INNOVAZIONE E COMPETENZE ORGANIZZATIVE NELLE IMPRESE AGRO-ALIMENTARI

Presentazione sul tema: "INNOVAZIONE E COMPETENZE ORGANIZZATIVE NELLE IMPRESE AGRO-ALIMENTARI"— Transcript della presentazione:

1 INNOVAZIONE E COMPETENZE ORGANIZZATIVE NELLE IMPRESE AGRO-ALIMENTARI
Gaetano Martino, Fabrizio Pompei Dipartimento di Scienze Economiche, Estimative e degli Alimenti

2 LA FOCALIZZAZIONE SULLE RISORSE INTERNE ALL’IMPRESA
Tradizionalmente, le strategie alternative a quella di ottenere vantaggi sul costo del lavoro, sono sempre consistite nel guardare alle opportunità offerte dal mercato e nel posizionarsi nel settore o sub-settore che forniscono maggiori garanzie di crescita Da almeno un decennio alcune teorie manageriali suggeriscono di dare maggiore importanza alle risorse e competenze presenti all’interno dell’impresa La Resource Based View pone il punto di partenza della propria analisi nella risposta che deve essere data alla seguente domanda: “Che cosa sa fare meglio questa impresa?” La convinzione di questa visione è che bisogna indagare meglio su quelle risorse che l’impresa controlla e su quelle competenze che maggiormente contribuiscono a creare valore nell’impresa

3 RISORSE E COMPETENZE SPECIFICHE NELLA RESOURCE BASED VIEW

4 L’ANALISI DELLE COMPETENZE LUNGO LA CATENA DEL VALORE
Attività di supporto Pianificazione, finanza, servizi legali R&S, sviluppo, design Gestione e sviluppo risorse umane Approvv., Gest.ne scorte magazzino Produzione Logistica in Uscita Vendite marketing Ass. vendita Servizio clienti Attività primarie Ogni impresa, in base alla propria esperienza ed alla capacità di apprendimento, può organizzare le proprie risorse in modo differente per svolgere le attività primarie e di supporto Il riconoscimento di competenze distintive è il primo stadio per poter costruire strategie

5 ALCUNE PROPRIETA’ DELLE RISORSE E COMPETENZE DISTINTIVE
ACQUISIBILITA’: non è ottenuta sempre attraverso i diritti di proprietà, si pensi alla reputazione o alle conoscenze disperse tra i soggetti che lavorano all’interno DUREVOLEZZA: relativa alla durata delle risorse che si possiedono ed al tasso di obsolescenza delle competenze TRASFERIBILITA’: dipende dal grado di standardizzazione e dalla facilità di reperimento sul mercato delle risorse usate RIPRODUCIBILITA’: riguarda la facilità con cui la concorrenza riesce a riprodurre le risorse specifiche e le competenze che l’impresa ha costruito Le ultime due proprietà rivestono un’importanza cruciale in un contesto globalizzato

6 LE CAPACITA’ DINAMICHE DELL’IMPRESA
Affinché l’impresa si mantenga vitale nel lungo periodo è necessario che le competenze distintive vengano continuamente rinnovate (aumentare la durevolezza) Inoltre lo stesso tasso di trasferibilità e riproducibilità delle risorse e competenze distintive, oltre il confine dell’impresa o del territorio nel quale si trova integrata, deve essere mantenuto basso Le capacità dinamiche, intese come abilità nel riconfigurare, orientare trasformare ed integrare le competenze dell’impresa con quelle di altri soggetti esterni, rispondono a questi obiettivi Un modo attraverso il quale le capacità dinamiche vengono sostenute è il processo di creazione della conoscenza descritto da Nonaka

7 IL PROCESSO DI CREAZIONE DELLA CONOSCENZA

8 Un processo di creazione della conoscenza in una media impresa agro-alimentare

9 ANALISI DELLE RISORSE INTERNE COME STRATEGIA PER COSTRUIRE ASSETTI RELAZIONALI AD INTELLIGENZA DISTRIBUITA La focalizzazione sulle risorse e competenze interne costituisce il primo passo per posizionarsi all’interno di comunità organizzative, più o meno concentrate su territori omogenei Il processo di creazione della conoscenza mostra che l’impresa non si deve isolare, ma deve essere in grado di costruire relazioni con altri soggetti depositari di conoscenze complementari alle sue Questa sorta di divisione del lavoro cognitivo è fondamentale per la costruzione di capacità dinamiche e per la sopravvivenza sia di sistemi di produzione integrati territorialmente, sia delle reti sovra-locali alle quali l’impresa appartiene Le pratiche di partnership consentono di condividere i rischi dei cambiamenti ed i costi di ricerca delle soluzioni

10 CONCLUSIONI Alla luce di queste considerazioni la questione attualmente al centro del dibattito, relativa ad un aumento delle risorse per la R&S, può rivelarsi indispensabile ma non sufficiente a risolvere il problema del declino della quota di mercato delle imprese Si rivela cruciale la creazione di un comune spazio cognitivo, di piattaforme inter-organizzative, dove vi sia un reciproco riconoscimento da parte delle imprese ed altri soggetti che vi operano (Università, Parco Tecnologico, Istituzioni Locali), di risorse, conoscenze, competenze distintive ma complementari Accordi per la R&S, partnership in progetti di sviluppo a vario livello, oppure la stessa attivazione al fine di predisporre dispositivi di regolazione territoriale, quali sono le DOP od IGP, costituiscono alcuni esempi concreti in cui si realizzano piattaforme inter-organizzative Sono esempi in cui non solo i soggetti istituzionali, ma la stessa impresa prende l’iniziativa, rivelando le sue competenze organizzative come capacità di costruire ispessimenti relazionali, necessari al proprio sviluppo ed alla crescita degli altri soggetti collegati.