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Università di Roma TOR VERGATA sede di Tivoli ASL RM/G Master in Management Infermieristico per le funzioni di coordinamento C.I. Politiche di programmazione.

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1 Università di Roma TOR VERGATA sede di Tivoli ASL RM/G Master in Management Infermieristico per le funzioni di coordinamento C.I. Politiche di programmazione e formazione in sanità Docente: Dr. Eros Manoni

2 C.I. Politiche di programmazione e formazione in sanità modalità per lesecuzione dellesame Consiste in un progetto organizzativo elaborato da ogni singolo studente Consiste in un progetto organizzativo elaborato da ogni singolo studente Rappresenta lelaborazione dei contenuti espressi in aula Rappresenta lelaborazione dei contenuti espressi in aula Segue un preciso schema Segue un preciso schema Va inviato a questo solo e unico indirizzo di posta elettronica Va inviato a questo solo e unico indirizzo di posta

3 modalità per lesecuzione dellesame schema da seguire per lelaborazione 1. ANALISI DELLA SITUAZIONE, INDIVIDUAZIONE DELLE CRITICITA' O DEL PROBLEMA; 2. RICERCA DI ALTRE ESPERIENZE, RICERCA BIBLIOGRAFICA O DELLE EVIDENZE SCIENTIFICHE IN MERITO; 3. IL PROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE, I RELATIVI OBIETTIVI GENERALE E SPECIFICI;

4 modalità per lesecuzione dellesame schema da seguire per lelaborazione 4. LE RISORSE NECESSARIE E ANALISI DEI COSTI E CONFRONTO CON LA SITUAZIONE PRECEDENTE 5. I LIVELLI DI RESPONSABILITA' E LE RELATIVE NORME DI RIFERIMENTO, 6. GLI INTERVENTI STRUTTURALI E SUI PROCESSI;

5 modalità per lesecuzione dellesame schema da seguire per lelaborazione 7. LE AZIONI FORMATIVE DA PROGRAMMARE, LEGATE ALLO SVILUPPO DEL PROGETTO; –STABILIRE LE MODALITA DI VALUTAZIONE DELLE CONOSCENZE E GLI INDICATORI DELLE STESSE –INDICARE QUALI SONO I CONTENUTI DELLE AZIONI E LE EVIDENZE DA CUI QUESTE SONO STATE TRATTE –SPIEGARE NEL DETTAGLIO COME LO STESSO SARA SVOLTO –INDICARE COME SARA VALUTATO LAPPRENDIMENTO E LADZIONE NELLA PRATICA DI QUANTO APPRESO

6 modalità per lesecuzione dellesame schema da seguire per lelaborazione 8. INDICATORI DI RIFERIMENTO 9. I RISULTATI ATTESI; 10. IL CRONOGRAMMA RIPORTANTE I RESPONSABILI DI OGNI SINGOLA FASE, BIBLIOGRAFIA

7 contenuti Analisi e sviluppo delle competenze professionali Analisi e sviluppo delle competenze professionali Cenni sullattività manageriale e sulla organizzazione sanitaria Cenni sullattività manageriale e sulla organizzazione sanitaria Attività di docenza e consulenza Attività di docenza e consulenza Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Etica nella formazione Etica nella formazione

8 Analisi e sviluppo delle competenze professionali Ho bisogno di chiarirmi le idee: Cosa sono le competenze? E quelle professionali? Quali sono le competenze professionali? Come si sviluppano?

9 Analisi e sviluppo delle competenze professionali Cosa sono le competenze? (competence) Da competere: gareggiare, concorrere, misurarsi Da competere: gareggiare, concorrere, misurarsi anche come discutere, questionare anche come discutere, questionare Piena capacità di orientarsi in un determinato campo Piena capacità di orientarsi in un determinato campo Il complesso delle attribuzioni inerenti ad un ufficio o ad una mansione Il complesso delle attribuzioni inerenti ad un ufficio o ad una mansione

10 Esistono competenze che derivano dal ruolo che una persona ricopre e competenze che si originano dai processi in funzione dei quali il ruolo si integra Esistono competenze che derivano dal ruolo che una persona ricopre e competenze che si originano dai processi in funzione dei quali il ruolo si integra Ma che cosè il ruolo? Ma che cosè il ruolo? Analisi e sviluppo delle competenze professionali Cosa sono le competenze? (competence) 2

11 Latteggiamento assunto dallindividuo in rapporto alla funzione esercitata ed alla interazione tra i comportamenti dei componenti del gruppo o sistema sociale di cui egli fa parte. (Devoto-Oli) Comportamenti stabiliti formalmente in base alla natura dellufficio ricoperto e alle responsabilità assegnate. Comportamenti stabiliti formalmente in base alla natura dellufficio ricoperto e alle responsabilità assegnate. Analisi e sviluppo delle competenze professionali Concetto di ruolo (role)

12 Analisi e sviluppo delle competenze professionali Cosa e quali sono le competenze professionali? Dove ero rimasto?... Rappresentate dalla combinazione di conoscenze, capacità e orientamenti gestionali richiesta dai processi che si svolgono in una azienda sanitaria

13 Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali comprendono competenze individuali: sono linsieme di conoscenze capacità ed esperienze che competenze di processo: allinterno di una organizzazione vengono richiesti in base agli orientamenti gestionali Danno luogo a prestazioni individuali e collettive efficaci di alto gradimento per i clienti

14 Linsieme dei modelli concettuali, teorie, metodi, strumenti e tecniche acquisite attraverso la formazione di base, laggiornamento e lesperienza, applicate al fine di raggiungere gli obiettivi di processo o di ruolo Fondamentale è laspetto applicativo delle c. p. mediante processo di nursing Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali comprendono 1. Le conoscenze professionali

15 Linsieme delle abilità professionali personali che vengono tradotte in azioni e comportamenti direttamente collegati alle prestazioni erogate Es: Diagnosi – pianificazione – intervento Es: Diagnosi – pianificazione – intervento Imprescindibile è lacquisizione di capacità relazionali Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali comprendono 2. Le capacità

16 Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali comprendono 3. Orientamento gestionale Svolgere il proprio ruolo allinterno della missione, della visione e dei valori fondamentali dellazienda nel rispetto dei principi umani nel contesto storico; Es: La fruibilità dei servizi offerti La qualità del servizio La qualità del servizio Lefficienza Lefficienza

17 Alla base di: 1. conoscenze professionali 1. conoscenze professionali 2. capacità 2. capacità 3. o rientamento gestionale 3. o rientamento gestionale Vi sono Risorse intangibili, sapere e capitale umano Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali sono costituite da quelle individuali e di processo

18 Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali Risorse intangibili, conoscenza e capitale umano Le persone sono origine e fine dei processi sociali ed economici Esprimono bisogni che motivano lesistenza di unattività chiamata a combinare in modo razionale risorse limitate Valutano ladeguatezza di tale attività in ragione del soddisfacimento di quei bisogni

19 Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali Le persone come capitale e patrimonio aziendale Attività assistenziali: centralità delluomo come fruitore e come operatore Attività assistenziali: centralità delluomo come fruitore e come operatore Elevata intensità di contatto: la qualità della relazione è una determinante nellefficacia finale dei servizi Elevata intensità di contatto: la qualità della relazione è una determinante nellefficacia finale dei servizi Elevata specializzazione Elevata specializzazione Lautonomia professionale porta a collegare la qualità dei servizi a quella dei professionisti che la erogano Lautonomia professionale porta a collegare la qualità dei servizi a quella dei professionisti che la erogano

20 Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali Le altre componenti del Capitale intangibile : Capitale organizzativo: know how codificato in regole consolidate (routine organizzativa), coerenza della struttura con gli obiettivi aziendali, la capacità dellorganizzazione di valorizzare le proprie risorse umane e di innovare Capitale organizzativo: know how codificato in regole consolidate (routine organizzativa), coerenza della struttura con gli obiettivi aziendali, la capacità dellorganizzazione di valorizzare le proprie risorse umane e di innovare

21 Capitale di mercato o relazionale: relazioni con il mercato di riferimento, fornitori, interlocutori. Elementi del capitale di mercato sono la riconoscibilità dellazienda sul mercato, i marchi, i sistemi di gestione della clientela, i canali distributivi, ecc. Capitale di mercato o relazionale: relazioni con il mercato di riferimento, fornitori, interlocutori. Elementi del capitale di mercato sono la riconoscibilità dellazienda sul mercato, i marchi, i sistemi di gestione della clientela, i canali distributivi, ecc. Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali Le altre componenti del Capitale intangibile :

22 Analisi e sviluppo delle competenze professionali lo sviluppo delle competenze Management delle competenze Il sapere è fonte di valore se porta ad un miglioramento delle prestazioni lavorative Il collegamento tra competenze individuali e competenze organizzative costituisce lambito di azione delle attività manageriali incentrate sullo sviluppo e sul controllo della conoscenza per gli obiettivi aziendali Realizzazione di un processo di gestione da parte dei coordinatori e dirigenti nella azienda sanitaria

23 Analisi e sviluppo delle competenze professionali lo sviluppo delle competenze Management delle competenze 2 Fasi del processo Definizione delle competenze necessarie Definizione delle competenze necessarie Mappatura delle competenze esistenti Mappatura delle competenze esistenti Diagnosi Diagnosi Scelte di gestione, attuazione e sistema premiante Scelte di gestione, attuazione e sistema premiante Diffusione delle competenze Diffusione delle competenze Deposito delle competenze Deposito delle competenze

24 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 1. Definizione delle competenze Alla luce delle richieste definite dal piano sanitario nazionale e regionale, della pianificazione strategica dellazienda si definiscono le competenze nel breve-medio termine. Le figure infermieristiche dirigenziali possono considerare prioritarie alcune competenze tecnico-professionali (problem solving, processi decisionali), organizzative (allocazione delle risorse umane, pianificazione delle attività, gestione degli imprevisti) e relazionali (gestione dei conflitti, motivazione dei collaboratori)

25 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 2. Mappatura delle competenze esistenti Si attua traducendo le competenze richieste per area e per ruolo professionale in comportamenti osservabili, cioè in indicatori, e procedendo a un sistematico inventario: Es. nella gestione dellassistenza il personale si attiene alle procedure e alle linee guida predefinite? Vengono predisposti piani di lavoro e piani di attività? Vengono specificati gli obiettivi, il tempo, le azioni previste e le risorse necessarie nel piano di lavoro?

26 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 3. Diagnosi Consiste nel confronto tra le competenze definite necessarie e quelle possedute dagli operatori in causa Individua le distanze da colmare per garantire allazienda le competenze ritenute indispensabili e coerenti con la strategia

27 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 4. Scelte strategiche di gestione Si basano sulla diagnosi effettuata e si traduce con un piano di azione; Una scelta può essere un investimento attuato con corsi, seminari, utilizzo di consulenti esterni. Altra scelta possibile è il consolidamento di certe competenze attraverso lo scambio di conoscenze ed esperienze ad es. relative alla documentazione infermieristica. Il piano di azione delle scelte strategiche va sottoposto alla verifica dellimpatto sullorganizzazione

28 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 5. Adozione di un sistema premiante Che riconosca le competenze ritenute primarie e limpegno nel loro proficuo apprendimento

29 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 6. Diffusione delle competenze Un progetto realizzato con successo in una unità operativa, può essere comunicato ad operatori di altre unità operative Il servizio infermieristico potrebbe attuare un sistema di monitoraggio che permetta di ricercare nellazienda gli operatori capaci di innovazione

30 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 7. Deposito delle competenze Sistemi informativi o manuali possono contenere tali progetti affinché possano diventare un patrimonio comune cui attingere, da rinnovare

31 Il processo descritto è circolare, cioè va sottoposto a monitoraggio continuo per verificare che proceda nella giusta direzione. Tutti gli interessati devono ricevere i relativi feedback cosi da poter migliorare le azioni da mettere in atto Tutti gli interessati devono ricevere i relativi feedback cosi da poter migliorare le azioni da mettere in atto Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze Caratteristiche del processo

32 la competenza professionale è costituita dalle attribuzioni specifiche per la posizione che si occupa in una organizzazione la competenza professionale è costituita dalle attribuzioni specifiche per la posizione che si occupa in una organizzazione annette le competenze individuali che saranno declinate nella organizzazione per rispondere alla mission della azienda annette le competenze individuali che saranno declinate nella organizzazione per rispondere alla mission della azienda si esplicano attraverso azioni e relazioni si esplicano attraverso azioni e relazioni si sviluppano attraverso un processo sistematico si sviluppano attraverso un processo sistematico Analisi e sviluppo delle competenze professionali riassumendo

33 Qual è la competenza di un addetto al servizio di cassa di un supermercato? Qual è la competenza professionale di un infermiere? Qual è, nel dettaglio, la competenza di un infermiere addetto al servizio di endoscopia? Non sono sicuro di aver ben capito

34 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo Analisi del ruolo Analisi di processo Analisi di processo Analisi organizzativa Analisi organizzativa

35 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Ruolo dellinfermiere con master in management Nellambito delle funzioni dellinfermiere (DM 739/94 e succ. mod.) il master sviluppa competenze nella gestione di Persone e relazioni Persone e relazioni Budget Budget Informazioni e comunicazioni Informazioni e comunicazioni Processi, progetti e valutazioni Processi, progetti e valutazioni La ricerca La ricerca

36 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore ANALISI DEL RUOLO AREA DI ATTIVITA: pianificazione, gestione, gestione, organizzazione, organizzazione, direzione, direzione, sviluppo delle risorse umane, sviluppo delle risorse umane, controllo controllo AREA DI RESPONSABILITA: organizzativa, personale personale

37 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore analisi del ruolo AREA DEI RISULTATI: efficienza, efficacia efficacia Altre implicazioni riguardano: interazione e scambio con persone che hanno altro interazione e scambio con persone che hanno altro ruolo ruolo cambio di ruolo rispetto le aspettative di coloro che cambio di ruolo rispetto le aspettative di coloro che si relazionano si relazionano

38 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA: Pianificazione Definizione e revisione della domanda di assistenza infermieristica e di prestazioni alberghiere Pianificazione dellorario di lavoro e delle assenze programmate del personale infermieristico e di supporto. Resoconto periodico dellorario di lavoro e delle assenze

39 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA: Gestione Mantenimento dei modelli di servizio stabiliti Redazione di report periodici sullandamento dellassistenza infermieristica e del servizio alberghiero.

40 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA: Organizzazione 1 Definizione del sistema organizzativo dellassistenza infermieristica Predisposizione, adozione e revisione insieme al gruppo, di strumenti di organizzazione dellassist. Inf.ca e alberghiera Partecipazione alla predisposizione, adozione e revisione di strumenti di lavoro interdisciplinari Gestione del passaggio di informazioni assistenziali e organizzative tra i membri del gruppo

41 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA: Organizzazione 2 Predisposizione, adozione e revisione di strumenti di documentazione dellassistenza infermieristica, tenuta della documentazione clinica Gestione dei rapporti con i servizi per lapprovvigionamento farmaci, presidi e materiale vario. Gestione delle scorte Cura della conservazione e del miglioramento dei locali e degli arredi

42 Gestione dei rapporti con altre unità operative e altri presidi Svolgimento della funzione di preposto prevista dalla legislazione sulla tutela della salute dei lavoratori, con riferimento alla verifica periodica della sicurezza dellambiente Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA: Organizzazione 3

43 Tenuta delle riunioni del personale infermieristico e di supporto, partecipazione alle riunioni interdisciplinari a livello di unità operativa Svolgimento delle attività di referente previste dalla Carta dei Servizi con particolare riferimento allinformazione degli utenti e alla ricezione delle loro osservazioni sulla qualità dellassistenza ricevuta Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA: Direzione 1

44 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA: Direzione 2 Promozione della motivazione del personale al raggiungimento degli obiettivi aziendali, uso dellautorità formale Gestione dei conflitti tra i membri del gruppo Utilizzo della delega agli infermieri per lo svolgimento di proprie attività gestionali e organizzative

45 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA: Sviluppo delle risorse umane Orientamento, inserimento e valutazione del personale neoassunto Concorso alla pianificazione e attuazione di iniziative di formazione permanente e di aggiornamento professionale Aggiornamento periodico sulle innovazioni organizzative, assistenziali e tecnologiche Concorso allattività di tirocinio degli studenti infermieri, OTA, OSS, ecc. Promozione e partecipazione a iniziative di ricerca in campo assistenziale, alberghiero, organizzativo

46 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA: Valutazione e controllo Valutazione della qualità dellassistenza e alberghiera Valutazione del personale assegnato Segnalazione o gestione diretta di problemi disciplinari Valutazione della qualità percepita dai clienti interni ed esterni Valutazione e controllo dei servizi dati in appalto Stesura della relazione annuale sulle attività infermieristiche e alberghiere dellunità operativa

47 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI RESPONSABILITÀ Congruenza con un impegno assunto o con un comportamento, in quanto importa e sottintende laccettazione di ogni conseguenza Organizzativa: obbligo o dovere di rispondere a unautorità del proprio lavoro Personale: affidabilità ad assumersi obblighi legati al proprio ruolo

48 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore ANALISI DI PROCESSO Modo di fare rispetto ad un determinato fine È quindi il meccanismo operativo che determina lattività organizzativa nellassunzione di fattori di ingresso, loro amministrazione, gestione, organizzazione, e trasformazione in servizi in uscita Insieme delle attività e procedure utilizzate per erogare lassistenza

49 Meccanismo di processo assistenziale – di coordinamento OUTPUT OUTPUTINPUT OUTCOME OUTCOME PROCESSO PROCESSO Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo

50 Consente di osservare, valutare, modificare le procedure attraverso le quali viene assicurata lassistenza/attività di gestione Consente di osservare, valutare, modificare le procedure attraverso le quali viene assicurata lassistenza/attività di gestione Promozione della salute Promozione della salute Cura e assistenza Cura e assistenza Cure palliative Cure palliative Organizzazione delle attività lavorative Organizzazione delle attività lavorative Riabilitazione Riabilitazione Gestione del personale Gestione del personale Attività formativa Attività formativa Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore ANALISI DI PROCESSO

51 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo Come strumento di diagnosi Partendo dai servizi in uscita, osservando le attività e i risultati, è possibile fare una valutazione del processo (efficace, efficiente, pertinenza dei risultati) Identificare le carenze a livello tecnico-operativo, manageriale - organizzativo Intervenire sui problemi seguendo il criterio della priorità

52 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo ANALISI DEL PROBLEMA SANITARIO A livello tecnico - operativo: A livello tecnico - operativo: Manca la conoscenza? Manca la conoscenza? È un problema di ricerca? È un problema di ricerca? È un problema di diffusione delle conoscenze? È un problema di diffusione delle conoscenze? È un problema di formazione? È un problema di formazione? Mancano le motivazioni? Mancano le motivazioni? Mancano le abilità? Mancano le abilità?

53 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo ANALISI DEL PROBLEMA SANITARIO A livello manageriale - organizzativo: A livello manageriale - organizzativo: Ci sono carenze nella programmazione? Ci sono carenze nella programmazione? Mancano i dati? Mancano i dati? Mancano le persone giuste? Mancano le persone giuste? Mancano gli incentivi? Mancano gli incentivi? Mancano le risorse? Mancano le risorse?

54 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo ANALISI DEL PROBLEMA SANITARIO A livello politico normativo - istituzionale: A livello politico normativo - istituzionale: Mancano le leggi? Mancano le leggi? Mancano i regolamenti? Mancano i regolamenti? Mancano le istituzioni? Mancano le istituzioni?

55 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo del problema sanitario Come selezionare i problemi: criteri di priorità a) Rilevanza del problema: gravità e frequenza (incidenza e prevalenza) b) Qualità delle soluzioni: efficacia ed economicità c) Fattibilità delle soluzioni d) Coerenza con leggi, piano sanitario nazionale, regionale, obiettivi aziendali

56 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo del problema sanitario Costruire indicatori di processo specificare procedure e criteri (chi fa che cosa e come) specificare procedure e criteri (chi fa che cosa e come) Individuare le azioni fondamentali Individuare le azioni fondamentali Definire gli standard (termini di riferimento) Definire gli standard (termini di riferimento) Stabilire quali dati raccogliere e come Stabilire quali dati raccogliere e come LINEE GUIDA LINEE GUIDA

57 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore ANALISI ORGANIZZATIVA Studia le relazioni esistenti tra le persone, i ruoli, e la struttura organizzativa Studia lorganizzazione del lavoro allinterno delle strutture organizzative Permette di rilevare le peculiarità del sistema e di analizzarne le variabili

58 Analisi organizzativa Il contributo dellanalisi organizzativa del personale Concezione classica: primato dellorganizzazione su tutto, luomo è un soggetto passivo, sacrificato alle esigenze, alle regole ed agli interessi della struttura. Si privilegia la produzione e tutte le attività ad essa legate, lefficientismo caratterizza lazione del professionista

59 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi organizzativa Il contributo dellanalisi organizzativa del personale Concezione sociale: si privilegia la persona, penalizzando lorganizzazione; si sviluppa il benessere individuale, la professionalità, la soddisfazione in ambito lavorativo: lorganizzazione è adattata alle esigenze individuali Concezione sociale: si privilegia la persona, penalizzando lorganizzazione; si sviluppa il benessere individuale, la professionalità, la soddisfazione in ambito lavorativo: lorganizzazione è adattata alle esigenze individuali Lanalisi organizzativa: privilegia le interazioni tra persone, e tra persona e organizzazione allo scopo di creare le condizioni migliori affinché si possano attuare attività, procedure, piani di lavoro Lanalisi organizzativa: privilegia le interazioni tra persone, e tra persona e organizzazione allo scopo di creare le condizioni migliori affinché si possano attuare attività, procedure, piani di lavoro

60 Concetto di management È linsieme di tecniche e strumenti o particolari abilità attraverso le quali si può intraprendere lattività gestionale.

61 Scopo e competenze del manager Stabilire e conseguire gli obiettivi dellorg. avvalendosi di abilità: comunicative(di consultazione, negoziazione, gestione dei conflitti), gestionali rispetto gli obiettivi, del personale, dei progetti, economiche, della finanza e della contabilità nella pianificazione strategica e nel marketing nellassicurare la qualità

62 Il processo di management 1. Rilevazione dellesistenza di un problema 2. Raccolta dei dati su quel problema 3. Ipotizzare delle soluzioni 4. Valutare i risultati 5. Prendere le opportune decisioni

63 Management e organizzazione Le logiche del management possono venire applicate nelle ORGANIZZAZIONI SANITARIE: insieme di persone e beni orientati per raggiungere specifici obiettivi - strut. strettamente burocratiche con chiari rapporti gerarchici di controllo e comando con regole rigide, - strut. strettamente burocratiche con chiari rapporti gerarchici di controllo e comando con regole rigide, - strut. più elastiche con ampi margini di discrezionalità per quel che concerne la responsabilità decisionale degli operatori sanitari - strut. più elastiche con ampi margini di discrezionalità per quel che concerne la responsabilità decisionale degli operatori sanitari

64 Management e organizzazione Struttura organizzativa È il supporto formale al processo manageriale Definisce il sistema di lavoro e delle comunicazioni delineando funzioni e responsabilità individuali e di gruppo, procedure Esiste una struttura organizzativa informale basata sulle relazioni personali che esercita un certo controllo interno al gruppo e che ha propri canali di comunicazione

65 Management e organizzazione La struttura organizzativa formale 1. Modello gerarchico/burocratico: definisce chiaramente le linee di autorità e di responsabilità con una divisione dei compiti e delle responsabilità, livelli di specializzazione, ruoli e standard di comportamento.

66 Fa riferimento al primato della norma quale strumento di organizzazione e di orientamento dei singoli. Nasce con il positivismo e lingresso delle grandi organizzazioni in campo industriale (Taylor e Weber) La burocrazia è un metodo di organizzazione razionale e di efficienza amministrativa, basata sulla normazione preventiva che garantisce la razionalità e limparzialità. Management e organizzazione La struttura organizzativa formale Modello gerarchico

67 Le norme razionali controllano le inefficienze, limparzialità crea condizioni di oggettività e trasparenza dellazione amministrativa ed elimina comportamenti personali, quindi garantisce che gli utenti (interni ed esterni) siano trattati tutti allo stesso modo. Dalla normazione preventiva deriva la specializzazione dei ruoli(poche e precise mansioni) e una maggiore gerarchia per coordinare la frammentazione dei ruoli che ne deriva Management e organizzazione La struttura organizzativa formale Modello gerarchico

68 Management e organizzazione La struttura organizzativa formale Modello gerarchico Limiti del modello gerarchico È funzionale a contesti stabili È funzionale a contesti stabili Non cè spazio per lautonomia professionale Non cè spazio per lautonomia professionale Non consente personalizzazione delle prestazioni Non consente personalizzazione delle prestazioni Non considera le dinamiche interpersonali nella complessità del servizio Non considera le dinamiche interpersonali nella complessità del servizio La certezza formale acquisisce maggior valore rispetto alla funzionalità aziendale La certezza formale acquisisce maggior valore rispetto alla funzionalità aziendale Induce a orientare limpegno su compiti, mansioni, responsabilità per atti piuttosto che sui risultati Induce a orientare limpegno su compiti, mansioni, responsabilità per atti piuttosto che sui risultati

69 Management e organizzazione La struttura organizzativa formale Modello adattivo 2. Modello adattivo/organico: dà grande importanza alla struttura informale, ricerca la soddisfazione e la creatività, predilige relazioni flessibili. a. Forma libera: il controllo e la pianificazione sono centralizzate e costituiscono un nucleo stabile, le funzioni e le attività sono decentrate e piuttosto flessibili, particolare importanza è data al giudizio indipendente e allautoregolamentazione

70 b. Management collegiale: il gruppo dirigenziale ha responsabilità collettiva e ogni membro ha responsabilità per area funzionale. Incoraggia la pianificazione a lungo termine, limita la leadership, tutti i membri sono informati sulla realtà delle singole aree funzionale; allo stesso tempo rallenta il processo decisionale, le comunicazioni avvengono in senso verticale, si limita la creatività del singolo. Management e organizzazione La struttura organizzativa formale Modello adattivo

71 c. Project management: si lavora per la realizzazione di progetti molto ampi o a lunga scadenza o in cui il problema tende a ripresentarsi. Le attività correlate ai progetti vengono espletate dal gruppo funzionale che fa riferimento al capo progetto, tutti gli operatori rispondono direttamente a lui. Può gestire uno o pochi progetti, scarso interscambio tra i progetti e uso inefficiente degli elementi di produzione Management e organizzazione La struttura organizzativa formale Modello adattivo

72 d. Task force: per progetti speciali, il personale viene selezionato da un pool già esistente e vengono assegnati temporaneamente compiti di solito di analisi, ricerca e pianificazione. Permette al personale con qualifiche particolari di mettere in atto le proprie competenze e di utilizzarle nel progetto rinnovando le attività abituali. Talvolta produce un distacco dal gruppo di lavoro. Management e organizzazione La struttura organizzativa formale Modello adattivo

73 e. Matrice: si lavora per progetto, il manager risponde ai propri superiori ma lavora in maniera indipendente, necessita della collaborazione del direttore funzionale che dispone delle risorse, per questo il processo decisionale coinvolge vari livelli della struttura. Management e organizzazione La struttura organizzativa formale Modello adattivo

74 Management e organizzazione La pianificazione organizzativa Analisi dellambiente e del sistema organizzativo aziendale Analisi dellambiente e del sistema organizzativo aziendale Esplicitazione della missione, visione e valori guida Esplicitazione della missione, visione e valori guida Determinazione di obiettivi specifici, poliennali - annuali e formulazione di raccomandazioni per la loro realizzazione Determinazione di obiettivi specifici, poliennali - annuali e formulazione di raccomandazioni per la loro realizzazione Preparazione del personale affinché sia in grado di perseguire gli obiettivi Preparazione del personale affinché sia in grado di perseguire gli obiettivi

75 Management e organizzazione Due peculiarità nella gestione organizzativa delle aziende sanitarie Gli operatori in sanità sono in gran numero professionisti. Nellambito della propria attività lavorativa hanno un livello distruzione avanzato, conoscenze specifiche e specialistiche, esercitano autonomia professionale (personalizzazione delle prestazioni) Gli operatori in sanità sono in gran numero professionisti. Nellambito della propria attività lavorativa hanno un livello distruzione avanzato, conoscenze specifiche e specialistiche, esercitano autonomia professionale (personalizzazione delle prestazioni) Lo statuto pubblico dei rapporti di lavoro allinterno della maggior parte delle aziende del sistema sanitario. Lo statuto pubblico dei rapporti di lavoro allinterno della maggior parte delle aziende del sistema sanitario.

76 Management e organizzazione La struttura organizzativa che ne deriva Deve tener conto delle decisioni relative allautonomia professionale che in quanto tali non sono sottoposte a logiche gerarchiche ma alla responsabilità professionale del governo clinico Deve tener conto delle decisioni relative allautonomia professionale che in quanto tali non sono sottoposte a logiche gerarchiche ma alla responsabilità professionale del governo clinico Le prestazioni lavorative e la loro organizzazione risentono invece della supervisione del responsabile Le prestazioni lavorative e la loro organizzazione risentono invece della supervisione del responsabile

77 Management e organizzazione Il sistema delle professioni… Il sistema delle professioni costituisce il perno della divisione del lavoro in ambito sanitario Il sistema delle professioni costituisce il perno della divisione del lavoro in ambito sanitario Lappartenenza agli ordini e ai collegi è un requisito specifico Lappartenenza agli ordini e ai collegi è un requisito specifico La certificazione delle competenze passa attraverso liscrizione allordine o collegio che spesso ha dimostrato scarsa efficacia nel controllo La certificazione delle competenze passa attraverso liscrizione allordine o collegio che spesso ha dimostrato scarsa efficacia nel controllo Spesso la certificazione è operata nel passato e mai più messa in discussione Spesso la certificazione è operata nel passato e mai più messa in discussione I processi di professionalizzazione si accompagnano alla ridefinizione dei rapporti tra le professioni I processi di professionalizzazione si accompagnano alla ridefinizione dei rapporti tra le professioni

78 Si dimostra dinamico nellistituzione di nuove figure, ma rigido nella revisione dinamica dei confini tra le diverse professioni Si dimostra dinamico nellistituzione di nuove figure, ma rigido nella revisione dinamica dei confini tra le diverse professioni Il sistema delle professioni assume le competenze dichiarate senza apprezzare grado e qualità Il sistema delle professioni assume le competenze dichiarate senza apprezzare grado e qualità Le competenze prese in considerazione sono relative alle conoscenze tecniche, attenzione molto minore è data dalle competenze di tipo comportamentale e alla certificazione delle esperienze acquisite. Le competenze prese in considerazione sono relative alle conoscenze tecniche, attenzione molto minore è data dalle competenze di tipo comportamentale e alla certificazione delle esperienze acquisite. Management e organizzazione Il sistema delle professioni…

79 … e lanalisi delle competenze professionali Il sistema delle professioni sanitarie non rappresenta un sistema efficace di rappresentazione e codificazione delle competenze individuali perché: Lesperienza mostra che non sempre ciascun appartenente ad una data professione abbia competenze da essa previste (crescente base cognitiva e specializzazione) Lesperienza mostra che non sempre ciascun appartenente ad una data professione abbia competenze da essa previste (crescente base cognitiva e specializzazione) Management e organizzazione - Il sistema delle professioni…

80 Due professionisti che abbiano seguito gli stessi percorsi formativi, col passare del tempo possono essere portati anche a seguito di esperienze di lavoro ad esercitare e sviluppare competenze anche molto diverse Due professionisti che abbiano seguito gli stessi percorsi formativi, col passare del tempo possono essere portati anche a seguito di esperienze di lavoro ad esercitare e sviluppare competenze anche molto diverse Viceversa, le esperienze di lavoro possono portare a far sì che le stesse identiche attività siano svolte da persone che avevano formazione anche assai diversa Viceversa, le esperienze di lavoro possono portare a far sì che le stesse identiche attività siano svolte da persone che avevano formazione anche assai diversa Management e organizzazione - Il sistema delle professioni… … e lanalisi delle competenze professionali

81 Management e organizzazione La gestione organizzativa delle autonomie professionali Meccanismi di coordinamento: Ladattamento reciproco (delega) Ladattamento reciproco (delega) La supervisione diretta La supervisione diretta La standardizzazione dei processi di lavoro La standardizzazione dei processi di lavoro La standardizzazione degli output La standardizzazione degli output La standardizzazione delle capacità dei lavoratori(gestione delle conoscenze) La standardizzazione delle capacità dei lavoratori(gestione delle conoscenze)

82 Management e organizzazione La delega È lo strumento utilizzato per adattare lorganizzazione ai cambiamenti E latto mediante il quale una persona conferisce ad unaltra, suo diretto collaboratore, la capacità di eseguire una prestazione che rientra nella responsabilità del primo N.B. con la delega la responsabilità dellesecuzione della prestazione è del delegato, ma il delegante resta il responsabile ultimo dellassolvimento di tutti i suoi compiti

83 Management e organizzazione Vantaggi della delega Risparmio di tempo ed energie per concentrarsi su problemi con maggiore priorità Risparmio di tempo ed energie per concentrarsi su problemi con maggiore priorità Conferisce maggiore responsabilità al collaboratore delegato con probabile incremento di professionalità e autonomia (maggiore soddisfazione e aumento delle prestazioni) Conferisce maggiore responsabilità al collaboratore delegato con probabile incremento di professionalità e autonomia (maggiore soddisfazione e aumento delle prestazioni) La delega deve essere condivisa La delega deve essere condivisa

84 Management e organizzazione Esempi di delega Inf. Dir. – C.S. Controllo di gestione: monitoraggio dellorario, delle ferie, dello straordinario Controllo di gestione: monitoraggio dellorario, delle ferie, dello straordinario Controllo di qualità: monitoraggio e rilevazione degli eventi critici in area clinica, nella gestione del personale Controllo di qualità: monitoraggio e rilevazione degli eventi critici in area clinica, nella gestione del personale

85 Management e organizzazione Esempi di delega C.S. – Inf. Rappresentanza dellU.O. in gruppi Rappresentanza dellU.O. in gruppi Rilevazione delle scorte dei farmaci e presidi Rilevazione delle scorte dei farmaci e presidi

86 Management e organizzazione Esistono responsabilità non delegabili Pianificazione strategica Pianificazione strategica Provvedimenti disciplinari Provvedimenti disciplinari Attività che comportano diffusione di informazioni di natura confidenziale Attività che comportano diffusione di informazioni di natura confidenziale

87 Management e organizzazione Come avviene il processo di delega Pianificazione: che cosa delegare, a chi, perché lui, per quanto tempo Pianificazione: che cosa delegare, a chi, perché lui, per quanto tempo Conferimento: precisa definizione delle attività e responsabilità delegate, degli obiettivi, del tempo, criteri di misurazione/valutazione Conferimento: precisa definizione delle attività e responsabilità delegate, degli obiettivi, del tempo, criteri di misurazione/valutazione Supporto: che non limiti la autonomia del delegato Supporto: che non limiti la autonomia del delegato Valutazione: della congruenza dei risultati, e delle azioni che ha svolto il delegato Valutazione: della congruenza dei risultati, e delle azioni che ha svolto il delegato Ciò consente di tracciare un profilo del proprio collaboratore e quindi considerarlo per ulteriori deleghe Ciò consente di tracciare un profilo del proprio collaboratore e quindi considerarlo per ulteriori deleghe Per il risultato ottenuto il delegante a sua volta sarà valutato dal proprio diretto superiore Per il risultato ottenuto il delegante a sua volta sarà valutato dal proprio diretto superiore

88 La delega consente di migliorare la comunicazione tra i dirigenti e i propri collaboratori poiché permette ai due attori di conoscersi, di accettare lautorità e la responsabilità delluno perché non è un passaggio di compiti tra pari, permette allaltro di dimostrare le proprie capacità di agire e produrre dei risultati. Mette a conoscenza l organizzazione direttamente coinvolta su chi è delegato a fare che cosa con quali attribuzioni e quali limiti Management e organizzazione la delega

89 Management e organizzazione – La delega Superamento delle resistenze Sarà tanto più facile accettare la delega quanto più frequenti saranno e quanto più fruibili saranno i relativi risultati Sarà tanto più facile accettare la delega quanto più frequenti saranno e quanto più fruibili saranno i relativi risultati Lorganizzazione non può ricondurre allattività di mero esecutore colui che è stato delegato ad una attività di gestione, deve invece lavorare per la crescita professionale dei propri collaboratori e mostrare impegno per lo sviluppo del personale Lorganizzazione non può ricondurre allattività di mero esecutore colui che è stato delegato ad una attività di gestione, deve invece lavorare per la crescita professionale dei propri collaboratori e mostrare impegno per lo sviluppo del personale

90 Si superano più facilmente quanto più lattività lavorativa si incentra su obiettivi da perseguire più che su compiti da eseguire La condivisione degli obiettivi dellorganizzazione da parte di tutti coloro che svolgono la loro attività in quella struttura è lelemento cardine per ottenere la collaborazione La capacità di stabilire un clima sereno e collaborativo è forse il maggiore impegno di un coordinatore Management e organizzazione – La delega Superamento delle resistenze

91 Cosè il knowledge management È una modalità di intervento sul processo che consente di implementare le capacità del processo stesso attraverso il miglior allocamento delle risorse relative alle conoscenze e laumento delle conoscenze degli operatori, gestendo una offerta formativa che miri al raggiungimento degli obiettivi/standard prefissati

92 Come linfermiere dirigente attua Il Knowledge management Monitoraggio e facilitazione delle attività: analisi e mappatura del patrimonio di conoscenze caratterizzanti lorganizzazione, supporto di una gestione orientata alla creazione, condivisione e utilizzo delle conoscenze Monitoraggio e facilitazione delle attività: analisi e mappatura del patrimonio di conoscenze caratterizzanti lorganizzazione, supporto di una gestione orientata alla creazione, condivisione e utilizzo delle conoscenze

93 Costruzione e aggiornamento delle infrastrutture: investimenti in sistemi informatici e di comunicazione Costruzione e aggiornamento delle infrastrutture: investimenti in sistemi informatici e di comunicazione Creazione, acquisizione e organizzazione di nuove conoscenze: sviluppo di sistemi per acquisire informazioni (fonti informative), programmi di formazione, progetti di ricerca, ecc. Creazione, acquisizione e organizzazione di nuove conoscenze: sviluppo di sistemi per acquisire informazioni (fonti informative), programmi di formazione, progetti di ricerca, ecc. Diffusione, utilizzo e valorizzazione: relativo utilizzo nella gestione dei problemi concreti, erogazione di prestazioni o servizi ad elevato contenuto di conoscenza, ecc Diffusione, utilizzo e valorizzazione: relativo utilizzo nella gestione dei problemi concreti, erogazione di prestazioni o servizi ad elevato contenuto di conoscenza, ecc Come linfermiere dirigente attua Il Knowledge management

94 Perché valorizzare le competenze: rapporto uomo-organizzazione Valenza economica: soddisfare i bisogni dellutenza, rispondere alle richieste del mercato Valenza economica: soddisfare i bisogni dellutenza, rispondere alle richieste del mercato Valenza educativa: il quotidiano rapporto diretto che coinvolge energie fisiche, intellettuali, culturali migliora alcuni atteggiamenti, sviluppa abilità senso-motorie e manualità, la soluzione di procedure, e fa analizzare, sintetizzare, decidere e concretizzare Valenza educativa: il quotidiano rapporto diretto che coinvolge energie fisiche, intellettuali, culturali migliora alcuni atteggiamenti, sviluppa abilità senso-motorie e manualità, la soluzione di procedure, e fa analizzare, sintetizzare, decidere e concretizzare

95 Valenza sociale: richiesta di collaborazione, la capacità di lavorare in equipe, lassunzione delle responsabilità proprie, la capacità di leggere nelle dinamiche relazionali Valenza sociale: richiesta di collaborazione, la capacità di lavorare in equipe, lassunzione delle responsabilità proprie, la capacità di leggere nelle dinamiche relazionali Valenza sul piano etico: il significato del lavoro per luomo, della fatica, il pericolo dello sfruttamento, il bisogno di giustizia, la difesa della libertà, lofferta delle migliori condizioni per favorire linserimento del professionista e la valorizzazione del suo potenziale umano Valenza sul piano etico: il significato del lavoro per luomo, della fatica, il pericolo dello sfruttamento, il bisogno di giustizia, la difesa della libertà, lofferta delle migliori condizioni per favorire linserimento del professionista e la valorizzazione del suo potenziale umano Perché valorizzare le competenze: rapporto uomo-organizzazione

96 LA CONSULENZA come una modalità di rispondere allo scarto esistente tra competenze necessarie e competenze esistenti

97 La Consulenza La Consulenza la prestazione che un professionista offre o a cui un professionista fa ricorso per consigli, pareri, chiarimenti inerenti lambito di competenza del consulente La consulenza infermieristica si può definire come il processo tramite il quale un infermiere fornisce informazioni e consigli su metodiche e tecniche professionali nella materia in cui ha sviluppato particolare competenza

98 Consulenza Vantaggi: Beneficio diretto: contribuire a gestire in maniera ottimale un caso specifico Beneficio diretto: contribuire a gestire in maniera ottimale un caso specifico Aumenta le competenze di chi la richiede perché affiancando il collega mentre effettua determinate prestazioni è possibile che in futuro sappiano gestire situazioni analoghe Aumenta le competenze di chi la richiede perché affiancando il collega mentre effettua determinate prestazioni è possibile che in futuro sappiano gestire situazioni analoghe Beneficio per lazienda: con le risorse di cui dispone migliora gli esiti ottimizzando le risorse Beneficio per lazienda: con le risorse di cui dispone migliora gli esiti ottimizzando le risorse

99 Consulenza Come atto formale Consulenze informali si sono effettuate in passato Listituzione di un servizio che gestisce il personale infermieristico può effettuare una vera e propria pianificazione della consulenza La consulenza diventa un atto formale scritto

100 Consulenza Pianificazione dellattività 1. Scelta delle prestazioni in merito alle quali organiz. la consulenza. Sono più spesso attività specialistiche, è possibile sondare i terreni verso i quali più spesso cè bisogno di consulenza: Istruzione del paziente nella gestione della stomia uretrale Istruzione del paziente nella gestione della stomia uretrale Irrigazione della colonstomia in preparazione di… Irrigazione della colonstomia in preparazione di… Sostituzione e medicazione del drenaggio pleurico Sostituzione e medicazione del drenaggio pleurico Istruzione sulla mobilizzazione corretta del paziente politraumatizzato Istruzione sulla mobilizzazione corretta del paziente politraumatizzato Ecc. Ecc.

101 Consulenza Pianificazione dellattività 2. Informazione e coinvolgimento di tutti gli operatori dellassistenza, spiegandone gli obiettivi, raccogliere pareri, disponibilità, programmare una prima fase di sperimentazione per poi valutare i risultati 3. Individuazione degli infermieri da considerare potenziali consulenti in quanto esperti in un campo, e selezione di quelli destinati ad effettuare la consulenza

102 Consulenza Pianificazione dellattività 4. Formazione degli infermieri selezionati sulle responsabilità e sulle modalità della consulenza, sollecitando un costante impegno allaggiornamento in quella materia di cui sono esperti 5. Definizione delle modalità gestionali per lo svolgimento della consulenza, perché essa si configura come attività che si aggiunge a quelle ordinarie, è necessario fissare orari, stabilire se linfermiere che si allontana per la consulenza va sostituito, ecc.

103 Consulenza Pianificazione dellattività 6. Stesura della procedura per lo svolgimento della consulenza, con riferimento al percorso della richiesta, modulo 7. Registrazione dellintervento effettuato e degli esiti raggiunti sulla documentazione clinica, avendo cura di segnalare anche le raccomandazioni ai familiari

104 Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione È ormai noto come la qualità del processo di assistenza e di cure erogate e il risultato delle attività svolte nel servizio, in termini di congruenza con gli obiettivi prefissati, siano il risultato dellinterazione tra aspetti organizzativi, aspetti gestionali, e aspetti professionali. Lattività di implementazione delle competenze rientra negli aspetti manageriali di gestione della qualità e del perseguimento degli obiettivi aziendali

105 Quando cè la necessità di rispondere ad un problema sanitario o organizzativo con laumento delle competenze, figure professionali nuove o aumento delle conoscenze, si ricorre ai processi di formazione Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione

106 Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Il cambiamento organizzativo Allinterno di strutture complesse molto spesso si va incontro a cambiamenti che possono riguardare la struttura organizzativa, i meccanismi operativi, la modalità di gestione Si può rilevare la necessità di un cambiamento organizzativo dopo aver riconosciuto linadeguatezza dei livelli di efficacia ed efficienza, la possibilità di migliorare lutilizzo delle risorse umane e materiali, lesistenza di processi di cambiamento ambientali che richiedono un adattamento dellazienda

107 Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Come si affronta il processo di cambiamento 1) Analisi dellorganizzazione e identificazione del problema. Si procede ad unanalisi anche dietro segnalazione di un bisogno di cambiamento da parte degli operatori o degli utenti. Promuovere un appropriato coinvolgimento di tutte le parti in causa fin dal momento della disamina del problema per facilitare i cambiamenti desiderati

108 2) Motivazione. Sviluppare nel personale la consapevolezza della necessità di cambiare attraverso lenunciazione delle ragioni, i vantaggi che ne deriveranno (sistema premiante), ecc 3) Pianificazione. Decidere gli obiettivi che si intendono raggiungere, esaminare le risorse a disposizione, stabilire le strategie di attuazione dopo aver vagliato le varie alternative, gli strumenti di controllo e valutazione Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Come si affronta il processo di cambiamento

109 4) Attuazione. Si definiscono le attività necessarie per uno specifico lavoro, in modo che le procedure coprano gli aspetti del problema evidenziato e che le attività vengano svolte in modo coordinato nei tempi prestabiliti 5) Stabilizzazione. È lintegrazione del cambiamento nelle regole organizzative attraverso procedure di consolidamento Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Come si affronta il processo di cambiamento

110 Oggetto di interventi formativi sono più spesso nelle aziende sanitarie, le competenze tecnico- professionali poiché prioritarie. Le necessità di formazione derivano dallo sviluppo scientifico e tecnologico, da nuove richieste cui lazienda vuole rispondere, dalle innovazioni organizzative interne, da cambiamenti nel ruolo dei singoli operatori o dallaver rilevato carenze nelle competenze individuali Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Come si affronta il processo di cambiamento

111 Quando la necessità di cambiamento organizzativo coinvolge la formazione? Quando cè la necessità di attuare cambiamenti a livello di competenze individuali Quando cè la necessità di ristabilire il rapporto di base tra ricerca e azione, conoscenza e cambiamento

112 Assistenza, didattica e ricerca coesistono Le conoscenze dipendono molto dalla pratica professionale, per ritenere conoscenza e cambiamento occorre lesperienza La ricerca è facilitata dalla coesistenza di casi clinici e competenze individuali che creano gruppi nei quali circola e si sviluppa conoscenza. Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Le caratteristiche delle aziende sanitarie

113 I sei livelli di competenza della formazione 1. Scolastica: acquisita grazie a filmati o manuali in cui vengono illustrate le situazioni rilevanti che richiedevano lutilizzo di quella determinata competenza 2. Dambiente formativo: acquisita attraverso una formazione specifica in ambiente protetto, senza rischi per gli utenti 3. Di base: acquisita partecipando alle attività in modo diretto ma in numero limitato di occasioni con un ruolo di secondo piano e/o sotto supervisione

114 4. Autonoma: quando la persona sa svolgere lattività senza bisogno di supervisione 5. Distintiva: maturata attraverso unesperienza rilevante e specifica, tale da poter essere trasferita con facilità a persone in formazione 6. Eccellente: quando chi la detiene è unanimamente riconosciuto, sia allinterno che allesterno dellazienda, come esperto sulla specifica competenza I sei livelli di competenza della formazione

115 IL PROCESSO DI FORMAZIONE Analisi dei bisogni da soddisfare, carenze da colmare Analisi dei bisogni da soddisfare, carenze da colmare Progettazione dellintervento specificando obiettivi di apprendimento, dettagliare i contenuti e decidere come trasmetterli Progettazione dellintervento specificando obiettivi di apprendimento, dettagliare i contenuti e decidere come trasmetterli Attuazione dellintervento che si concretizza con lazione formativa Attuazione dellintervento che si concretizza con lazione formativa Valutazione dei risultati, misurando cioè cosa si è ottenuto dallazione formativa Valutazione dei risultati, misurando cioè cosa si è ottenuto dallazione formativa

116 Tipologia di obiettivi del processo di formazione (Goguelin) SAPERE: indica un miglioramento quantitativo di conoscenza, nozioni, concetti SAPERE: indica un miglioramento quantitativo di conoscenza, nozioni, concetti SAPER FARE: indica un miglioramento qualitativo di particolari capacità tecniche, manualità SAPER FARE: indica un miglioramento qualitativo di particolari capacità tecniche, manualità SAPER ESSERE: è allo stesso tempo quantitativo e qualitativo, di miglioramento inteso come acquisizione delle conoscenze su di sé, sul proprio comportamento, sulla capacità di strutturare relazioni sociali, di evoluzione e maturazione nel modo di affrontare i diversi problemi SAPER ESSERE: è allo stesso tempo quantitativo e qualitativo, di miglioramento inteso come acquisizione delle conoscenze su di sé, sul proprio comportamento, sulla capacità di strutturare relazioni sociali, di evoluzione e maturazione nel modo di affrontare i diversi problemi

117 Analisi del bisogno formativo È il momento di rilevazione delle necessità formative preliminare al corso vero e proprio È unattività di ricerca finalizzata allacquisizione di dati e informazioni utili e attendibili per proseguire le tappe successive del processo formativo. Essendo la formazione un momento cardine nel migliorare le prestazioni che lazienda vuole implementare il bisogno formativo è enunciato dallazienda stessa

118 Bisogni individuali e bisogni dellorganizzazione Vedendo il processo formativo come risposta al problema sanitario, lanalisi dei bisogni verte sulle necessità aziendali, o dell unità operativa, intervenendo come elemento che determina un cambiamento nelle variabili di processo Levidenziazione di bisogni individuali, il desiderio di migliorare, di colmare le carenze esistenti, di rinnovare conoscenze obsolete, ciò che concorre a creare la motivazione resta un elemento fondamentale nel processo di cambiamento

119 Stabilire gli obiettivi didattici Obiettivi educativi: Obiettivi educativi: Sono derivati dai campi di attività che compongono il profilo professionaleSono derivati dai campi di attività che compongono il profilo professionale Rappresentano ciò che gli studenti debbono essere capaci di fare alla fine di un periodo di insegnamento/apprendimento e che non erano capaci di fare primaRappresentano ciò che gli studenti debbono essere capaci di fare alla fine di un periodo di insegnamento/apprendimento e che non erano capaci di fare prima La definizione dellobiettivo didattico è il RISULTATO ATTESOLa definizione dellobiettivo didattico è il RISULTATO ATTESO

120 Obiettivi educativi generali rappresentano le funzioni che il personale sanitario formato in una istituzione possiede Obiettivi educativi generali rappresentano le funzioni che il personale sanitario formato in una istituzione possiede Obiettivi educativi intermedi risultano dalla scomposizione delle funzioni professionali in elementi (attività) il cui insieme fa comprendere la natura di queste funzioni Obiettivi educativi intermedi risultano dalla scomposizione delle funzioni professionali in elementi (attività) il cui insieme fa comprendere la natura di queste funzioni Obiettivi educativi specifici corrispondono o derivano da compiti professionali precisi il cui risultato è osservabile e misurabile in base a un criterio definito Obiettivi educativi specifici corrispondono o derivano da compiti professionali precisi il cui risultato è osservabile e misurabile in base a un criterio definito Stabilire gli obiettivi didattici

121 Preparazione di un obiettivo didattico Individuazione dei bisogni formativi Individuazione dei bisogni formativi Definizione di ciò che lo studente deve apprendere Definizione di ciò che lo studente deve apprendere Stabilite quali obiettivi educativi sono irrinunciabili e quali accessori Stabilite quali obiettivi educativi sono irrinunciabili e quali accessori Definire quali conoscenze possono essere definite propedeutiche e quali fanno parte della base scientifica del sapere Definire quali conoscenze possono essere definite propedeutiche e quali fanno parte della base scientifica del sapere Criteri di scelta degli obiettivi educativi: prevalenza, urgenza, intervento, gravità Criteri di scelta degli obiettivi educativi: prevalenza, urgenza, intervento, gravità

122 Contenuti Elencazione delle nozioni teoriche, concettuali, conoscenze di pratiche specifiche relative alla disciplina/insegnamento, stabilite in base allobiettivo didattico, che si traducono nellazione didattica

123 Es. ingresso di una nuova figura professionale nel processo organizzativo identificazione del problema: identificazione del problema: Insoddisfazione del paziente rispetto allassistenza ricevuta Insoddisfazione del paziente rispetto allassistenza ricevuta Evidenziazione di un evento sentinella che ha determinato un effetto negativo sulla salute del paziente Evidenziazione di un evento sentinella che ha determinato un effetto negativo sulla salute del paziente Aumento degli errori, episodi di tensione nelle relazioni professionali, aumento delle ore di assenza da parte degli operatori, aumento delle ore di straordinario per esigenze di servizio Aumento degli errori, episodi di tensione nelle relazioni professionali, aumento delle ore di assenza da parte degli operatori, aumento delle ore di straordinario per esigenze di servizio

124 Analisi del processo e formulazione della diagnosi: Analisi del processo e formulazione della diagnosi: il processo di cura e assistenza risulta inefficace per ridotto numero di infermieri, e conseguente eccessivo carico di lavoro per lorganico esistente. il processo di cura e assistenza risulta inefficace per ridotto numero di infermieri, e conseguente eccessivo carico di lavoro per lorganico esistente. Riduzione della qualità percepita dallutente con conseguente perdita dimmagine dellazienda Riduzione della qualità percepita dallutente con conseguente perdita dimmagine dellazienda Difficoltà nella gestione quotidiana delle attività per linstaurarsi di un clima conflittuale Difficoltà nella gestione quotidiana delle attività per linstaurarsi di un clima conflittuale Es. ingresso di una nuova figura professionale nel processo organizzativo

125 Ipotesi risolutive: Ipotesi risolutive: richiesta di copertura orario di servizio presso altre U.O. (soluzione temporanea) richiesta di copertura orario di servizio presso altre U.O. (soluzione temporanea) richiesta di unità infermieristiche da integrare nellorganico dellU.O. (soluzione a lungo termine) richiesta di unità infermieristiche da integrare nellorganico dellU.O. (soluzione a lungo termine) identificazione della nuova figura professionale nuova e collocazione allinterno del processo organizzativo (sulla base del profilo, sulla base della legislazione corrente, sulla base dei problemi contingenti lattività organizzativa aziendale) identificazione della nuova figura professionale nuova e collocazione allinterno del processo organizzativo (sulla base del profilo, sulla base della legislazione corrente, sulla base dei problemi contingenti lattività organizzativa aziendale) Es. ingresso di una nuova figura professionale nel processo organizzativo

126 Formulazione di un progetto formativo per OSS ANALISI DEL BISOGNO FORMATIVO: Stante il ridotto numero degli infermieri disponibili a ricoprire i posti vacanti Stante il ridotto numero degli infermieri disponibili a ricoprire i posti vacanti Lazienda necessita di una figura professionale che risponda ai bisogni primari della persona, che abbia perciò specifiche competenze tecnico-operative; Lazienda necessita di una figura professionale che risponda ai bisogni primari della persona, che abbia perciò specifiche competenze tecnico-operative; Con un percorso formativo più veloce Con un percorso formativo più veloce A cui delegare parte del lavoro infermieristico, lasciando agli infermieri la responsabilità e le pratiche cliniche più complesse, nonché la gestione di suddetto personale A cui delegare parte del lavoro infermieristico, lasciando agli infermieri la responsabilità e le pratiche cliniche più complesse, nonché la gestione di suddetto personale

127 Costruzione del processo formativo: Analisi dei bisogni dellOSS Coadiuvando linfermiere e lavorando sotto le sue indicazioni Coadiuvando linfermiere e lavorando sotto le sue indicazioni Deve avere competenze in ambito assistenziale pertanto avrà nozioni di materie mediche, di procedure assistenziali, di interventi sanitari, materie giuridiche, organizzazione dei servizi sanitari Deve avere competenze in ambito assistenziale pertanto avrà nozioni di materie mediche, di procedure assistenziali, di interventi sanitari, materie giuridiche, organizzazione dei servizi sanitari Deve aver acquisito una pratica clinica attraverso lo svolgimento di un tirocinio Deve aver acquisito una pratica clinica attraverso lo svolgimento di un tirocinio

128 obiettivi Al temine delle 1000 ore stabilite per questo corso di formazione, lOSS deve essere in grado di Al temine delle 1000 ore stabilite per questo corso di formazione, lOSS deve essere in grado di Fornire assistenza diretta e aiuto domestico alberghiero Fornire assistenza diretta e aiuto domestico alberghiero Svolgere interventi di carattere igienico- sanitario e sociale Svolgere interventi di carattere igienico- sanitario e sociale Essere di supporto alla gestione, organizzazione Essere di supporto alla gestione, organizzazione

129 Progetto di formazione per OSS: VALUTAZIONE Le nozioni teoriche, pratiche, metodologiche sono state apprese?(processo di formazione) Le nozioni teoriche, pratiche, metodologiche sono state apprese?(processo di formazione) La formazione come strutturata nel corso, apporta le competenze necessarie per quella U.O.? La formazione come strutturata nel corso, apporta le competenze necessarie per quella U.O.? Il professionista risponde alle richieste del processo organizzativo aziendale? Il professionista risponde alle richieste del processo organizzativo aziendale? Lutente avverte questo cambiamento come positivo? Lutente avverte questo cambiamento come positivo? Cè un sostanziale miglioramento del clima lavorativo? Cè un sostanziale miglioramento del clima lavorativo?

130 valutazione Sintende lattività di individuazione dei cambiamenti intervenuti dopo il corso di formazione che possono essere ritenuti come effetto prodotto Permette di stabilire se gli obiettivi e i contenuti della formazione sono congruenti, se gli obiettivi della formazione soddisfano i bisogni dellorganizzazione, se gli obiettivi sono stati realizzati nel modo più efficace ed economico

131 Classificazione di obiettivi/risultati (Hamblin) Lazione di formazione provoca nei partecipanti delle reazioni Lazione di formazione provoca nei partecipanti delle reazioni Tali reazioni portano allapprendimento Tali reazioni portano allapprendimento Che produce un cambiamento di comportamento sul lavoro Che produce un cambiamento di comportamento sul lavoro I cambiamenti manifestano degli effetti sullorganizzazione I cambiamenti manifestano degli effetti sullorganizzazione Si definiscono i presupposti per il raggiungimento del fine ultimo dellorganizzazione Si definiscono i presupposti per il raggiungimento del fine ultimo dellorganizzazione

132 Non è ipotizzabile ritenere che il fatto che taluni individui cambino a seguito di una esperienza di apprendimento di gruppo si traduca tout- court in un cambiamento del mondo sociale collettivo in cui essi vivono e operano È però evidente che un aumento delle competenze individuali in un sistema provoca un aumento delle conoscenze a tutta lorganizzazione e produce un cambiamento del clima organizzativo Laumento delle competenze individuali si traduce con un miglioramento delle prestazioni e qualità delle stesse

133 Bibliografia Gestire il personale nelle aziende sanitarie italiane - contesto, politiche, strumenti C. De Pietro McGraw- Hill La dirigenza infermieristica – manuale per la formazione dellinfermiere con funzioni manageriali C. Calamandrei C. Orlando McGraw-Hill Management infermieristico – teoria e pratica A. Marriner-Tomey Sorbona Manuale di Programmazione e Organizzazione Sanitaria G. Damiani G. Ricciardi IDELSON- GNOCCHI

134 Lo specifico infermieristico O. Bassetti Rosini Editore Firenze Il processo di formazione – dallanalisi dei bisogni alla valutazione dei risultati G.P. Quaglino G.P. Carrozzi FrancoAngeli Metodi per la valutazione e il miglioramento della qualità dei servizi sanitari A. Bonaldi 2°modulo percorso formativo Fibrosi Cistica dai problemi dei pazienti alla ricerca delle soluzioni, tra analisi organizzativa e ricerca clinica Verona 2002


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