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1 Ricerca di una posizione competitiva favorevole in un settore industriale STRATEGIA COMPETITIVA.

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1 1 Ricerca di una posizione competitiva favorevole in un settore industriale STRATEGIA COMPETITIVA

2 2 Attrattività dei settori industriali per la redditività a lungo termine e i fattori che la determinano STRATEGIA COMPETITIVA Determinanti della posizione competitiva relativa allinterno di un settore industriale E determinante per la redditività di una azienda In ogni settore, alcune aziende sono più redditizie di altre, indipendentemente dalla redditività media del settore Fattore 1 Fattore 2

3 3 Proprietà dei 2 fattori STRATEGIA COMPETITIVA I due fattori sono entrambi necessari per determinare la strategia competitiva Possono essere modificati da unazienda Sono dinamici perchè cambiano nel tempo 1) 2) La strategia competitiva dipende dallambiente, ma cerca anche di modificarlo 3)

4 4 ATTRATTIVITA DEL SETTORE INDUSTRIALE E determinata dalle regole della concorrenza Strategia competitiva 5 forze competitive

5 5 ATTRATTIVITA DEL SETTORE INDUSTRIALE Entrata di nuovi concorrenti Minaccia di sostituti Potere contrattuale dei clienti Potere contrattuale dei fornitori Rivalità tra i concorrenti Le 5 forze competitive che determinano lattrattività di un settore industriale 1) 2) 3) 4) 5)

6 6 ATTRATTIVITA DEL SETTORE INDUSTRIALE Minaccia di nuovi entranti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi Potere contrattuale dei clienti Potere contrattuale dei fornitori Concorrenti nel settore Concorrenza fra le imprese esistenti Fornitori Clienti Sostituti Entranti potenziali

7 7 ATTRATTIVITA DEL SETTORE INDUSTRIALE La potenza di ciascuna forza è una funzione della struttura del settore industriale, cioè delle caratteristiche economiche e tecniche che stanno alla base di un settore industriale Le 5 forze Prezzi Costi Investimenti

8 8 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Economie di scala Differenziazione del prodotto Identità di marchio Costi di passaggio Fabbisogni di capitale Accesso alla distribuzione Vantaggi di costo assoluti Politiche governative Possibili rappresaglie Barriere allentrata

9 9 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Economie di scala Barriere allentrata Costringono il nuovo entrante a produrre grandi quantità oppure a subire svantaggi di costo. Per esempio le economie di scala nella produzione, ricerca, marketing e servizi nel settore dei computer costituiscono una fortissima barriera allentrata

10 10 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Differenziazione del prodotto Barriere allentrata La fidelizzazione dei clienti ad un marchio costringe i nuovi entranti a spendere per creare fidelizzazione verso il proprio marchio. La pubblicità, i servizi al cliente, lessere stati i primi nel settore e le differenze nei prodotti creano la fidelizzazione

11 11 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Fabbisogni di capitale Barriere allentrata Una forte barriera allentrata è creata dalla necessità di grandi capitali per gli investimenti, soprattutto in impianti, R&S, promozione, etc.

12 12 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Vantaggi di costo Barriere allentrata Ci sono, per alcune aziende, vantaggi di costo indipendenti dalla loro grandezza e dalle economie di scala. Si tratta di vantaggi derivanti dalla curva di apprendimento (e in particolare dallesperienza), dalle tecnologie proprietarie, dallaccesso a materie prime migliori, sussidi governativi o localizzazione geografica favorevole

13 13 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Accesso alla distribuzione Barriere allentrata I nuovi entranti hanno necessità di trovare canali di distribuzione per i loro prodotti. In alcuni casi, quando questo è difficile, le aziende che entrano sono costrette a creare i propri canali di distribuzione

14 14 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Politiche governative Barriere allentrata I governi possono limitare laccesso ad un settore a causa della necessità di licenze o limiti sullacquisto di materie prime. Esempi di barriere allentrata indirette sono rappresentate anche dalle leggi sullinquinamento delle acque e dellaria e dalle leggi sulla salvaguardia della salute

15 15 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Crescita del settore Costi fissi/valore aggiunto Eccesso di capacità produttiva intermittente Differenza fra prodotti Identità di marchio Costi di passaggio Concentrazione ed equilibrio Complessità informativa Diversità dei concorrenti Interessi istituzionali Barriere alluscita Determinanti della concorrenza

16 16 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Differenziazione degli input Costi di passaggio dei fornitori e delle imprese nel settore Presenza di input sostitutivi Concentrazione dei fornitori Importanza del volume per i fornitori Costi in relazione al totale degli acquisti nel settore Influenza degli input sui costi o sulla differenziazione Minaccia di integrazione a valle Determinanti del potere dei fornitori

17 17 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Prestazioni del prezzo relativo dei sostituti Costi di passaggio Propensione dellacquirente alla sostituzione Determinanti della minaccia di sostituzione

18 18 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Prezzo/totale acquisti Differenze nei prodotti Identità di marchio Impatto su qualità/prestazioni Profitti dellacquirente Incentivi ai responsabili decisionali Determinanti del potere dei clienti Concentrazione del cliente rispetto alla concentrazione dellimpresa Volume del cliente Costi di passaggio del cliente rispetto ai costi di passaggio dellimpresa Informazioni dellacquirente Capacità di integrazione a monte Prodotti sostitutivi Pull-through Leva negozialeSensibilità al prezzo

19 19 ANALISI STRUTTURALE E STRATEGIA COMPETITIVA Unefficace strategia competitiva comporta azioni offensive e difensive tese a creare una posizione difendibile contro le cinque forze competitive Questo obiettivo si realizza in diversi modi Posizionando limpresa in modo da utilizzare al meglio le sue capacità di difesa contro gli assalti delle forze competitive Anticipando levoluzione dei fattori sottostanti le forze competitive e dar corso a iniziative appropriate che tengano conto della nuova situazione prima che i concorrenti recepiscano lavvenuto mutamento Influenzando lequilibrio delle varie forze con manovre strategiche o migliorando la posizione relativa dellimpresa

20 20 POSIZIONE COMPETITIVA RELATIVA (allinterno del settore industriale di appartenenza) determina la REDDITIVITA A L/T DELLIMPRESA La redditività è soddisfacente (ovvero superiore alla media del settore) qualora limpresa abbia acquisto un VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE e sia in grado di mantenerlo/svilupparlo Lacquisizione/mantenimento/sviluppo di un vantaggio competitivo sostenibile è funzione della corretta esplicitazione di una STRATEGIA DI BASE : LEADERSHIP DI COSTO DIFFERENZIAZIONE FOCALIZZAZIONE (sui costi o sulla differenziazione)

21 21 VANTAGGIO COMPETITIVO= Valore che unazienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dallimpresa per crearlo. (IL VALORE è stabilito dal prezzo che gli acquirenti sono disposti a pagare) Offerta di VANTAGGI EQUIVALENTI a prezzi più bassi della concorrenza Offerta di VANTAGGI UNICI, tali da più che giustificare la richiesta di prezzi più elevati della concorrenza LEADERSHIP DI COSTO(STRATEGIE DI BASE)DIFFERENZIAZIONE FOCALIZZAZIONE (Non intero settore ma specifico segmento)

22 22 CENNI SULLE STRATEGIE DI BASE a)LEADERSHIP DI COSTO OBIETTIVO: OBIETTIVO: essere il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale STRUMENTI: STRUMENTI: - ricercare/effettuare tutte le varie potenziali sorgenti del vantaggio di costo (la loro numerosità/natura è funzione della struttura del settore) - raggiungere la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri concorrenti (offrire un prodotto sostanzialmente identico)

23 23 STRATEGIE DI BASE LEADERSHIP DI COSTO Condizioni di successo Competenze e Risorse Condizioni Organizzative Investimenti ed accesso alle fonti di finanziamento; Innovazioni di processo; Supervisione di lavoro esecutivo; Progettazione che facilita il processo produttivo; Bassi costi di distribuzione Stretto controllo dei costi; Reporting frequenti e dettagliati; Organizzazione e responsabilità definite; Incentivi orientati al rispetto di obiettivi quantitativi

24 24 La corretta combinazione degli strumenti produrrà: Minori costi totali Prezzi uguali (o prossimi) alla media settoriale …ovvero… MARGINI/PROFITTI MAGGIORI RISPETTO AI CONCORRENTI (in un settore esisterà un solo leader di costo)

25 25 STRATEGIE DI BASE LEADERSHIP DI COSTO I rischi I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi precedenti; Bassi costi di apprendimento per imprese esterne al settore, capaci di imitare o di sfruttare conoscenze; Incapacità di innovazioni di prodotto o di marketing determinate dallenfasi sui costi.

26 26 DIFFERENZIAZIONE Unimpresa si differenzia quando è unica nel soddisfare particolari bisogni ritenuti importanti da molti clienti. Questa unicità viene ricompensata con prezzi superiori ala media MODALITA DI DIFFERENZIAZIONE IN UNIMPRESA Consolidamento della unicità già raggiunta nelle attività generatrici di valore Riconfigurazione della propria catena del valore ESEMPI -Cambiare le regole per creare lunicità; - Trasformare i costi della differenziazione in un vantaggio ESEMPI - Definire un nuovo canale di distribuzione o un nuovo approccio alla vendita; - integrarsi a valle per assorbire funzioni dei clienti o eliminare canali; -Integrarsi a monte per controllare un numero maggiore di determinanti della qualità del prodotto; - adattare una tecnologia di processo interamente nuova

27 27 STRATEGIE DI BASE DIFFERENZIAZIONE (CONTINUA) I rischi Lalto differenziale di prezzo fra concorrenti che seguono strategie di basso costo e limpresa che punta sulla differenziazione; Il fattore differenziazione influenza il consumatore più professionale; Limitazione restringe le potenzialità della differenziazione.

28 28 STRATEGIE DI BASE DIFFERENZIAZIONE Condizioni di successo Competenze e risorse Condizioni organizzative Elevate competenze di marketing; Innovazione del Prodotto; Fiuto creativo; Capacità di ricerca di base; Qualità e competenze tecnologiche riconosciute; Lunga esperienza nel settore o capacità di creare collegamenti infratecnologici; Cooperazione stretta fra i canali Stretto coordinamento fra R&S, marketing, produzione; Valutazione dei risultati ed incentivi personalizzati; Condizioni per attrarre ricercatori, mano dopera di alta qualità, creativi.

29 29 c)FOCALIZZAZIONE OBIETTIVO: OBIETTIVO: Ottenere un vantaggio competitivo in uno o più segmenti anche se non si possiede un vantaggio competitivo generale STRUMENTI: - Scegliere unarea ristretta di competizione allinterno di un settore industriale; - Individuare le differenze tra il segmento prescelto e i restanti allinterno del settore, che giustifichino la realizzazione di una strategia ad hoc; - Approfittare delle riduzioni o degli eccessi di efficienza da parte dei concorrenti che competono allinterno dellintero settore.

30 30 FOCALIZZAZIONE SUI COSTI -I Competitori a largo raggio sono eccessivamente efficienti nel soddisfare i bisogni del segmento quindi sostengono costi più elevati - Esistono alcune differenze di comportamento dei costi, peculiari del segmento, che si riesce ad individuare -I Competitori a largo raggio sono scarsamente efficienti nel soddisfare i bisogni del segmento quindi offrono opportunità di differenziazione; - Esistono clienti con necessità insolite, che si riesce a soddisfare. FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE MARGINI/PROFITTI MAGGIORI RISPETTO AI CONCORRENTI (in un settore potranno esistere più imprese focalizzatesi con successo)

31 31 Una STRATEGIA DI BASE è generatrice di effetti soddisfacenti allorchè produca un VANTAGGIO COMPETITIVO che sia SOSTENIBILE ovvero in condizioni di: resistere allerosione determinata dal comportamento della concorrenza e/o dallevoluzione del settore industriale A questo fine, limpresa è obbligata a: Erigere barriere che rendano difficile lerosione/imitazione della propria strategia di base; Investire dinamicamente al fine di migliorare nel continuo la propria posizione e quindi rendere costantemente insormontabile le barriere erette.

32 32 Condizioni di successo (segue) Strategia Competenze e Risorse Condizioni Organizzative Leadership dei costi Leadership dei costi Investimenti e accesso alle fonti di finanziamento; Innovazioni di processo; Supervisione Lavoro esecutivo; Progettazione che facilita il processo produttivo; Bassi costi di distribuzione Stretto controllo dei costi Reporting frequenti e dettagliati; Organizzazione e Responsabilità definite; Incentivi orientati al rispetto di obiettivi quantitativi.

33 33 Condizioni di successo (segue) Strategia Competenze e Risorse Condizioni Organizzative Differenziazione Elevate competenze di marketing; Innovazione del prodotto; Fiuto creativo; Capacità di Ricerca di base; Qualità e competenze tecnologiche riconosciute; Lunga esperienza nel settore o capacità di creare collegamenti infratecnologici; Cooperazione stretta fra i canali Stretta coordinazione fra R&S, marketing, Produzione; Valutazione dei risultati e incentivi personalizzati piuttosto che parametri quantitativi; Condizioni per attrarre ricercatori, mano dopera di alta qualità, creativi, ecc

34 34 Condizioni di successo (segue) Strategia Competenze e Risorse Condizioni Organizzative Segmentazione Combinazione delle Politiche menzionate verso uno specifico territorio

35 35 Ogni STRATEGIA DI BASE implica infatti RISCHI DIVERSI Rischi della Leadership di costo Rischi della differenziazione Rischi della focalizzazione La leadership di costo non è sostenibile perché: I concorrenti imitano; La tecnologia cambia; Altre basi per la leadership di costo si erodono. Si perde la simulazione nella differenziazione La differenziazione non è sostenibile perché: I concorrenti imitano; Le basi per la differenziazione diventano meno importanti per gli acquirenti. Si perde la similitudine nei costi. La strategia di focalizzazione viene imitata. Il segmento scelto come obiettivo diventa strutturalmente poco attraente perché: La struttura si erode; La domanda scompare. I concorrenti ad ampio spettro invadono il segmento perché: Le differenze del segmento rispetto ad altri segmenti diminuiscono; I vantaggi di avere una linea più ampia aumentano. Chi sceglie di focalizzarsi sui costi realizza costi ancora minori nei segmenti. Chi sceglie di focalizzarsi sulla differenziazione realizza una differenziazione ancora maggiore nei segmenti. Nuovi focalizzatori sub- segmentano il settore industriale

36 36 Lapplicazione di ogni STRATEGIA DI BASE comporta comunque un approccio peculiare per lacquisizione, il mantenimento e lo sviluppo di un VANTAGGIO COMPETITIVO Usualmente ciò genera due ordini di conseguenze: a)La congiunta applicazione di più strategie non è perseguibile (la differenziazione implica linnalzare i propri costi leadership); b)Limpresa che tenta di applicare congiuntamente più strategie è bloccata a metà del guado, ovvero – di norma – non possiede alcun vantaggio competitivo. Spesso manifestazioni della mancanza di volontà di fare scelte sul modo di entrare in concorrenza. QUINDI: - profitti inferiori alla media - profitti interessanti solo se Struttura del settore favorevole concorrenti anchessi a metà del guado Inevitabile erosione margine/profitti

37 37 PERSEGUIMENTO DI PIU STRATEGIE DI BASE Lapplicazione contestuale di due strategie di base, qualora possibile, accresce il vantaggio competitivo (limpresa ottiene prezzi più alti a fronte di costi più bassi nellintero settore o in un singolo segmento). Tale situazione è realizzabile al verificarsi di TRE CONDIZIONI: a)La CONCORRENZA E BLOCCATA A META DEL GUADO e temporaneamente nessuno è forte al punto da costringere lazienda a scegliere una strategia di base; b)I COSTI SONO PESANTEMENTE CONDIZIONATI DALLA QUOTA DI MERCATO anzinchè da (concezioni prodotto, livello servizio, tecnologia utilizzata) e quindi lazienda può sostenere costi aggiuntivi ed essere comunque leader di costo; c)LIMPRESA REALIZZA PER PRIMA UNA NOVITA SIGNIFICATIVA il che consente di ridurre i costi e – contestualmente – migliorare la differenziazione, sino a quando è lunica a detenere linnovazione.


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