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Percorsi formativi per lautoimpreditorialità giovanile.

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Presentazione sul tema: "Percorsi formativi per lautoimpreditorialità giovanile."— Transcript della presentazione:

1 Percorsi formativi per lautoimpreditorialità giovanile

2 Project Management Prof. Linzalone Caos – Potenza 17 Gennaio 2011

3 Il Project Management Concetti e Strumenti

4 Definizioni di progetto Sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o un servizio unico. Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita. Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli altri prodotti e servizi simili. Project Management Institute, 1996 Intrapresa complessa, singola (cioè non di serie), limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede l'impegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: denaro, uomini, mezzi, materiali e tempo. Grandi A.,1985

5 Alcuni esempi di Progetti Sviluppo di un nuovo prodotto; Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di unorganizzazione; Progetto di un nuovo mezzo di trasporto; Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo; Costruzione di un edificio; Implementazione di un nuovo business o di un nuovo processo. …….. Sviluppo di una campagna elettorale; …….. Partecipazione alla Maratona di New York ……….. La laurea in ingegneria

6 Tempo - Conclusione entro i tempi prestabiliti Costo - Con le risorse previste Performance - Con soddisfazione del committente Dimensioni di gestione dei progetti

7 Categorie di progetti (Archibald, 2002) Fornitura di prodotti o di servizi Ricerca, sviluppo e engineering Costruzione di impianti e di attrezzature Implementazione di sistemi informativi Iniziative di management Manutenzione di sistemi complessi (nelle industrie di processo, nei servizi, ecc.)

8 Caratteristiche del progetto I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi. Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati. Il progetto ha una vita finita. Il carattere del progetto cambia ad ogni fase. Lincertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede. Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di definizione. Il costo daccelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che si avvicina al completamento. Archibald R., 2002

9 Termine mutuato dalle scienze biologiche: analisi di un fenomeno attraverso lo studio delle separate fasi in cui si articola e dei modi in cui queste sono tra loro collegate e si succedono Nellapproccio allanalisi del progetto Funzione descrittiva del fenomeno Prerequisito analitico alla definizione dellorganizzazione del progetto Il Ciclo di vita del progetto

10 ideazione : lidea del progetto nasce dallosservazione dei bisogni insoddisfatti e di opportunità da cogliere. Dellidea si studia la fattibilità tecnica-economica, anche valutando obiettivi e alternative. studio di fattibilit à: le valutazioni dellidea assumono una forma strutturata, mediante lausilio di tecniche specifiche. Fornisce una quantificazione delle risorse necessarie allo sviluppo del progetto, con gradi di attendibilità e precisione che devono essere sufficienti per decidere se procedere alla realizzazione del progetto. ideazione studio di fattibilità

11 progettazione e organizzazione (delle risorse necessarie: finanziarie, umane, competenze, mezzi, materiali,ecc.). Si precisano le valutazioni degli studi di fattibilità con un grado di dettaglio e di specificità quali-quantitativa maggiore, giungendo alla configurazione definitiva dellopera. Si avviano i contatti con tutti i soggetti, interni ed esterni allorganizzazione, che parteciperanno al progetto. esecuzione: mobilitazione delle risorse per la realizzazione del progetto progettazione e organizzazione esecuzione Il Ciclo di vita del progetto

12 avviamento : comprende le operazioni di chiusura del progetto con la messa a regime dellopera, leventuale passaggio delle consegne dallorganizzazione realizzatrice a chi dovrà condurla nella fase operativa, il trasferimento ad altri progetti delle risorse impiegate, lo smembramento delle organizzazioni impiantate per la conduzione delle fasi precedenti. avviamento Ideazione Studio di fattibilità Esecuzione Avviamento In sintesi Progettazione e organizzazione ConcezioneImplementazioneOperatività Il Ciclo di vita del progetto

13 Gestire i tempi di Progetto Project Time Management

14 I fattori di successo Conoscenze (strumenti, tecniche, teorie,.....) Esperienza, motivazioni, stili, comportamenti,..... Il Project Management: è un corpo di studi che aiuta nel raggiungimento di un obiettivo in modo efficace ed efficiente, attraverso la gestione integrata delle principali variabili di progetto: TEMPO, COSTO, QUALITA. Gli strumenti e le tecniche del PM rendono più facile la previsione, e tendono a ridurne il rischio associato; sono di fondamentale utilità sia in fase di programmazione che di controllo dellattività di realizzazione di unopera. I concetti e le tecniche del PM sono validi e applicabili a tutti le tipologie di progetto

15 EnteAnnoProgetto Contributo al PM o risultato dello studio 1. Esercito Americano1917 Programmazione delle attività di fornitura Henry Gantt mette a punto il diagramma a barre. Diagramma di Gantt 2. Rand Corporation1959 Marshall e Meckling effettuano uno studio su un progetto militare. Calcolano il fattore di costo (rapporto tra costo effettivo e costo previsto) e di tempo del progetto. Risultato: fattore di costo 2,4 fattore di tempo 1,5 Evidenziano la necessità dellapproccio scientifico alla gestione del progetto 3. Harvard Business School 1962 Peck e Sherer rilevano il fattore di costo e di tempo su un progetto dellingegneria civile Risultato: fattore di costo 1,7 fattore di tempo 1,4 Evidenziano la necessità dellapproccio scientifico alla gestione del progetto 4. Catalytic Construction Company, USA (Morgan Walker) 1957 Progetto: costruzione degli stabilimenti della DuPont Corporation. Si mette a punto un metodo che consentisse di simulare diverse alternative di pianificazione. CPM o metodo del cammino critico 5. Lockheed Aircraft (con la consulenza della Booz, Allen & Hamilton) 1958 Progetto Polaris, commissionato dalla Marina USA: progettazione e costruzione di sottomarini atomici, armati di missili balistici PERT, Program Evaluation and Review Technique. Il progetto era uno dei più complessi mai gestiti: 250 ditte appaltatrici, 9000 subappaltatori (fu terminato nel tempo record di 4 anni) Pietre miliari

16 Il processo di Gestione del Progetto Il modello semplice: il processo di gestione di un progetto può essere articolato in una sequenza di fasi fondamentali

17 Studio e analisi del progetto E lo studio approfondito dell'opera da realizzare e del processo produttivo finalizzato alla messa a punto dell'organizzazione e allanalisi dettagliata del progetto, in tutte le sue caratteristiche, specificità e componenti. Oggetti di studio contratti e documenti di progetto, specifiche del cliente diversi aspetti della progettazione forme di collaborazione specialistica da parte di consulenti e fornitori, possibilità di fornitura di materiali, disponibilità di manodopera

18 Programmazione Consiste nella programmazione dettagliata della realizzazione dell'opera. Si sviluppa a partire dai documenti analitici preparati nella precedente fase in cui l'intera opera è decomposta in tutte le sue parti elementari, nelle operazioni necessarie alla loro realizzazione e nei costi associati. La programmazione del progetto è quindi eseguita a livello di dettaglio negli aspetti sia economici di budget che temporali di schedulazione. Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizione del progetto attraverso l'individuazione delle attività elementari, che devono essere eseguite per il suo completamento, unitamente alle unità organizzative responsabili della loro realizzazione.

19 (Esecuzione e) Controllo In questa fase si ha la realizzazione del prodotto/servizio ed il controllo del processo produttivo Si controllano le modalità di impiego delle risorse, il coordinamento tra le consulenze/imprese specialistiche coinvolte, la qualità dei materiali utilizzati, il rispetto delle norme antinfortunistiche L'azione di controllo deve essere tempestiva al manifestarsi degli inevitabili scostamenti dell'andamento reale dell'avanzamento da quello programmato

20 Consuntivo Si analizza ex-post la realizzazione dell'opera, i problemi insorti, gli errori commessi e la redditività dell'iniziativa imprenditoriale La revisione critica del progetto e della sua realizzazione consente infatti di ridurre la probabilità di commettere errori nelle successive realizzazioni nonché suggerisce quei cambiamenti organizzativi e gestionali che garantiscono la crescita dell'impresa e la sua sopravvivenza

21 Project Management Tools Dimensioni di progetto TempoCosto Studio e AnalisiWBS ProgrammazioneDiagr. GanttCosto Progetto e Pbbs CPM/PERTBaseline (Bcws) Diagramma di carico (Matrice Attiv./Resp.) ControlloDiagr. GanttBcwp, Acwp CPM/PERTCv e Sv ConsuntivoDiagr. Ishikawa Pareto Analysis

22 Analisi del progetto La definizione del progetto e delle attività necessarie per il suo completamento richiede l'utilizzo di un sistema di descrizione del progetto che consenta la identificazione della struttura dei compiti lavorativi da eseguire Tale sistema deve essere tale da scomporre il progetto in sottoprogetti, macroattività e attività o componenti elementari tale scomposizione deve mostrare le interrelazioni tra le differenti parti del progetto Un approccio frequentemente adottato: Work Breakdown Structure (WBS)

23 WBS Si basa su di un diagramma ad albero che consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio La WBS include tutte le parti del progetto che devono essere realizzate nonché tutti i principali compiti funzionali che debbono essere eseguiti per realizzare completamente le predette parti

24 Esempio di WBS

25 Funzioni della WBS identificazione di compiti gestibili ed affidabili ad un ruolo esemplificazione del processo di previsione e preventivazione identificazione delle interfacce esistenti tra le parti dei progetti e tra i relativi responsabili facilitazione della gestione integrata dei costi e dei tempi evidenzia alcuni eventi essenziali nella vita del progetto

26 Programmazione dei tempi Diagramma di GANTT Tecnica estremamente semplice ed efficace per la programmazione ed il controllo di un progetto Descrive il programma di realizzazione del progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attività su un grafico con asse delle ascisse come scala temporale. Sullasse verticale, non orientato, sono indicate le attività di cui si compone il progetto Ogni attività è rappresentata con un segmento posizionato, con riferimento alla scala temporale, alla data dinizio di quella attività e di lunghezza pari alla durata dellattività stessa. Ing. Roberto Linzalone ®

27 Diagramma di GANTT

28 Programmazione e Controllo Una volta effettuata la programmazione ed iniziata la fase di esecuzione il diagramma di Gantt diventa anche uno strumento di controllo; Come si esegue il Controllo: 1. Alla data di check del progetto si considerano tutte le attività in corso; 2. Per ognuna di esse si riporta sul diagramma di Gantt, e sovrapposto alla barra del programma, un segmento di colore diverso da quello della barra iniziale, che rappresenta il programma di realizzazione; 3. La lunghezza del secondo segmento è proporzionale alla percentuale di completamento dellattività; 4. Se la percentuale di lavoro programmato coincide con la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) il progetto non ha accumulato ritardi 5. Se la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) non coincide in lunghezza con il lavoro programmato a quella data è possibile stimarne il ritardo e, in conseguenza, lentità e la modalità dellaccelerazione. La percentuale di completamento fisico può tuttavia presentare alcune difficoltà per la stima della % di completamento dellattività.

29 Stima della percentuale di completamento % fisica di completamento % completamento dellattività 100%50% 100% 1 2 3

30 CPM e PERT Sono dette reticolari perché strutturano il programma del progetto attraverso un reticolo di attività Consentono di valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di situazioni particolarmente rappresentative dell'avanzamento della realizzazione del progetto Per la loro applicazione sono essenziali i seguenti passi iniziali: 1)Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto; 2)Individuazione dei vincoli di sequenza logico-temporale tra le attività del progetto; 3)Stima delle durate delle attività del progetto. Ing. Roberto Linzalone ®

31 Reticolo CPM/PERT CPM e PERT Ing. Roberto Linzalone ®

32 Ti = durata dellattività i ai = durata ottimistica dellattività i bi = durata pessimistica dellattività i Mi = durata più probabile dellattività i Permette di stimare il valore medio e la varianza della distribuzione. Tale approccio risulta semplice in quanto consente di eseguire le stime partendo dalla stima della durata ottimistica, della durata pessimistica e della durata più probabile. Tali durate sono stimate da esperti della specifica attività. Con le tre stime per la durata T i della generica attività i, è possibile risalire alla media e alla varianza della distribuzione beta associata Approccio a tre stime per la durata delle attività

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34 Verifica della schedulazione e Pianificazione organizzativa Il diagramma di carico Verifica della schedulazione e livellamento risorse La matrice attività-responsabilità

35 Diagramma di carico Tecniche reticolari: assegnazione attività-per-attività delle durate in base alle risorse aziendali Le tecniche reticolari focalizzano lattenzione sulla variabile tempo e sulla struttura del lavoro, non considerando i limiti di disponibilità/quantità delle risorse umane e materiali nel tempo Per coniugare le esigenze della schedulazione delle attività con la disponibilità delle risorse si utilizza il diagramma di carico delle risorse (risorse limitate).

36 Diagramma di carico % di impegno richiesto per la risorsa tempo al più presto al più tardi schedulazione: 100% 200% Istogramma che traccia il livello di impiego di una risorsa (o di una tipologia di risorse) nel tempo

37 Finalità del diagramma di carico Analizzare i carichi di lavoro richiesti nel tempo (fabbisogno) per evidenziare situazioni di sovraccarico (overload: fabbisogno maggiore della disponibilità) o di non completo sfruttamento delle risorse disponibili (underload) Rischedulare il progetto al fine di saturare le risorse disponibili (livellamento delle risorse) Livellamento delle risorse: riassegnazione delle durate delle attività e/o delle date di inizio/fine secondo criteri di massima efficienza delle risorse disponibili – efficienza, disponibilità

38 Livellamento delle risorse I diagrammi di carico, dopo la prima schedulazione, mostrano quasi sempre una situazione non ottimizzata per sovraccarico e/o sottoutilizzo delle risorse Livellamento delle risorse: bilanciamento dei carichi. Vincoli per lassegnazione delle risorse: progetto a tempi fissi: il vincolo è la data di consegna; il progetto deve essere completato in un tempo fisso (rispettando la schedulazione iniziale); minimizzare il ricorso ad altre risorse; progetto a risorse fisse: il vincolo sono le risorse; il progetto deve essere completato nel più breve tempo possibile, rispettando il limite stabilito nel numero o nellutilizzazione delle risorse (livellamento delle risorse).

39 Implicazioni del livellamento sulla schedulazione iniziale riduzione dei ritardi (slack) disponibili/possibili per le attività dipendenza dei valori dei ritardi dalle limitazioni sulle risorse (oltre che dalle relazioni di precedenza tra attività) le date di inizio/fine al più presto/tardi non sono uniche per le attività il cammino critico può non essere lo stesso

40 Project Cost Management

41 La Gestione dei costi nel Project Management: 3 fasi (Project Management Institute,1996) 1.Cost estimating 2.Cost budgeting 3.Cost control

42 Il processo di Cost Management WBS PANIERE RISORSE COSTI RISORSE COSTO globale di PROGETTO BASELINE Variazione Costo C.E.C.B. C.C.

43 La Baseline Inizio progetto Tempo di sviluppo del progetto Costo fine prevista Consegna progetto Costo progetto Cost accounts + undistributed budget

44 Budget aziendale dei progetti Budget progetto B Budget progetto A Budget di base Costi target (negoziati) Costi stimati (non negoz.) Baseline Management reserve Cost accounts Undistributed budget Measured effort Apportioned effort Level of effort ….. Tonchia, 2001 Project Budget Breakdown Structure Ing. Roberto Linzalone ® Criteri di suddivisione dei cost accounts

45 Cost Control - La Baseline Cost Control: monitoraggio e analisi degli scostamenti di costo dal budget; Baseline: previsione, nel tempo, dell andamento dei costi cumulati e budget di progetto; Budgeted cost of work scheduled: Bcws

46 Cost control - Acwp e Bcwp Curva dei costi effettivi cumulati per le attività eseguite ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi (Actual cost of work performed, Acwp) Curva dei costi preventivi cumulati per le attività eseguite, Ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato a costi preventivi (budgeted cost of work performed, Bcwp)

47 Come si effettua il controllo costi Confronto Acwp – Bcws E sufficiente il confronto Acwp vs. Bcws? Alla data di rilevazione Acwp e Bcws possono coincidere perché il progetto rispetta i tempi e i costi, il progetto rispetta i costi avendo sviluppato meno lavoro ma a costi maggiori; Considerare Bcwp: quanto avrei speso per il lavoro effettivamente svolto ai costi budget.

48 Inizio progetto fine effettiva(EAC) Spesa Tempo di sviluppo del progetto fine prevista (BAC) Variazione finale tempi Variazione finale costi Data di rilevamento Costo previsto del lavoro effettuato, Bcwp Costo reale del lavoro effettuato, Acwp Costo previsto del lavoro previsto Bcws Cost Variance Il controllo dei costi Tonchia, 2001 Costo Ing. Roberto Linzalone ® Schedule Variance Stima andamento costi a finire


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