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Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 1 Gestione delle Imprese Informatiche Lezione 3 Padova, 28 gennaio 2009.

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1 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 1 Gestione delle Imprese Informatiche Lezione 3 Padova, 28 gennaio 2009

2 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 2 Concetti di strategia La strategia competitiva e il modello di Porter Il modello RBV e lapproccio integrato

3 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 3 Lorigine della strategia Il classico Larte della guerra di Sun Tzu, scritto intorno al 500 a.c., è il primo tratttato sulla strategia: La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dellestinzione. Il suo studio non può essere accantonato La strategia è un comportamento imprenditoriale di lungo termine finalizzato al raggiungimento degli obiettivi primari di gestione, che si evolvono in funzione del rapporto tra limpresa e il suo ambiente

4 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 4 Cosè la strategia La strategia rappresenta, in estrema sintesi, il raccordo tra le opportunità che limpresa percepisce nellambiente esterno e le risorse di cui dispone o intende dotarsi per cogliere lopportunità stessa STRATEGIA AMBIENTERISORSE

5 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 5 Strategia vs. Tattica STRATEGIA schema generale dazione di medio lungo termine; finalizzata a vincere la guerra; difficilmente reversibile nel breve periodo. TATTICA schema di azione specifico nel quadro di una strategia; finalizzata a vincere le battaglie più facilmente reversibile nel breve periodo

6 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 6 Strategia vs. Pianificazione strategica STRATEGIA Costituisce il contenuto delle scelte aziendali fondamentali, riguardanti il rapporto dellimpresa con il suo ambiente competitivo PIANIFICAZIONE STRATEGICA Costituisce la forma delle scelte strategiche, cioè la procedura decisionale, operativa e temporale, per coniugare gli obiettivi della strategia con le forme di utilizzazione delle risorse disponibili

7 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 7 I 3 livelli della strategia Strategia di Corporate Si preoccupa di decidere in quali settori limpresa vuole operare e di distribuire le risorse aziendali (finanziarie e manageriali) tra i vari settori Strategia di Business (o strategia competitiva) Definisce il modo di competere allinterno di una specifica area di affari Strategia Funzionale Riguarda limplementazione della strategia di business attraverso le singole funzioni operative (produzione, marketing, finanza, risorse umane, etc.)

8 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 8 Ambito strategico Definisce lorizzonte allinterno del quale limpresa intende competere Quali mercati Quali prodotti per ciascun mercato In quali aree geografiche Con quali tecnologie

9 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 9 ADVANTAGE INSIDE CURVE Learning curve Henderson, BCG Growth rate/market share matrix CFO best informed Anni ADVANTAGE OUTSIDE THE FIRM RESOURCE- BASED COMPETITION Industrial organization Porter, HBS 5 forze COO insource strategy Both Insead, Resource based-view of firm Core competences CEO source of strategy PARTNE R-SHIP Evoluzione del concetto di strategia Network di parter Modello Cisco Reti di alleanze Network Vantaggio competitivo Chi Strumento Chi definisce la strategia

10 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 10 Concetti di strategia La strategia competitiva e il modello di Porter Il modello RBV e lapproccio integrato

11 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 11 Settore (industry): Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti per lutilizzo che ne viene fatto Lambiente in cui opera unimpresa è composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dellimpresa. Esse riguardano fattori e tendenze a livello macro, ma soprattutto lambiente settoriale in cui lazienda opera. Sostituibilità completa (prodotti uguali) Sostituibilità parziale (differenziazione di prodotto) Il concetto di settore industriale Settore industriale: Concorrenza perfetta, Monopolio, Oligopolio Schema di Porter Differenziazione dellofferta Value chain analisys SWOT Analisys Gestione del portafoglio prodotti Impatto della strategia sullorganizzazione

12 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 12 Fattori determinanti la strategia competitiva Attrattività di settore Posizione competitiva Dipende dallintensità di 5 forze competitive (concentrazione, economie di scala, barriere allentrata ed alluscita, differenziazione di prodotto, informazione) a loro volta legate a un certo numero di variabili strutturali chiave del settore. Le 5 forze competitive determinano la redditività di un settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore stesso. La posizione in cui unimpresa si colloca allinterno del proprio settore industriale determina se la sua redditività è superiore o inferiore alla media di quel settore. La strategia competitiva è funzione di due determinanti fondamentali ovvero lattrattività del settore e la posizione competitiva dellimpresa.

13 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 13 Paradigma S-C-P Struttura di settore Condotta dimpresa Performance dimpresa Gli studi di economia industriale indicano come la struttura del settore guida il comportamento competitivo e ne determina la redditività. Il livello di redditività non è né casuale né derivante da connotati specifici del settore, ma è determinato, almeno in parte, dallinfluenza sistematica della struttura del settore nel quale le imprese operano. Tale struttura condiziona le strategie delle aziende e, quindi, le loro performance La struttura del settore si distingue essenzialmente per: Concentrazione Economie di Scala Barriere allentrata e alluscita Differenziazione di prodotto informazione

14 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 14 Struttura di settore Barriere allentrata e alluscita costi addizionali che il potenziale concorrente dovrebbe sostenere rispetto alle imprese esistenti per entrare o uscire dal settore e possibilità di entrata o uscita I principali fattori che determinano la struttura del settore individuano uno spettro di possibili strutture di settore, alle due estremità ci sono la concorrenza perfetta e il monopolio. Concentrazione rimanda al grado di influenza (potere di mercato) che unimpresa riesce ad esercitare sulla domanda (e sullofferta) del settore, ed alla distribuzione delle quote di mercato Economie di scala riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità produttiva Differenziazione di prodotto i beni offerti dai produttori sono idonei a soddisfare lo stesso bisogno, ma le differenze tra i prodotti sono riconoscibili da parte dei consumatori orientandone così lacquisto Informazione Linformazione è distribuita in maniera diversa tra i soggetti che influenzano il funzionamento del mercato (venditori e acquirenti)

15 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 15 Il modello di Porter Porter introduce il concetto di strategia competitiva quale condotta dimpresa e strumento per influenzare la struttura del settore. La STRATEGIA COMPETITIVA mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nellambito di un settore industriale. Due elementi stanno alla base della scelta di una tale strategia: Attrattività del settore nel lungo periodo Posizione competitiva relativa di unimpresa allinterno del settore industriale Entrambi i fattori sono elementi dinamici che lazienda può modificare attraverso la propria strategia competitiva con lo scopo di rendere più favorevole lambiente esterno allimpresa.

16 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 16 Gli Assiomi di Porter Porter modifica il paradigma SCP introducendo uninfluenza settore – azienda reciproca. La strategia competitiva scelta dallimpresa è in grado di influenzare e modificare la struttura del settore. La performance non è determinata esclusivamente dalle caratteristiche del settore, ma è anche il risultato delle scelte strategiche dellimpresa (strategie di base).

17 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 17 Settore, strategia e performance in Porter Struttura del settore Intensità delle forze competitive Attrattività del settore Strategia competitiva Posizione competitiva Ambito competitivo Vantaggio competitivo Performance Complessivamente lapproccio di Porter si può ricondurre ad uno schema di azione e reazione fra settore, strategia e performance.

18 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 18 Il modello delle 5 forze Determinanti della CONCORRENZA Crescita del settore Costi fissi/valore aggiunto Eccesso di capacità produttiva Differenze fra prodotti Costi di passaggio Concentrazione ed equilibrio Complessità informativa Diversità dei concorrenti Interessi istituzionali Barriere alluscita BARRIERE ALLENTRATA Economie di scala Differenz. prodotto Identità di marchio Costi di passaggio Capital needs Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI Prestazioni del prezzo relativo dei sostituti Costi di passaggio Propensione dellacquirente alla sostituzione Determinanti del potere dei FORNITORI Differenziazione degli input Costi di passaggio dei fornitori e delle imprese nel settore Presenza input sostitutivi Concentrazione dei fornitori Costi in relazione al totale degli acquisti nel settore Influenza degli input sui costi o sulla differenziazione Minaccia di integrazione a valle rispetto alla minaccia di integrazione a monte da parte di aziende nel settore Determinanti del potere degli ACQUIRENTI LEVA NEGOZIALE Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori Costi di sostituzione per gli acquirenti Informazione degli acquirenti Capacità di integrazione a monte SENSIBILITÀ AL PREZZO Costo del prodotto rispetto al costo totale Differenze nei prodotti Identità di marchio Impatto su qualità/prestazioni Profitti dellacquirente Incentivi ai responsabili decisionali Accesso alla distribuzione Vantaggi di costo assoluti Politiche governative Possibili rappresaglie

19 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 19 Il modello delle 5 forze: punti di forza e debolezza Punti di forza del modello Strumento valido per lanalisi competitiva a livello di settore Fornisce input utili per lanalisi SWOT Punti di debolezza del modello Modello progettato per analizzare diverse strategie di business e non considera sinergie di portfolio delle grandi società Possibile sottovalutazione della core competence (importanza affiancare analisi di Catena del valore)

20 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 20 Il modello delle 5 forze: caso Ipod Determinanti della CONCORRENZA Concorrenti offrono bassi prezzi per impossibilità competere sul marchio. Possibile minaccia dal cambio di fomato (diverso da MP3) San Disk Sansa View è concorrente maggiore con 1 milione pezzi venduti (Apple ne vende 80 milioni) BARRIERE ALLENTRATA Identità di marchio: Apple gode di rendita in questo campo dovuta a notorietà marchio Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI Determinanti del potere dei FORNITORI Toshiba unica produttrice di hard disk di ridotte dimensioni Determinanti del potere degli ACQUIRENTI LEVA NEGOZIALE Bassa SENSIBILITÀ AL PREZZO Alta, ma controbilanciata da lealtà verso marchio Fruizione musica attraverso radio, internet, televisione; Prevalenza oggetto di culto su prodotto utilizzato (musica)

21 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 21 Il modello delle 5 forze: caso Google Determinanti della CONCORRENZA BARRIERE ALLENTRATA Numerosità pagine e lingue indicizzate richiede investimenti Marchio Google è noto worldwide Legislazione sulla privacy Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI Determinanti del potere dei FORNITORI Determinanti del potere degli ACQUIRENTI Google compete su due fronti: 1) motori di ricerca e servizi internet gratuiti; 2) raccolta pubblicitaria a pagamento (che è la vera fonte di reddito per la società); LEVA NEGOZIALE Concentrazione utenti è nulla (fruizione è individuale), benchè il popolo di internet stia acquistando potere collettivo Costi di sostituzione sono nulli Alto potere informativo degli utenti

22 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 22 Concetti di strategia La strategia competitiva e il modello di Porter Il modello RBV e lapproccio integrato

23 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 23 Il modello Resource based (RBV = Resource Based View) La prospettiva fondata sulle risorse vede limpresa come un insieme eterogeneo di risorse e competenze che rappresentano la base prioritaria per la realizzazione di un vantaggio competitivo

24 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 24 Risorse Tangibili (risorse finanziarie e beni materiali): sono le più facili da valutare, sempre meno importanti per lacquisizione e il mantenimento del vantaggio competitivo Intangibili: sono rappresentate dalle conoscenze detenute dallimpresa, sia tecnologiche (brevetti, copyright), sia legate a marchi affermati, sia legate alla reputazione dellimpresa Umane: sono rappresentate dalle competenze, conoscenze e capacità di analisi e di decisione dei collaboratori di unimpresa. Sono molto complesse da valutare e gestire.

25 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 25 Competenze Derivano dalla capacità dellimpresa di combinare e coordinare le risorse. Si parla di competenze organizzative per evidenziare la capacità dellimpresa di far collaborare insieme e in modo coeso le risorse. Lanalisi delle competenze viene effettuata in chiave comparativa: linteresse verso una competenza dipende dalla posizione relativa di questa rispetto alla competenza di altre imprese ANALISI DELLA CATENA DEL VALORE

26 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 26 Risorse strategiche Sono scarse e rilevanti vantaggio competitivo è duraturo se le risorse e competenze sono: Durature Non trasferibili Non replicabili

27 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 27 I due approcci fondamentali agli studi di strategia Modello di Porter RISORSE Potenziale Interno MERCATO Potenziale Esterno Modello RBV Appare evidente come solo una visione integrata dei due approcci favorisca una base conoscitiva sufficientemente ampia per valutare, in base alle proprie risorse e allambiente circostante strutturale e locale, la bontà di una strategia rispetto ad unaltra, ovverosia incrociando le valenze connesse al confronto competitivo tra le imprese e i caratteri di unicità e di identità inimitabile dellimpresa


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