire e rappresentare un “profilo di qualità del servizio”

25 La qualità progettata quale servizio si vuole dare e come
Si definiscono le specifiche di qualità alle quali uniformare il servizio e gli standard di produzione Il Quality Function Deployment (QFD) è un procedimento che schematizza la fase di progettazione e ne rappresenta i vari passi da seguire Valutazione dei bisogni del cliente e definizione di importanza degli stessi Individuazione delle caratteristiche del processo di erogazione Ricerca degli incroci tra le esigenze e le caratteristiche del servizio Definizione degli standard di qualità

26 La qualità prestata come viene realmente erogato il servizio
L’obiettivo e di cogliere tempestivamente una non conformità (disservizio) rispetto a quanto progettato Assume grande importanza il sistema informativo per raccogliere, memorizzare ed elaborare i dati sulle prestazioni in tempi utili per evidenziare punti di forza e punti di debolezza

27 La qualità percepita che cosa il cliente ritiene di ricevere
E’ il momento di verifica di quanto si riesce a soddisfare il cliente. In questa fase si utilizzano le tecniche della Customer Satisfaction che si sviluppa secondo i seguenti passi Definizione degli obiettivi Raccolta dei dati interni Individuazione dei Fattori chiave: ricerca qualitativa Pianificazione ricerca quantitativa Definizione dei questionari Fase test Raccolta dei dati: ricerca quantitativa Analisi e interpretazione dei dati Rappresentazione dei risultati Dalla customer satisfaction derivano le fasi di customer redemption e customer retention

28 La qualità paragonata come si posiziona il servizio rispetto a quello dei concorrenti
Analisi della concorrenza attraverso il confronto diretto e il monitoraggio continuo - del servizio e delle sue caratteristiche - del processo e delle specifiche di qualità - del sistema di erogazione del servizio - della percezione del cliente Ricerca del benchmarking cioè ricerca delle realtà migliori non solo nella concorrenza diretta ma anche in settori diversi