FAMIGLIA – IMPRESA: GESTIRE IL PASSAGGIO GENERAZIONALE

Presentazione sul tema: "FAMIGLIA – IMPRESA: GESTIRE IL PASSAGGIO GENERAZIONALE"— Transcript della presentazione:

1 FAMIGLIA – IMPRESA: GESTIRE IL PASSAGGIO GENERAZIONALE
Sassuolo, 25 giugno 2012 FAMIGLIA – IMPRESA: GESTIRE IL PASSAGGIO GENERAZIONALE Luca Petoletti © 2012 The European House-Ambrosetti spa. TUTTI I DIRITTI RISERVATI. Il presente documento è di proprietà di The European House-Ambrosetti spa. Nessuna parte di esso può essere riprodotta, memorizzata in un sistema di ricerca automatica o trasmessa in qualsiasi forma o tramite qualsiasi supporto – elettronico, meccanico, fotocopiatura, registrazione o altro – senza l’autorizzazione scritta di The European House- Ambrosetti spa.

2 Finalità e obiettivi dell’incontro
Trattare, in ottica sistemica, i temi più importanti in questo momento per le imprese familiari Fornire esempi e casi concreti Garantire uno scambio aperto tra i partecipanti

3 Agenda L’importanza delle imprese familiari
Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

4 Agenda L’importanza delle imprese familiari
Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

5 Italia: tre patrimoni fondamentali climatico/paesaggistico
artistico/culturale imprese familiari

6 L’importanza delle imprese familiari in Italia
In Italia: circa il 90% In Italia le imprese familiari generano l’80% del PIL e danno lavoro al 75% della popolazione Il 43% dei primi 100 gruppi italiani per fatturato sono controllati dallo stesso ceppo familiare Fonti varie

7 Alcuni punti di forza delle imprese familiari
Creatività Tenacia/dedizione Grande laboriosità Attenzione al lungo termine

8 Agenda L’importanza delle imprese familiari
Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

9 Difficile coesistenza
FAMIGLIA (protezione e solidarietà) IMPRESA (rischio, competizione, meritocrazia) UGUAGLIANZA DIFFERENZE

10 Il trascorrere del tempo gioca fortemente a sfavore
Tutto cambia Ereditarietà della vocazione ? Spinta ad andare d’accordo

11 FIGLIO - FIGLIO FIGLIO - FIGLIO
1°Stadio GENITORI FIGLIO FIGLIO 2°Stadio FRATELLO FRATELLO 3°Stadio MARITO - MOGLIE MARITO - MOGLIE 4°Stadio PADRE - MADRE PADRE - MADRE FIGLIO - FIGLIO FIGLIO - FIGLIO Fonte: Mario Preve

12 Agenda L’importanza delle imprese familiari
Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

13 Tutto cambia ACCELERAZIONE DEL CAMBIAMENTO E DISCONTINUITA’
Grandi salti tecnologici Demografia Globalizzazione Crisi Economica Incertezza e complessità Rischi di Discontinuità: “This telephone has too many shortcomings to be seriously considered as a means of communication. The device is inherently of no value to us” (Western Union internal memo, 1876) The wireless music box has no imaginable commercial value. Who would pay for a message sent to nobody in particular? (Response to urgings for investment in the radio in the 1920's) There is no reason for any individuals to have a computer in their home. (Ken Olsen, president, chairman and founder of Digital Equipment Corp., 1977) Nel 1948 Science Digest sentenziò che per l’uomo è impossibile andare sulla luna. Nel 1965 uno storico americano prevedeva che le spinte al federalismo in USA avrebbero portato allo scioglimento della nazione prima del 1980. esempio Mercedes 1904, previsione auto max (errore di estrapolazione dal passato) “al mondo non esisteranno più di 5 computer” (1943 presidente di uno dei maggiori produttori di computer) OPPOSTO: sopravvalutazione dell’UMTS “l’uomo non potrà mai volare…gli angeli volano” (1901 Mr Wright senior padre dei fratelli Wright) Bell Labs di AT&T inventarono il telefono cellulare inizio 80; poi dichiararono che era una tecnologia senza futuro (avevano il monopolio del sistema tradizionale su rame!). Pochi mesi fa hanno dovuto ricomprare per miliardi di $ una società di telefonia mobile. ACCELERAZIONE DEL CAMBIAMENTO E DISCONTINUITA’ 13

14 Crisi economica - finanziaria Alcuni impatti significativi
Pressione su margini del business liquidità/cassa utili Crescente attenzione (necessaria anche per gli accordi di Basilea) del sistema finanziario al rischio del credito.

15 Rischio del credito C’è sempre maggiore attenzione, nel selezionare le aziende familiari a cui concedere credito, ad alcuni fondamentali elementi qualitativi (accanto a quelli quantitativi): Professionalità e managerialità Trasparenza, rigore e apertura a contributi esterni Chiarezza progettuale Prospettive di continuità Coesione

16 Secondo dati europei, solo il 32% delle imprese familiari supera il primo passaggio generazionale e solo il 15% anche il secondo

17 Le imprese che adottano soluzioni concrete in termini di governance familiare e aziendale hanno performance e solidità superiori

18 In un contesto sempre più complesso, occorre attrezzarsi per essere nel «lotto dei migliori»:
evitando alcuni errori frequenti assicurando regole e soluzioni degne di tal nome.

19 Ogni famiglia e ogni azienda sono una realtà unica…
…ma nel concreto spesso ci sono molti aspetti comuni (sia in termini di errori che di possibili soluzioni)

20 Agenda L’importanza delle imprese familiari
Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

21 Dove più spesso si scivola
1/2 Non rispetto dei ruoli Non rispetto delle vocazioni Privilegio della parentela a scapito della competenza e del merito Mancanza di criteri per familiari in azienda Non comprensione degli stadi evolutivi delle famiglie imprenditoriali Carenza di informazioni/comunicazioni Mancanza di chiarezza circa chi deve decidere cosa Ritrosia ad aprirsi a contributi esterni segue...

22 Dove più spesso si scivola
2/2 …segue Mancanza di condivisione, esplicitazione e comunicazione degli obiettivi, delle strategie e del “percorso” dell’azienda Mancanza di metodologie/processi strutturati nella gestione operativa Soluzioni incomplete (limitate agli aspetti legali e/o fiscali, solo consigli anziché soluzioni, ecc.) Imbarazzo/continuo rinvio vs. temi importanti per non toccare equilibri delicati (e spesso fragili!)

23

24 Il problema non è il momento del passaggio generazionale, ma l’ottimizzazione della convivenza e la preparazione della continuità

25 Nel caso di un membro unico, straordinariamente capace e carismatico,
l’aspetto più importante è …il membro stesso

26 Quando i membri della famiglia diventano più di uno,
l’aspetto più importante è …il modo con cui si sta insieme

27 Agenda L’importanza delle imprese familiari
Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

28 Tre esigenze chiave Tutela Impresa Tutela Famiglia
Aggiornabilità tempestiva e sistematica delle soluzioni

29 Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa
Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

30 Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa
Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

31 Equilibrio fra famiglia e impresa
In famiglia si è parenti, nell’impresa si è Soci Rigore, anche formale, negli adempimenti

32 Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa
Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

33 Rispetto dei ruoli Azionista/Socio Amministratore Dirigente
Ruoli esecutivi

34 Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa
Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

35 Professionalità Attitudini e capacità necessarie doti tecniche
doti umane doti manageriali doti di leadership

36 Professionalità: premesse iniziali
Formazione ed esperienze Conoscenza a 360° dell’azienda Ruolo iniziale chiaro e coerente

37 Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa
Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

38 Integrità Conflitti di interesse Compensi

39 Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa
Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

40 Attrattività aziendale
Condizioni chiare per l’ingresso e la carriera dei familiari Criteri per evitare sovrapposizione e confusione di ruoli/responsabilità Criteri vs. coniugi e/o altri parenti

41 Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa
Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

42 (convivenza vs. passaggio)
Dialogo Uno degli aspetti più delicati nelle imprese familiari è gestire coerentemente i rapporti tra i membri della famiglia, sia senior che giovani (convivenza vs. passaggio)

43 Ruolo fondamentale del Consiglio di Famiglia

44 Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa
Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

45 Trasparenza Informazione Dividendi

46 Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa
Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

47 Governabilità Chiarezza circa chi deve decidere cosa
Assetto proprietario e meccanismi di “sblocco” Regola della sostituzione

48 Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa
Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

49 Regolamentazione della circolazione delle quote proprietarie
Omogeneità Regolamentazione della circolazione delle quote proprietarie

50 Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa
Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

51 Flessibilità Aggiornabilità delle soluzioni
Meccanismi di uscita: criterio di valutazione Ruoli di supporto nel continuo Garante Persona esperta (per i giovani)

52 Agenda L’importanza delle imprese familiari
Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

53 Aree concrete di intervento
Sistema di governo e gestione strategica «Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa Sviluppo dei giovani

54 Aree concrete di intervento
Sistema di governo e gestione strategica «Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa Sviluppo dei giovani

55 Come approcciare efficacemente il tema
Approccio complessivo a 360° Aspetti legali-fiscali

56 Patto/Costituzione di Famiglia
Sistema di regole, di criteri e di meccanismi condivisi e sottoscritti, attraverso il quale i membri della famiglia convengono liberamente di autovincolare i propri comportamenti nei rapporti con l'impresa, a salvaguardia di valori e interessi comuni e superiori

57 ≠ Patti/Costituzioni di Famiglia secondo Ambrosetti
Patto di Famiglia ex lege

58 Ogni Patto/Costituzione di Famiglia deve essere un vestito su misura

59 Possibili contenuti di un Patto/Costituzione di Famiglia: ipotesi da un caso concreto (1/2)
Valori guida della Famiglia Regole per il rispetto dei ruoli Presenza di familiari in azienda: requisiti d'entrata, modalità di carriera e condizioni per accedere a posizioni di responsabilità Definizione del ruolo della famiglia e del ruolo del management, anche per poter attrarre e conservare persone esterne di elevata capacità Modalità per tutelare la governabilità del Gruppo segue…

60 Possibili contenuti di un Patto/Costituzione di Famiglia: ipotesi da un caso concreto (2/2)
Compiti e modalità di decisione e di funzionamento del Consiglio di Famiglia Regolamentazione del trasferimento di quote proprietarie Politica dei compensi e dei dividendi Individuazione e riduzione delle aree di possibile conflitto di interesse (non concorrenza fra i membri della famiglia, ecc.) Criteri per comporre eventuali conflitti Ruoli di supporto nel continuo (Garante, Persona esperta) …

61 Dal punto di vista tecnico il Patto/ Costituzione di Famiglia ha tre tipologie di contenuti:
principi guida e aspetti organizzativi clausole da inserire negli Statuti clausole che hanno natura di patti parasociali

62 IL PROCESSO PER REALIZZARE IL PATTO/COSTITUZIONE DI FAMIGLIA È IMPORTANTE ALMENO QUANTO I CONTENUTI

63 Aree concrete di intervento
Sistema di governo e gestione strategica «Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa Sviluppo dei giovani

64 La realtà di un giovane Ognuno ha caratteristiche
specifiche che non sono ereditarie: vocazione, mentalità, carattere, ecc...

65 I quesiti fondamentali per ogni giovane:
Chi sei ? Qual è il tuo sogno ? Chi vuoi diventare/essere, quando ? Cosa devi acquisire per diventare chi vuoi ?

66 “Non esiste vento a favore per chi non conosce il porto”
Seneca

67 Esempio di possibili condizioni di ingresso per ruoli “di carriera”
Disponibilità a tempo pieno, in continuo Laurea in discipline significative Ottimo inglese Due o più anni di esperienza significativa esterna Esperienza all’estero Assenza di altre controindicazioni importanti

68 Caratteristiche di personalità
Perseveranza e determinazione Spirito di sacrificio Attenzione alle persone e al valore del denaro Capacità relazionale Corretta autostima Creatività Passione per l’attività di impresa e manageriale Corretto senso di responsabilità e autoresponabilizzazione

69 Carriera: i fattori di successo
1° Stadio Farsi accettare (gentilezza, disponibilità) 2° Stadio Farsi valere (capacità di farsi carico, di conseguire obiettivi) 3° Stadio Farsi seguire (leadership)

70 Aree concrete di intervento
Sistema di governo e gestione strategica «Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa Sviluppo dei giovani

71 Per una conduzione strategica e operativa efficace e per una buona continuità gestionale…
2 metri 5/6 metri

72 …occorre: condividere i Riferimenti Strategici fondamentali creare un’Organizzazione con un’adeguata componente di conduzione e gestione strutturata.

73 E’ fondamentale che siano condivisi ed esplicitati i Riferimenti Fondamentali per la gestione/convergenza strategica: la Missione e i Valori guida la Visione del Futuro

74 Missione Definizione della propria “ragione d’essere” e,
nel caso di società operative, del proprio “mestiere”

75 Missione illycaffé «Produrre e proporre, agli intenditori e a tutti coloro che sanno apprezzarlo, il miglior caffè che la natura possa offrire, a partire dai metodi di coltivazione e trasformazione più appropriati e sostenibili. Esaltare il piacere offerto da un caffè illy con l’esperienza emozionale e culturale che nasce dalla ricerca del bello, del buono, del ben fatto.» PRIMA LA MISSIONE DI ILLYCAFFÈ È STATA PER MOLTI ANNI: “Deliziare i consumatori di tutto il mondo con un caffè eccellente ed una esperienza straordinaria che coinvolga sensi e spirito. Contribuire allo sviluppo del mercato e della cultura globale dell'espresso in un percorso unico, dal chicco alla tazzina, ove il prodotto migliore si combina alla conoscenza e a una tradizione continuamente reinterpretata”. Sono stati introdotti i concetti di “amore per la qualità della vita” e di “ricerca del bello”. Il focus è duplice: da un lato il PRODOTTO (il miglior caffè che la natura può offrire) e dall’altro l’AZIENDA (entusiasmo, team work, tecnologia, emozione, ricerca del bello). Manca la parte legata allo sviluppo del mercato e della cultura dell’espresso, che invece è citata nella Visione di Illycaffè. La Vision indica la volontà precisa di essere il N°1 del caffè al mondo: “Vogliamo essere, nel mondo, il punto di riferimento della cultura e dell’eccellenza del caffè. Un’azienda innovativa che propone i migliori prodotti e luoghi di consumo e che, grazie a ciò cresce e diventa leader dell’alta gamma”. I Valori di Illycaffé: “Il nostro valore guida è la ricerca della perfezione, ovvero la passione per l’eccellenza, intesa come amore per il bello e il ben fatto, e l’etica, intesa come costruzione di valore nel tempo attraverso la sostenibilità, la trasparenza e la valorizzazione delle persone Vogliamo migliorare la qualità di vita dei nostri stakeholder. E’ la passione a guidarci in tutto quello che facciamo” Fonte: sito web Illycaffè, 2012

76 L’elemento chiave è la COERENZA dei comportamenti e delle strategie
76

77 Chi vogliamo diventare/essere, entro quando
Visione del futuro Chi vogliamo diventare/essere, entro quando 77

78 Visione: principali dimensioni Dimensione Strategica
Il significato della visione attiene tre principali dimensioni rilevanti: Obiettivi e traguardi Volontà strategica Futuro Dimensione Operativa Dimensione Strategica Dimensione Temporale

79 Cosa sono la Governance e l’Organizzazione?
La Governance e l’Organizzazione sono ciò che serve per trasformare gli obiettivi in risultati, niente di più e niente di meno

80 Governance e struttura organizzativa
Consiglio di Amministrazione e Comitato di Direzione Corretta definizione dei ruoli e responsabilità

81 ? Ruolo del Consiglio di Amministrazione C.d.A.
Elemento distintivo della qualità del Sistema Impresa Organo burocratico/ di status/ amministrativo/ legale ? QUANDO C’E’!! l’area dove è più importante e urgente intervenire è quella della definizione del ruolo di ciascun membro del CdA e della misurazione dell’efficacia del contributo di ogni consigliere ai fini del successo e della creazione del valore dell’azienda. Come si misurano le performance di ogni membro del CdA, se prima non sono definiti in modo chiaro, professionale e condiviso i profili ideali, il loro ruolo in consiglio, in altre parole la loro “missione”, o ragione di esistere all’interno di una determinata organizzazione, e i loro obiettivi? Ricordiamo a questo proposito i punti 6 e 7 del Codice Higgs (UK): -  I criteri di selezione dei nuovi membri del CdA devono essere rigorosi, formali e trasparenti; -  I CdA devono fare annualmente un esame rigoroso per valutare la performance dei vari comitati (nomine, compensi, investimenti, ecc.) e dei consiglieri del CdA.

82 Ruoli/deleghe specifici
Aspetti preliminari Obiettivo primario di ciascuno: il conseguimento dei risultati complessivi dell’azienda I ruoli specifici sono strumentali e vanno interpretati senza personalismi ed egoismi Occorre far leva in modo positivo sulle complementarietà tra le persone chiave, assicurando però chiarezza e unitarietà decisionale 82

83 Presidente vs. Responsabile Operativo
Quando le dimensioni sono significative è utile che i ruoli di Presidente e Responsabile Operativo (AD o DG) siano distinti e ricoperti da persone diverse In particolare, il Presidente dovrebbe tra l’altro: assicurare l’esistenza di un buon Sistema di Governo e la sua applicazione assicurare il corretto funzionamento del Consiglio di Amministrazione e il fluire delle informazioni presidiare il rapporto tra la proprietà e l’Amministratore Delegato captare il mondo esterno che cambia, originando un processo di stimolo ed aggiornamento del disegno strategico aziendale rappresentare la Società, incontrare persone di rilievo essere interlocutore saggio dell’Amministratore Delegato ogniqualvolta utile o comunque richiesto da quest’ultimo monitorare sistematicamente l’andamento del Gruppo 83

84 Ruoli/deleghe specifici
In caso di più membri della Famiglia con ruoli aziendali, occorre garantire inequivocabilmente: che le responsabilità assicurino focalizzazione su ambiti distinti l’esplicitazione degli aspetti di codecisione la modalità di soluzione nei casi di divergenze di vedute per gli aspetti oggetto di codecisione 84

85 Il secondo momento è adesso.
PROVERBIO AFRICANO Il miglior momento per piantare un albero… …era 20 anni fa Il secondo momento è adesso.

86 Grazie per l’attenzione!
Luca Petoletti