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1 Pianificazione e controllo di gestione. 2 Meccanismo operativo mirante ad indurre comportamenti organizzativi ed individuali in linea con il raggiungimento.

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Presentazione sul tema: "1 Pianificazione e controllo di gestione. 2 Meccanismo operativo mirante ad indurre comportamenti organizzativi ed individuali in linea con il raggiungimento."— Transcript della presentazione:

1 1 Pianificazione e controllo di gestione

2 2 Meccanismo operativo mirante ad indurre comportamenti organizzativi ed individuali in linea con il raggiungimento dei fini assegnati alla singola unità economica e che, a tal fine, si basa sulla misurazione e sulla responsabilizzazione CONTROLLO DI GESTIONE

3 3 Il controllo di gestione Tale strumento si sostanzia nella misurazione delle performance interne e nella responsabilizzazione su parametri-obiettivo Il cdg stimola comportamenti individuali ed organizzativi in linea con il perseguimento degli obiettivi aziendali Consente la diffusione allinterno dellunità economica della cultura dei risultati

4 4 Elementi fondamentali del sistema di controllo I centri di responsabilità ovvero le differenti tipologie di unità organizzative cui sono assegnate le responsabilità per i risultati economico-finanziari Il processo nel quale si articola loperatività del sistema di controllo La struttura tecnico-contabile di supporto che comprende strumenti di rilevazione delle prestazioni, modelli di reporting ed analisi che nel loro complesso costituiscono la contabilità direzionale

5 5 STRUTTURA TECNICO CONTABILE Budget Contabilità analitica Contabilità generale Reporting Sistema di indicatori

6 6 Contabilità generale Sistema di rilevazioni contabile che prende in considerazione laspetto economico della gestione Permette di rilevare costi e ricavi della gestione in un determinato periodo di tempo Misura lincremento o il decremento del valore del patrimonio subito per effetto della gestione (Conto economico)

7 7 Contabilità analitica Tecnica amministrativa che permette di conoscere determinati aspetti produttivi interni È una contabilità economica focalizzata su fenomeni specifici Fornisce utili informazioni per coordinare in modo più razionale i fattori produttivi a disposizione Permette di rilevare costi e ricavi di un oggetto, ossia il conto economico di un determinato prodotto, di un ufficio, di una attività, ecc

8 8 Contabilità generaleContabilità analitica Misurazione del reddito e del capitale di funzionamento Rielaborazione dei dati di costo e di ricavo per lattività decisionale e di controllo Manifestazione di variazione numeraria Utilizzazione dei fattori produttivi Tutti i costi e ricaviSolo costi relativi alla gestione caratteristica Principalmente soggetti esterni (bilancio civilistico e fiscale) Management (informativa interna) Contabile in partita doppiaContabile o extracontabile scopo momento rilevazione Ampiezza rilevazione Destinatari Metodologia di rilevazione

9 9 Ruolo delle misurazioni interne La contabilità direzionale consente di ottenere informazioni relative alle performance conseguite dallazienda, da ciascun responsabile, dalle varie sub-unità organizzative e da altri oggetti di indagine (tipo i singoli clienti, i canali di vendita) Permettono di ottenere un processo di feedback rispetto ai comportamenti e agli obiettivi previsti. Le misurazioni utilizzate nellambito del cdg sono tipicamente di natura economico-finanziaria ……

10 10 Attività di controllo e governo aziendale Il cdg costituisce un elemento essenziale per il buon governo aziendale Esso implica e stimola il supporto al dominio delle dinamiche interne Governare è controllare e controllare è governare

11 11 Orientamento ai risultati Negli anni novanta si è avvertita lesigenza di fornire maggiore attenzione agli esiti economico- finanziari delle aziende Lorientamento ai risultati comporta che: le priorità aziendali diventino proprie di tutti i dipendenti; si manifesti un allineamento fra le strategie dellimpresa e i comportamenti individuali; sia utilizzato un unico e condiviso linguaggio economico –finanziario. Dalla produzione alluso delle informazioni

12 12 Controllo e cultura dei risultati Laffermazione della cultura dei risultati condiziona lefficacia del cdg e allo stesso tempo ne viene condizionata Senza di essa il controllo rimane spesso un meccanismo meramente formale e simbolico

13 13 Elementi di un sistema di controllo di gestione si parla di Dimensione materiale e Dimensione immateriale del controllo

14 14 Centri di responsabilità finanziaria Processo Struttura tecnica di supporto Dimensione Materiale del controllo

15 15 Dimensione Materiale del controllo Componente statica Componente dinamica Struttura tecnica di supporto Mappa delle responsabilità Processo

16 16 Dimensione Immateriale del controllo Ruolo assegnato al controllo Modalità di gestione del controllo

17 17 Fattori interni: presenza delluomo, cultura, istituzioni, portatori di interesse, risorse, interessi, potere, tecnologia, prodotti, servizi, caratteri dei vertici aziendali, strategia, struttura organizzativa, sistema di corporate governance, stili di direzione, tempo, esperienze maturate, storia dellazienda, attitudini individuali verso il rischio e le remunerazioni variabili. Fattori esterni: contesto, settore, mercato finanziario, aree geografiche di riferimento, interessi, portatori di interesse, regolamentazione del settore, situazione della contingenza economica, cultura, competitori. Modalità di definizione delle relazioni fra interno ed esterno Dimensione materialeDimensione immateriale Aspetto Statico Supporto tecnico- contabile Mappa delle responsabilità Aspetto Dinamico Processo Ruolo assegnato al controllo Gestione delle interdipendenze Modalità di gestione Questioni da affrontare I possibili effetti Benefici Distorsioni Fattori interni Fattori esterni Relazioni fra interno ed esterno Ruolo effettivo

18 18 Stile di controllo adattato, ovvero approccio comportamentale generale (paternalistico, professionale, meritocratico, ecc) seguito dallazienda nei confronti del meccanismo in oggetto Grado di autonomia attribuito al singolo manager nella gestione delle risorse ad esso assegnate Ammontare e qualità delle risorse umane, finanziarie e tecnologiche impiegate nelle attività di controllo Organizzazioni delle funzioni di controllo, posizionamento nellorganigramma aziendale, potere assegnato al controller e ai suoi collaboratori Grado di rigidità seguito nello svolgimento delle attività di controllo Grado di dettaglio delle rilevazioni effettuate Importanza attribuita al rispetto dei tempi previsti nellambito del processo di controllo Modalità di risoluzione del trade-off fra tempestività e precisione degli indicatori di performance ……………………………………………… Aspetti organizzativi e operativi influenti sul controllo

19 19 I vantaggi dellattività di controllo Una migliore comunicazione delle priorità aziendali e degli eventuali cambiamenti Maggiori stimoli al perseguimento degli obiettivi aziendali e al miglior uso delle risorse Un più efficace coordinamento verticale ed orizzontale delle attività aziendali

20 20 Un più forte allineamento fra gli obiettivi strategici e le attività operative Più elevati livelli di motivazione individuale Lo stimolo a definire dati contabili più affidabili Maggior apprendimento individuale derivante dalla stessa partecipazione ai processi di controllo

21 21 Svantaggi del controllo Un eccessivo orientamento al breve termine Lo stimolo ad utilizzare trucchetti contabili Linduzione di eccessivi livelli di stress e di competizione interna La riduzione dello spirito di gruppo La minor consapevolezza delle peculiarità dei propri processi interni e dei propri punti di forza

22 22 Superare il «mito» degli indicatori Individuare e rilevare grandezze contabili (aspetto della dimensione materiale) è prezioso per il miglior utilizzo delle risorse Occorre non considerare tali indicatori come mezzi che da soli sono in grado influenzare i comportamenti individuali ed organizzativi E necessario intervenire anche sulla dimensione immateriale

23 23 QuestioneElementi definitori Orizzonte temporale per lanalisi delle ricadute delle decisioni aziendali breve termine lungo termine Aspetto privilegiato della gestione economico finanziario Obiettivo prevalente nel definire ed applicare i meccanismi operativi ordine/stabilità creatività/innovazione Peso assegnato ai risultati economico-finanziari conseguiti dai singoli individui minimo rilevante Impostazione seguita nella definizione degli obiettivi interni decisione esclusiva dei vertici condivisione con i destinatari

24 24 Elemento di riferimento per la motivazione il gruppo lindividuo Caratteristica prevalente delle rilevazioni interne analiticità tempestività Focus delle analisi gestionali il passato il futuro Profilo di risultato cui i manager devono fornire attenzione economico-finanziario tecnico- operativo Caratteristica prevalente dei sistemi di valutazione manageriale equità/trasparenza tempestività/operatività Livelli gerarchici maggiormente coinvolti nei processi decisionali alti bassi


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