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1 LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Prof. R. Ruffini Università C.Cattaneo - LIUC.

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1 1 LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Prof. R. Ruffini Università C.Cattaneo - LIUC

2 2 cosè lorganizzazione organizzazione come parte dellazienda, come attività-funzione, come teoria-visione costruire lorganizzazione: le componenti fondamentali nucleo operativo di base vertice strategico gruppo dirigente intermedio tecnostruttura servizi di supporto

3 3 Lorganizzazione come assetto e come funzione

4 4 Lorganizzazione come assetto organizzativo Lassetto organizzativo risulta dalle scelte di: struttura organizzativa (distribuzione di compiti e responsabilità tra i vari organi e unità operative) sistemi operativi (meccanismi che regolano lassegnazione agli organi aziendali di obiettivi e risorse, il reclutamento, la retribuzione, la carriera)

5 5 le componenti dellorganizzazione nucleo operativo vertice strategico servizi tecno- struttura gruppo dirigente intermedio

6 6 Le componenti dellorganizzazione Vertice strategico: governo e risultati globali dellazienda, strategia; Direzione intermedia: collegamento tra vertice strategico e nucleo operativo, capi intermedi Nucleo operativo di base: processi di approvvigionamento, realizzazione e cessione di beni e servizi; Tecnostruttura: programmazione e controllo del funzionamento aziendale Servizi di supporto: facilitano il funzionamento del nucleo operativo (mensa, ufficio legale, pulizia, ecc.). Funzioni di staff

7 7 Lorganizzazione come funzione Insieme di interventi ed azioni volti a costruire e modificare lassetto organizzativo per massimizzare lefficienza e migliorare il funzionamento dellazienda tipologie e forme organizzative teorie e visioni dellorganizzazione

8 8 Le teorie dellorganizzazione esistono diverse visioni di fondo, teorie e concetti che influenzano le tecniche e metodologie applicative utili allattività dei soggetti (specialisti, consulenti, dirigenti) che contribuiscono a dare forma agli assetti organizzativi delle aziende; teorie e visioni evolvono nel tempo in relazione alle esperienze delle aziende e ai risultati della ricerca

9 9 Le teorie dellorganizzazione VISIONE MECCANICA taylorismo burocrazia (Weber) VISIONE ORGANICA organismo vivente sistema socio-tecnico approccio contingente CRITICA DEL PARADIGMA MECCANICO relazioni umane circoli viziosi della burocrazia

10 10 Taylor e lo scientific management massimizzazione dellefficienza massima spinta alla divisione del lavoro studio analitico del lavoro degli operai di primordine estensione delle loro procedure a tutti i lavoratori

11 11 visioni e teorie dellorganizzazione visione meccanica taylorismo (massima spinta alla divisione del lavoro) burocrazia (weber) oggettività, neutralità, razionalità, trasparenza, gerarchia, formalizzazione, …. visione organica organismo vivente interdisciplinarietà, variabili individuali e sociali, …... sistema socio-tecnico approccio contingente cambiamento stabilità

12 12 visioni e teorie dellorganizzazione modello meccanico macchina/castello confini verticali, orizzontali ed esterni netti e ben presidiati stabilità sicurezza ripetitività modello organico organismo/rete confini resi più permeabili nuovi fattori di velocità flessibilità innovazione e integrazione

13 13 continuum meccanico - organico stabilità cambiamento assetto meccanico assetto organico

14 14 Weber e lorganizzazione burocratica forma razionale di organizzazione spersonalizzazione (uffici, non persone) gerarchia formalizzazione oggettività neutralità trasparenza orientamento agli scopi istituzionali

15 15 La visione organica visione organica (organizzazioni come sistemi viventi) scoperta dellimpatto organizzativo delle variabili individuali e sociali (RELAZIONI UMANE) evidenza limiti della visione meccanica visione più ampia interdisciplinare

16 16 forme o assetti organizzativi base nella realtà empirica si possono rilevare molteplici forme organizzative è utile ricondurle ad alcune tipologie-base che si dimostrano relativamente stabili in sostanza gli assetti organizzativi non evolvono per adattamento graduale, ma passando da una forma allaltra attraverso intensi processi di cambiamento gli assetti organizzativi possono essere ricondotti ad alcune tipologie o forme base, (elementare, burocratica, decentrata) che si ritrovano molto diffuse; tali assetti influiscono potentemente sulle caratteristiche e sul funzionamento dellente/azienda. per questo il tipo o la forma base di organizzazione assunta finisce per identificare un modello di ente/azienda (organizzazione = ente/azienda)

17 17 La forma elementare struttura semplice, informale, flessibile gerarchia ridotta di dirigenti e operatori intermedi figura chiave di capo azienda - controllo diretto dei dipendenti scarso sviluppo di sistemi operativi piccole imprese organizzazioni nuove (in vari campi) organizzazioni identificate con un leader aziende in crisi (commissariamento)

18 18 La forma elementare Caratteristiche sistema organico flessibilità e adattamento disponibilità, senso della missione funziona in ambiente semplice e dinamico Problemi rischio di squilibri a livello strategico e operativo vulnerabilità di fronte ai cambiamenti tendenze accentratrici crisi di accentramento

19 19 La forma burocratica lavoro operativo di routine, in gran parte semplice e ripetitivo specializzazione per compiti più complessi processi di lavoro fortemente standardizzati con netta divisione delle mansioni strutture ben sintonizzate, regolate, integrate centralizzazione, gerarchia articolata ufficio postale; fast food; impresa elettrica; azienda di credito o assicurazioni ruolo fondamentale della tecnostruttura che standardizza il lavoro

20 20 La forma burocratica Caratteristiche modello meccanico efficienza, affidabilità, precisione, coerenza vale in ambiente stabile e prevedibile Problemi crisi di rigidità mancanza di adattamento strategico motivazione del personale nel nucleo di base coordinamento interno circoli viziosi della burocrazia

21 21 La forma decentrata compresenza di strategie generali e divisionali meccanismi/politiche di allocazione delle risorse possibile sviluppo di imprenditorialità diffusa: sistemi premianti verso un management imprenditoriale centralità del management intermedio: articolato nel quartier generale e nelle divisioni rilievo della cultura aziendale

22 22 La forma decentrata Caratteristiche distribuzione rischi, gestione portafoglio, sviluppo nuovi prodotti e mercati, orientamento alla crescita Problemi costi della diversificazione allontanamento dal core business crisi di dispersione (mancata integrazione)

23 23 Le nuove tendenze Elementi di novità del contesto tecnologie diffuse, sofisticate e differenziate centralità della conoscenza come fattore produttivo evoluzione culturale di lavoratori, consumatori e cittadini necessità di investimenti elevati e rischiosi sviluppo di prodotti differenziati, personalizzati e con ciclo di vita breve Fattori critici di successo flessibilità integrazione velocità innovazione

24 24 La forma innovativa strutturalmente orientata al nuovo ed alla creatività/innovazione contesto poco formalizzato dove più specialisti si integrano per innovare strutture piatte e flessibili basate su gruppi (team based) unità di staff: da tecnostruttura e erogatori di servizi interni di interesse per gli altri coinvolgimento, partecipazione e motivazione degli operatori

25 25 La forma innovativa caduta di efficienza informalità può degenerare in ambiguità ingestibilità dellincertezza

26 26 La forma professionale basate sul lavoro complesso ma stabile, svolto da professionisti nucleo operativo composto da professionisti che lavorano con ampia autonomia e vincoli professionali basso coordinamento del management intermedio staff erogano servizi ausiliari per i professionisti alta direzione con competenze professionali e venuti dal basso

27 27 La forma professionale Caratteristiche responsabilizzazione dei professionisti gestione partecipata e democratica che privilegia lautonomia Problemi abuso della discrezionalità prevalere di interessi individuali o di gruppo scarso interesse

28 28 Gli schemi organizzativi Forma organizzativa: logica generale, equilibrio e rapporto tra le componenti, problemi critici da affrontare Schema organizzativo: risposta operativa ai fabbisogni organizzativi aziendali Non cè corrispondenza tra forma organizzativa e schema/struttura organizzativa

29 29 Gli schemi organizzativi Schemi fondamentali per la macrostruttura schemi semplici schemi funzionali schemi funzionali modificati schemi reticolari schemi divisionali

30 30 La struttura organizzativa non è lorganizzazione, non coincide né si identifica con essa. E soltanto uno strumento attraverso il quale lorganizzazione può realizzare i suoi obiettivi. In quanto strumento, la struttura viene creata dalla direzione in base ad un processo di aggregazioni successive: Definizione di struttura organizzativa mansioni attribu - zioni Posizione Unità organizzativa mansioni attribu - zioni attribu - zioni Elementi di organizzazione

31 31 La struttura organizzativa si sviluppa secondo due criteri principali: Specializzazione verticaleSpecializzazione orizzontale La specializzazione / divisione del lavoro Elementi di organizzazione

32 32 Lo schema semplice bassa articolazione gerarchica scarsa formalizzazione, anche dei meccanismi operativi scarsa divisione del lavoro accentramento funzioni direzionali elevata flessibilità

33 33 Criteri di raggruppamento - Strutture organizzative A seconda del criterio di raggruppamento adottato si configura un tipo di struttura organizzativa diversa: raggruppamento per funzione raggruppamento per prodotto/servizio o area geografica linsieme dei due precedenti STRUTTURA FUNZIONALE STRUTTURA DIVISIONALE STRUTTURA A MATRICE Elementi di organizzazione

34 34 Lo schema funzionale Direzione Generale definisce obiettivi strategici e complessivi, alloca le risorse, integra e coordina le funzione risolvendo i conflitti decentramento stabile e sistematico delle decisioni tattiche e operative a organi specializzati meccanismi operativi espliciti specializzazione del primo livello direttivo per tecnica/funzione/processi della stessa specie specializzazione dei livelli intermedi e di base per criteri diversi

35 35 Direttore Generale Direttore Generale Amministraz. Legale Personale Produzion e Relazioni pubbliche Acquisti Prodotto B Prodotto C Prodotto A Vendita Prodotto B e C Personale Prodotto A Struttura funzionale raggruppamento per funzione raggruppamento per prodotto/servizio o area geografica linsieme dei due precedenti STRUTTURA FUNZIONALE STRUTTURA DIVISIONALE STRUTTURA A MATRICE Elementi di organizzazione

36 36 Lo schema funzionale modificato Crisi dello schema funzionale burocratico la diversificazione dellattività trova risposta nelle forme decentrate e multidivisionali lesigenza di recuperare flessibilità in risposta alla crisi di rigidità della forma burocratica Ricerca di applicazioni dello schema funzionale in chiave non burocratica: schema con responsabilità di prodotto (product manager) schema per progetti (project manager)

37 37 Lo schema funzionale modificato Hanno in comune: la ricerca di forme e strumenti di integrazione, in organizzazioni che richiedono soluzioni altamente differenziate visione contingente dellorganizzazione, con superamento degli assetti uniformi e rigidi Si differenziano per stabilità delle strutture di integrazione (product o project manager) assenza o presenza di relazioni gerarchiche con i strutture di integrazione

38 38 Lo schema funzionale modificato Project Struttura per Project manager Il project manager è un organo integratore, che coordina un gruppo di progetto, cui partecipano risorse professionali assegnate da parte delle principali unità funzionali. Il gruppo è destinato a sciogliersi con il completamento del progetto e la realizzazione dellobiettivo. Si tratta dunque di organi temporanei continui, il PM ha una prerogativa gerarchica nei confronti delle persone che vengono pro tempore assegnate al progetto i responsabili di funzione gestiscono la carriera e lo sviluppo professionale degli specialisti che dipendono da loro e attribuiscono gli incarichi di partecipare ai diversi progetti doppia dipendenza quindi del personale : dal responsabile funzionale per un coordinamento metodologico e tecnico- scientifico generale, oltre che per le successive assegnazioni che scandiscono le tappe del proprio sviluppo professionale dal capo progetto per lattività ordinaria

39 39 Lo schema funzionale modificato Product Struttura per Product manager il product manager è un organo integratore tra diverse funzioni, considerato responsabile dei risultati del suo prodotto il product manager è un organo stabile nellorganizzazione il product manager NON ha una prerogativa gerarchica nei confronti dei suoi interlocutori deve puntare su persuasione e collaborazione costruttiva per influenzare le decisioni è necessaria lintroduzione di meccanismi operativi che facilitino linterazione tra diversi ruoli e funzioni (piani di lavoro, sistemi informativi, riunioni periodiche, ecc.

40 40 Struttura divisionale Direttore Generale Direttore Generale Divisione Prodotto B Divisione Prodotto B Divisione ProdottoA Divisione ProdottoA Divisione Prodotto C Divisione Prodotto C Amm.ne e Finanza Amm.ne e Finanza Ricerca e Sviluppo Ricerca e Sviluppo Pianificazione e controllo Pianificazione e controllo Personale e Organizzazione Personale e Organizzazione Approvv.Produz. VenditeApprovv.Produz. Vendite Approvv.Produz. Vendite raggruppamento per funzione raggruppamento per prodotto/servizio o area geografica linsieme dei due precedenti STRUTTURA FUNZIONALE STRUTTURA DIVISIONALE STRUTTURA A MATRICE Elementi di organizzazione

41 41 Lo schema a matrice È un'evoluzione della struttura per progetti, quando i progetti diventano un elemento stabile dellassetto organizzativo Il principale carattere di questa struttura è la doppia dipendenza gerarchica di alcuni soggetti (two- boss manager) Gli organi specializzati per funzioni non gestiscono attività operative, ma aggregazioni di professionalità Per lalta direzione, fondamentali i meccanismi operativi orientati verso le due dimensioni (prodotto/cliente) funzionifunzioni c l i e n t i

42 42 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO La gestione del personale si realizza nella modalità di organizzazione del lavoro, nelle relazioni che si attuano e nei sistemi di gestione messi in campo dallorganizzazione RELAZIONI INTERPERSONALI SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE

43 43 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 4RUOLI / MANSIONI 4PROCEDURE/PROCESSI 4UFFICI / SERVIZI 4STRUTTURE ORGANIZZATIVE

44 44 TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE Il processo tende a ricomporsi... la divisione verticale del lavoro si attenua... La tecnologia incorpora le attività meno qualificate.. Flessibilità del sistema operativo velocità di risposta e prontezza intrinseca riduzione costi di coordinamento e controllo innovazione e problem solving diffusi Capacità di produrre qualità servizio al cliente figure ad alta qualificazione Le persone e le conoscenze diventano centrali..

45 45 Verso lorganizzazione flessibile ãil gruppo di lavoro diventa centrale rispetto al singolo lavoratore ãlautoregolazione interna del gruppo di lavoro prevale rispetto alla regolazione esterna della gerarchia ãla ridondanza di skill è preferibile alle specializzazioni ãlindividuo controlla i processi e la tecnologia ed è responsabile dei risultati ãla discrezionalità subentra alla prescrittività ãvarietà del lavoro e flessibilità dei ruoli

46 46 Enfasi sul rapporto con i clienti utilizzo esteso dei team aggregazione e disaggregazione frequente di unità riorientamento organi di staff sviluppo capacità di apprendimento organizzativo Lorganizzazione flessibile: attenuare i confini orizzontali

47 47 riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia Team di lavoro team di integrazione management team team di miglioramento Impiego esteso di team

48 48 La gestione per processi

49 49 Perché lOrganizzazione per Processi? Limportanza della qualità del prodotto/servizio limportanza della flessibilità limportanza dei costi

50 50 Le Relazioni fra gli Elementi qualità costi tempi flessibilità Si rende necessario pensare allorganizzazione come ad un insieme di attività che devono essere altamente integrate per poter sfruttare tutte le opportunità operative che rendono fattibile il contemporaneo conseguimento di obiettivi diversi ma correlati.

51 51 Lorganizzazione per Processi Lorganizzazione non è più intesa come una struttura verticale, formata da un insieme di compiti specialistici da coordinare attraverso una chiara struttura gerarchica. Lorganizzazione viene concepita in modo orizzontale. Essa cioè è vista come un insieme di catene orizzontali di attività finalizzate a predisporre il prodotto/servizio per il cliente. Tali catene di attività sono appunto i processi.

52 52

53 53 Per processo si intende un flusso coordinato di attività correlate (input/output) che attraverso il coinvolgimento diretto/indiretto di unità interne/esterne allorganizzazione e allutilizzo di risorse sia finalizzato al conseguimento di obiettivi/risultati caratterizzati da elementi di continuità e/o ciclicità. Organizzazione per processi Entità/ Funzioni organizzative Risultati Obiettivi Definizione ATTIVITA PROCESSO ATTIVITA

54 54 Processi primari: flussi di attività correlate finalizzate al conseguimento degli obiettivi di business dellazienda Processi di supporto: flussi di attività correlate che perseguono obiettivi e risultati propedeutici allo svolgimento delle attività afferenti ai processi primari. Processi primari e di supporto Contabilità Gestione Personale Processi di supporto Processi primari Organizzazione per processi

55 55 Analisi dei Processi I processi sono caratterizzati da: ã Strutturazione ã Misurabilità ã Focalizzazione ã Orientamento al cliente

56 56 Analisi dei Processi Gli elementi fondamentali della riorganizzazione delle procedure/processi: ã Processi ã Personale ã I.T. ã Controlli

57 57 Analisi dei Processi Processi: ridurre i tempi eliminando i colli di bottiglia progettare il lavoro in fasi parallele piuttosto che in sequenza eliminare attività ridondanti e duplicazioni focalizzarsi sulla gestione per flussi input/output piuttosto che su compiti specifici

58 58 Analisi dei Processi Controlli: introdurre adeguati sistemi di controllo di gestione focalizzarsi su parametri gestionali fisico-operativi definire indicatori di performance

59 59 Analisi dei Processi Le parti dei processi: Attività: è importante scegliere il livello di attività omogenee; si usa la procedura per compiti che non sono elementari ã Output Finale: il risultato da raggiungere, per il cliente (interno/esterno) ã Output intermedi: il risultato parziale, che genera anche altri processi ã Cliente: il risultato del processo è sempre connesso a un cliente ã Interconnessione tra attività: scambi di risorse (si descrive che cosa si trasferisce) ã Parametri di valutazione: es. tempo, qualità/livello del servizio, costi ã Input: ciò che avvia o alimenta il processo; Flusso (presenta ciclicità); Impulso (es.: nuovo progetto)

60 60 La gestione per processo richiede: lindividuazione di figure di responsabili/coordinatori delle capacità multifunzionali la consapevolezza del proprio ruolo nel flusso da parte dei singoli attori Definizione (segue) Organizzazione per processi

61 61 Il numero delle attività e dei processi è legato: alla complessita del business al livello di dettaglio desiderato Unità organizzativ a PROCESSO Attività PROCESSO Attività PROCESSO Attività Definizione (segue) Organizzazione per processi

62 62 Struttura verticale/ gerarchi ca Visione orizzontale/ per processi Unita organizzativa Confronto tra processi e funzioni Organizzazione per processi

63 63 Module Il Process Mapping consiste nella raccolta, organizzazione, interpretazione e documentazione delle attività di un processo; Si raccolgono le informazioni attraverso le interviste, le osservazioni, le sessioni interattive di lavoro; Non si può migliorare un processo senza averlo compreso nel dettaglio; Il processo è rappresentato in via grafica e descrittiva. Tecniche di analisi - Il Process Mapping Definizione

64 64 Quali sono i benefici derivanti dal Process Mapping? Incrementa il livello di comprensione dei processi e delle funzioni esistenti presso lAzienda. Facilita la comprensione dei criteri di allocazione delle risorse allinterno dei processi. Consente il disegno dei flussi transazionali delle varie procedure aziendali. Costituisce un utile strumento per lapprendimento delle procedure Tecniche di analisi - Il Process Mapping

65 65 Analisi dei Processi Il percorso di analisi: Mappatura dei processi Selezione dei processi Descrizione, rappresentazione e analisi Obiettivi dell analisi riprogettazione

66 66 Logiche di Base per lOttimizzazione e la Semplificazione I processi devono essere delinearizzati Separazione tra attività di supporto e attività principali Separazione attività standard - attività complesse Eliminazione attività inutili Modifica del concetto di controllo

67 67 Strumenti per il Coordinamento Gruppi di lavoro interfunzionali Il process owner La logica del cliente interno Indicatori di interfaccia Il potenziamento dei flussi informativi automatizzati Utilizzo di tecniche specifiche

68 68 La Ricomposizione delle Attività Spezzate Il problema organizzativo da risolvere diventa dunque non quello di trovare strumenti per coordinare le attività spezzettate, ma di ricomporle, seguendo la logica dei processi.

69 69 La Nuova Forma Organizzativa Criteri di raggruppamento orizzontale competenza multipla, gruppi di processo, responsabilità diffusa Criteri di raggruppamento verticale ampliamento deleghe, da capo a leader, da ampiezza di controllo ad ampiezza di supporto Strumenti di coordinamento

70 70 Il Legame con gli Obiettivi Aziendali Il modello reattivo Vs il modello proattivo Le esperienze indicano che le aziende non possono permettersi di riprogettare tutti i loro processi contemporaneamente. Un intervento di riprogettazione è qualcosa di molto impegnativo, che richiede focalizzazione. Devono essere pertanto individuati quei pochi processi critici sui quali concentrare gli sforzi. Quindi si richiede Un cambio culturale

71 71 Quali sono i suggerimenti per applicare tale tecnica? Idenitifcare la/e fase/i del processo che interessano? Decidere il livello di dettaglio che si intende rappresentare Identificare gli interlocutori da intervistare e i soggetti con i quali condividere la mappatura Fare attenzione alle informazioni relative a: tempi e volumi di lavoro unità/funzioni coinvolte nelle attività input/output delle fasi del processo e tipologia dei documenti scambiati frequenza degli errori attività/tecniche di controllo attività manuali e livelli di automatizzazione. Tecniche di analisi - Il Process Mapping

72 72 Semplificare significa eliminare le attività non necessarie/utili al conseguimento degli obiettivi di processo Cosa vuol dire semplificare i processi a seguito della loro mappatura? Individuazione/analisi delle attività svolte; Analisi del perchè; Analisi del valore aggiunto Elencazione delle attività a valore zero Razionalizzazione del processo Come si realizza la semplificazione ? Tecniche di analisi - Il Process Mapping

73 73 Accendi il Televisore Accendere il televisore Appare No La spina è Si limmagine? collegata? Inserisci la spina Regola le manopole Limmagine è buona Appare limmagine Limmagine è buona Guarda il programma Si No Si Chiama un tecnico No Tecniche di analisi - Il Process Mapping

74 74 Fasi di applicazione del Process Mapping identificare il prodotto/servizio ed i relativi processi documentare il processo tramite interviste e discussioni trasferire le informazioni in una rappresentazione visiva Tecniche di analisi - Il Process Mapping

75 75 Il processo La rappresentazione visiva può essere realizzata attraverso differenti raffigurazioni. Ognuna ha i suoi vantaggi ed i suoi svantaggi. Per descrivere un processo si può far ricorso ai seguenti strumenti: 1) Diagramma di flusso 2) Mappa interfunzionale 3) Diagramma di flusso Layout Tecniche di analisi - Il Process Mapping

76 76 1) Diagramma di flusso Tecniche di analisi - Il Process Mapping

77 77 Amministrazione Gestione ordini Immagazzinaggio Digitazione dati Stampa ordini Preparazione dellordine Inserimento modalità di trasporto Inserimento scadenzario ordini Evasione ordini a scadenza Assemblaggio e verifica 1 giorno0,5 giorni 1 giorno 0,5 giorni 0,5 giorni 1-3 giorni 2) Mappa interfunzionale Tecniche di analisi - Il Process Mapping

78 78 Analisi dei Processi Definizione di procedura: per procedura si intende un insieme omogeneo, codificato, standardizzato, formalizzato e uniforme di attività correlate tra loro e finalizzate a un risultato finale. Tale loro caratteristica consente di svolgere attività analoghe in modo indipendente dalla sede in cui sono svolte. Le procedure, che si utilizzano allinterno di varie attività del processo, rappresentano una descrizione di dettaglio di alcune fasi dello stesso.

79 79 Analisi dei Processi Rappresentazione grafica dei processi: inizio / fine azioni documento documenti decisioni archivio tabulati elettronici connettori logici e fisici

80 80 Analisi dei processi Esempio:

81 81 Analisi dei processi Esempio: Ente Settore Finanziario: Procedure ciclo passivo Ufficio Resp. Fatture utenze LIQUIDAZIONE FATTURE UTENZE Ufficio RAGIONERIA 1 Ufficio TECNICO 2 Ufficio RAGIONERIA 3/4/5/6 COPIE MANDATI/ DISTINTE Fine ciclo 1 PROSPETTO CONSUMI PROSPETTO + LIQUIDAZ + FATTURE COPIE FIRMA TESORERIA

82 82 La progettazione dellassetto organizzativo - la macrostruttura -

83 83 La progettazione dellassetto organizzativo Dimensioni di complessità rilevanti tecniche/funzioni prodotti mercati/clienti processi operativi tempi interlocutori esterni risultati

84 84 La dimensione tecnica/funzione riflette lomogeneità dei processi operativi e delle competenze tecnico-specialistiche necessarie per il loro svolgimento criticità: in presenza dellesigenza di monitorare un certo numero di processi omogenei Circolazione Controlli ambientali Controlli att.tà edilizia Amministrazi one Comandante Polizia Municipale

85 85 La dimensione dei prodotti considera linsieme dei processi gestionali che hanno per oggetto una medesima tipologia di produzione criticità: la differenti produzioni richiedono condizioni per lefficace funzionamento particolarmente differenti Assetto del territorio Servizi socio- culturali Servizi educativi Servizi demografici Servizi staff Segretario (Direttore) Generale

86 86 La dimensione dei mercati/clienti considera linsieme dei processi gestionali riferiti ad una medesima area di mercato, o segmento di utenti/clienti criticità: eccessiva differenziazione dei mercati/utenti/clienti, con conseguente necessità di processi di gestione estremamente diversificati Circoscrizione A Circoscrizione B Circoscrizione C Circoscrizione D Comandante Polizia Municipale Servizi staff

87 87 La dimensione dei processi operativi considera gli insiemi di operazioni che convergono nellambito della specifica fase, impianto o sede dellazienda criticità: quando i diversi punti di riferimento per i processi gestionali richiedono significative differenze e specificità nelle condizioni di funzionamento Punto erogazione di quartiere Centro aggregazione RSA Servizio Anziani Servizi staff

88 88 La dimensione dei tempi riflette le differenti condizioni che consentono il raggiungimento degli obiettivi nel breve, medio o lungo periodo criticità: attenzione alle differenti condizioni di funzionamento, a seguito del diverso orizzonte temporale ViabilitàEdiliziaImpianti tecnologici Servizio Manutenzione Servizi staff Squadra Pronto Intervento

89 89 La dimensione degli interlocutori esterni insieme di operazioni che caratterizzate dallo stabilirsi di rapporti con soggetti esterni che richiedono modalità differenti di contatto e rapporto criticità: quando i rapporti con soggetti diversi, richiedono requisiti diversi Rapporti con aziende partecipate Gare e contratti Servizio affari generali

90 90 La dimensione dei risultati Riflette le diverse condizioni cui porre attenzione, poste da distinti profili di risultato (competitivi, di risultato, di qualità, ecc.) Assetto del territorio Servizi socio- culturali Servizi educativi Servizi demografici Servizi staff Segretario (Direttore) Generale Sicurezza Qualità

91 91 La progettazione dellassetto organizzativo Le strutture possono essere bi-dimensionali Possono esistere strutture miste, dove le unità di primo livello possono avere una dimensione diversa da quelle di livello inferiore anche a più livelli dellorganizzazione Diverse parti dellazienda possono adottare soluzioni differenti, sulla base delle loro esigenze e del contesto di attività (teorie contingenti) I sistemi operativi possono aiutare a gestire i fattori di criticità Bisogna bilanciare il fabbisogno di multidimensionalità con i costi di una eccessiva articolazione

92 92 Soluzioni differenti per lassetto organizzativo Assetto del territorio Servizi socio- culturali Servizi educativi Servizi demografici Servizi staff Segretario (Direttore) Generale Circoscr. A Circoscr. B Edilizia Squadra Pronto Intervento dimensione temporale dimensione mercati/clienti dimensione prodotti

93 93 La progettazione dellassetto organizzativo Unità organizzative che presentano assetti organizzativi ed orientamenti differenti determinano un fabbisogno di integrazione e coordinamento che dipende da: differenziazione tra gli organi interdipendenza tra le attività

94 94 La progettazione dellassetto organizzativo - i livelli intermedi -

95 95 La sequenza progettuale Il percorso di analisi e progettazione delle unità organizzative intermedie: la Zero Base Review 1.catalogazione attività elementari 2.identificazione dei Nuclei Attività Omogenee 3.valutazione relazioni tra i N.A.O. 4.definizione unità organizzative di primo livello 5.valutazione opportunità di suddivisioni in senso verticale 6.definizione strumenti di integrazione e misure di flessibilità

96 96 Nuclei di Attività Omogenee Il N.A.O. è un insieme di attività elementari caratterizzate dal interdipendenza affinità tecnica e culturale produzione di un risultato, anche se intermedio, distintamente identificabile non bisogna includere nello stesso N.A.O. attività che comportino conflitto di interessi o difformità di obiettivi

97 97 Le relazioni tra attività Interdipendenza generica sequenziale reciproca Affinità tecnica culturale

98 98 Dai N.A.O. alle unità organizzative Nel definire le unità organizzative, partendo dai N.A.O., è necessario considerare limiti dimensionali (risorse necessarie, capacità di controllo del responsabile, ecc.) economie di scala variabilità nel tempo

99 99 La definizione di livelli intermedi Nel progettare ambiti organizzativi parziali, è utile partire dal livello superiore (coordinamento complessivo) e da quello inferiore (individuati dallaggregazione di N.A.O.) Se lentità del lavoro lo richiede, può essere giustificata: lintroduzione di livelli gerarchici intermedi laumento del numero di unità, sullo stesso livello gerarchico, dedite alle stesse attività

100 100 Esercitazione Zero Base Review

101 101 La progettazione micro -organizzativa

102 102 La progettazione dei ruoli e delle mansioni Cambiamenti nei ruoli e nelle professionalità Nuova ricchezza dei ruoli Ruoli di pianificazione e informatizzazione, di comunicazione e di marketing Nuova gerarchia delle professioni

103 103 La progettazione dei ruoli e delle mansioni Il segretario non governa più da solo tale complessità Dal dirigente che sa tutto al manager che utilizza competenze al di fuori della sua professionalità Dalla centralizzazione burocratica allimprenditorialità diffusa

104 104 La progettazione dei ruoli e delle mansioni Struttura tradizionale Ruoli chiaramente definibili Il capo è in grado di rappresentare listituzione Struttura complessa Ruoli sempre meno definibili Il capo rappresenta solo una visione dellistituzione Complessità Da pochi che capiscono di molto …….. a molti che capiscono ……. di poco

105 105 Cambia il sistema delle professionalità e delle competenze Dalle mansioni ai ruoli: Da solista a direttore dorchestra

106 106 La progettazione dei ruoli e delle mansioni Mansioni: insieme delle attività e dei compiti affidati ad una posizione di lavoro. La definizione delle mansioni e collegata: alla gestione del personale; alla motivazione del personale, flessibilità organizzativa e produttività; allassetto complessivo, rispetto al quale deve essere coerente

107 107 Elevata specializzazione e controllo delle attività sono sempre garanzia di produttività? Effetti sulla motivazione e sulla accuratezza delle prestazioni La progettazione dei ruoli e delle mansioni

108 108 Rotazione dei compiti: variazione periodica delle mansioni del singolo operatore Allargamento dei compiti: unificazione in una mansione di fasi contigue, che portino ad un risultato compiuto Arricchimento dei compiti: ricomposizione, in una singola mansione, di compiti esecutivi e di compiti che richiedono autonomia decisionale La progettazione dei ruoli e delle mansioni

109 109 definizione di mansioni/ruoli professionali riguarda i contenuti di lavoro affidati alle diverse posizioni di lavoro operanti allinterno delle unità organizzative è collegata alla gestione del personale ha effetti sulla motivazione del personale, sulla flessibilità organizzativa e sulla produttività completa lassetto organizzativo

110 110 Fattori di progettazione delle mansioni Efficienza: Competenze tecniche: specializzazione-flessibilità Tempi di apprendimento Tempi di attrezzaggio (Set-up) costi di interfaccia tempi di risposta alle anomalie Qualità Soddisfazione Personale Varietà Contribuzione Autonomia Interazione sociale

111 111 Modalità di composizione delle mansioni Specializzazione sequenziale Rotazione Allargamento Arricchimento Gruppi di lavoro autonomi

112 112 Allargamento mansioni far fronte alla variabilità del ciclo, per cambiamenti nel mix di modelli, o incertezza sui volumi richiesti per singoli sotto-insiemi; migliorare la qualità del prodotto, quando questa è funzione dellesecuzione di singole operazioni assicurare prestazioni lavorative migliori in cicli misti, comprendenti cioè sia operazioni di puro montaggio, sia operazioni di regolazione fine

113 113 arricchimento delle mansioni A B C D E abcdef enrichment: a+b+A+B enlargment: a+b+c+d.. compiti gestionali compiti esecutivi

114 114 Arricchimento mansioni aumento della qualificazione professionale ; maggior controllo sulla situazione di lavoro, sulla gestione delle varianze e conseguente responsabilizzazione; feedback diretto degli operatori sulla qualità del risultato ; riduzione proporzionale degli operatori indiretti, rispetto a quelli diretti, con effetti positivi sulla produttività per le maggiori possibilità di razionalizzazione e controllo.

115 115 Caratteristiche di base della mansione: varietà: grado di diversità delle attività e situazioni da affrontare identità: capacità di trovare insiemi di compiti con cui il lavoratore possa riconoscersi positivamente significato: insieme di attività che diano luogo ad un risultato identificabile e apprezzabile per lazienda autonomia: grado di libertà e discrezionalità esercitabile dal lavoratore feedback: capacità del lavoratore di avere informazioni di ritorno sui risultati della attività svolta La progettazione dei ruoli e delle mansioni

116 116 Vantaggi: aumento qualificazione professionale maggior controllo sulla situazione del lavoro e conseguente responsabilizzazione feedback diretto al lavoratore sulla qualità del risultato da esso determinato La progettazione dei ruoli e delle mansioni

117 117 Dalla mansione al ruolo Contesto: processi complessi, difficilmente scomponibili e riconducibili a standard, che richiedono autonomia e discrezionalità dalla mansione al ruolo singole attività attività esecutive e predefinite insiemi di attività finalizzate ad un risultato attenzione ad un processo, e non ad attività attività di problem solving

118 118 Dimensioni di analisi dei ruoli professionali Componente tecnica: conoscenze e competenze necessarie per conseguire i risultati e gestire il processo posti sotto la responsabilità del ruolo Componente relazionale: complessità e delicatezza delle relazioni da attivare e mantenere per ottenere risorse, informazioni, supporto, consenso, ecc. da interlocutori su cui non si esercita la leva gerarchica Componente gestionale: ampiezza e complessità delle risorse economiche e umane assegnate alla responsabilità del ruolo. Responsabilità circa le decisioni di impiego delle risorse

119 119 Esempi T G R Figure con prevalente contenuto tecnico: programmatore informatico progettista viabilità/edifici operatore CAD T G R Figure con prevalente contenuto relazionale: ausiliario asilo nido operatore sportello polifunzionale custode/bidello scuola T G R Figure con contenuto tecnico e relazionale: operatore sportello tributi vigile urbano infermiere

120 120 Difficoltà nellintegrazione tra ruoli Integrazione tra ruoli caratterizzati da differenti contenuti programmatore informaticooperatore sportello Integrazione con il ruolo dei professionisti aziendali (professionals) esperto di organizzazione Responsabile Servizio

121 121 Gestione dei ruoli Organizzazione basata sui ruoli Ruoli in continua evoluzione necessità di avere sistemi operativi di gestione del personale coerenti non necessariamente formalizzati nei regolamenti, contratti, ecc.

122 122 Gestione dei ruoli Percorso di analisi analisi delle posizioni di lavoro e dei ruoli previsti nellorganizzazione identificazione delle caratteristiche e competenze necessarie per ricoprirle identificazione delle famiglie professionali, aggregando figure con caratteristiche sostanzialmente omogenee

123 123 processi personerelazioni prodotti e servizi tecnologie ruolo Variabili che influenzano il ruolo

124 124 Job Organizzazione Lavoratore Persona POLO OGGETTIVOPOLO SOGGETTIVO c o n t e s t o Il ruolo é condizionato dal soggetto e dalle sue competenze Variabili che influenzano il ruolo

125 125 Gestione dei ruoli Utilizzi selezione formazione definizione profili professionali disegno percorsi di carriera mobilità interna/esterna piani di assunzione valutazione prestazioni riprogettazione posizioni di lavoro, ruoli, micro- organizzazione

126 126 Attività Economiche Promozione lavoro e turismo Sportello Unico Attività Produttive Settore Attività Produttive Un esempio N.A.O. concessioni commercio fisso e ambulante controlli e polizia amministrativa organizzazione e gestione mercati...

127 127 Responsabile Attività Economiche Assistente amministrativo Attività Economiche Collaboratore Amministrativo Attività Economiche Responsabile Settore Attività Produttive Assistente informatico Attività Produttive Un esempio

128 128 Assistente amministrativo attività economiche Competenze: capacità di redigere atti amministrativi, orientamento allutente, flessibilità, accuratezza, conoscenza delle norme che regolano lente locale, conoscenze delle norme che regolano lesercizio di attività commerciali e produttive, conoscenze del francese e dellinglese Responsabilità: gestione delle autorizzazioni allesercizio di attività commerciali temporanee (mercati, fiere, ecc.) Relazioni: con altri settori dellente per i controlli sulle attività economiche (P.M., Pol. Amministrativa); con commercianti ambulanti italiani e stranieri Un esempio


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