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1 I sistemi di incentivazione. 2 Incentivo stimolo o situazione-stimolo diretto a potenziare i comportamenti motivati Sistemi di incentivazione strumenti.

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1 1 I sistemi di incentivazione

2 2 Incentivo stimolo o situazione-stimolo diretto a potenziare i comportamenti motivati Sistemi di incentivazione strumenti in grado di aumentare la probabilità che lindividuo ricerchi e ripeta spontaneamente il comportamento finalizzato al raggiungimento degli obiettivi aziendali previsti

3 3 Forme di incentivi (e punizioni) I vertici aziendali ricorrono, a seconda della particolare situazione, a diverse forme di premi e punizioni Sanzioni positiveSanzioni negative Aumenti stipendio Autonomia Potere Stock option Promozioni Viaggi Sicurezza del posto di lavoro Perdita del posto di lavoro Interferenze da parte dei superiori Mancate promozioni Nessun aumento salariale Assegnazione di incarichi non importanti

4 4 Funzioni e caratteri dei sistemi incentivanti Funzione informativa: vengono fornite al dipendente chiare indicazione sulle priorità stabilite del vertice aziendale Funzione motivazionali: erogazione di incentivi al fine di stimolare il dipendente a compiere determinate azioni Funzione competitiva: attrazione e mantenimento delle risorse migliori tramite configurazioni retributive particolarmente appetibili

5 5 Altri benefici dei sistemi incentivanti: Costituiscono una parte consistente del pacchetto retributivo del dipendente Alcune forme di incentivi sono convenienti dal punto di vista fiscale Consentono di azionare meccanismi in grado di rendere più difficili scalate ostili Rendono il costo del personale maggiormente legato al rendimento aziendale

6 6 I POSSIBILI EFFETTI Riconoscimento della prestazione svolta e stimolo a migliorare le performance, la produttività e l'efficienza Più chiara comunicazione delle priorità La più esatta definizione dei livelli di responsabilità nell'organigramma d'impresa Numeri e grandezze quantitative Clima meritocratico, competitività interna Cambiamenti nella distribuzione del potere interno

7 7 I PRINCIPALI PROBLEMI In alcuni casi oggettiva difficoltà nella misurazione dei risultati Stress, tensioni, individualismo Trucchetti manageriali Commistione fra grado di raggiungimento degli obiettivi ed aspetti comportamentali Discrezionalità delle valutazioni Non utilizzo del feedback e delle opportunità di miglioramento

8 8 PROGETTARE I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE 1.Individuare i destinatari e stabilire le misure di performance 2.Incentivi a breve e/o medio termine 3.Incentivi individuali e incentivi di gruppo 4.Ammontare degli incentivi e collegamento con i risultati

9 9 1. Misure di performance per tipologia di destinatari

10 10 2. Incentivi di breve termine Consistono in pagamenti in denaro basati sulla performance misurata in periodi di lunghezza annuale o infrannuale Possono basarsi sul rendimento di un singolo individuo, di un gruppo del quale lindividuo fa parte Nella maggioranza dei casi sono contrattualizzati Modalità di calcolo degli incentivi: Alcune volte sono calcolati direttamente con una formula (Es: 2% delle vendite) Altre volte vengono assegnati in due fasi: Prima viene definito il fondo per i premi da erogare Successivamente limporto viene assegnato ai dipendenti tramite un processo di valutazione

11 11 Gli incentivi a lungo termine Sono basati sulle performance misurate su periodi più lunghi di una anno Le performance sono valutate utilizzando misure di natura contabile (earning per share) o indicatori di reddittività (ROE, ROI, ROA) Sono solitamente riservati a livelli manageriali elevati

12 12 Incentivare con la partecipazione finanziaria Piano monetario - phantom stock plans Piano azionario - stock grant e stock purchase Piano opzionario – stock option

13 13 ManagementProfessional Amministrativi e staff Linea operativa Partecipazione azionaria- opzionaria 15%9,7%8,8%7,4% Partecipazione monetaria 24,9%18,7%17,1%14,2%

14 14 Partecipazione monetaria ed azionaria Phantom stock plans (partecipazione monetaria) Limpresa assegna al dipendente un dato numero di unità rappresentative di azioni della società per un determinato periodo di tempo (azioni fantasma) Ogni unità viene valorizzata al valore di mercato delle azioni (market value), al valore contabile di esse (book value) o basandosi su formule convenzionali Alla fine del periodo limpresa riconosce al dipendente un ammontare uguale allapprezzamento verificatosi nel valore delle unità inizialmente assegnate

15 15 Partecipazione azionaria Stock purchase Al dipendente viene attribuita la possibilità di acquistare azioni della società in base a condizioni privilegiate rispetto agli azionisti (sconti, dilazioni di pagamenti, finanziamenti agevolati, ecc) Stock grant Al dipendente vengono attribuite gratuitamente delle azioni al verificarsi di particolari momenti della vita dellimpresa

16 16 Stock option Si assegna al dipendente il diritto a sottoscrivere, entro una specifica data futura, un certo numero di azioni, a un valore predeterminato. Partecipazione opzionaria Rappresentano la forma di incentivazione a lungo termine a più elevato tasso di crescita

17 17 Alcuni motivi dello sviluppo delle stock option in Italia: Necessità di aumentare il grado di variabilità delle retribuzioni Stimolo ad una focalizzazione sugli esiti gestionali di medio lungo andare Necessità di individuare sistemi retributivi variabili di medio lungo termine per favorire una maggiore fedeltà allazienda di appartenenza

18 18 Principali vantaggi delle forme di azionariato da parte dei dipendenti Migliore allineamento degli obiettivi perseguiti dai dipendenti con quelli degli azionisti Rapporto favorevole tra costi sostenuti dallazienda e reddito netto del dipendente Realizzazione personale dei dipendenti Forma di risparmio di lungo termine Chiarezza delle priorità aziendali Coerenza nella fissazione degli obiettivi Maggiore credibilità nei confronti degli investitori istituzionali

19 19 3. Incentivi individuali ed incentivi di gruppo Incentivi individuali Principali problematiche associate agli incentivi individuali Deterioramento del clima aziendale a causa delle reazioni di chi è stato valutato negativamente Credibilità e coerenza nel tempo del sistema di valutazione Tendenza a porre obiettivi troppo facili da raggiungere Comportamenti competitivi Condizioni per lapplicazione di incentivi individuali Lapporto di ciascuno può essere identificato ed isolato Autonomia e indipendenza La cooperazione con gli altri non è fondamentale nello svolgimento del lavoro

20 20 Incentivi di gruppo Principali problematiche associate agli incentivi di gruppo Comportamento elusivo di alcuni (poco impegno e collaborazione) Livellamento delle performance individuali Competizione individuale e competizione tra gruppi a scapito dei risultati generali Condizioni per lapplicazione di incentivi di gruppo Lapporto di ciascuno è legato a quello degli altri Facilità di individuare i gruppi e la loro gestione La cooperazione con gli altri è fondamentale nello svolgimento del lavoro

21 21 4. Il collegamento tra premi e risultati Il collegamento tra premi e risultati è un collegamento di tipo lineare: il responsabile riceve un premio se raggiunge un determinato obiettivo, da quel punto in poi il premio aumenta in maniera lineare al rendimento I limiti minimi, vengono introdotti perché le aziende non vogliono pagare bonus per rendimento mediocri I limiti massimi, vengono introdotti principalmente per una serie di motivi: Erogazione di premi non per merito ma per fortuiti eventi positivi Eccessiva attenzione al breve termine a discapito di quanto può accadere nel lungo periodo Coerenza nellammontare dei compensi erogati Uniformarsi alle pratiche adottate nel settore di riferimento

22 22 ELEMENTI PER LA DEFINIZIONE DI UN SISTEMA DI INCENTIVAZIONE SUI RISULTATI 1.Motivazione alla base dellintroduzione di un sistema incentivante Responsabilizzazione della struttura organizzativa Percorsi di carriera Miglioramento del clima organizzativo Retribuzione del merito Percorsi formativi personalizzati

23 23 4.Comunicazione del sistema Esplicito Implicito 2.DestinatariSolo una parte della popolazione aziendale (dirigenti, personale che occupano ruoli chiave) Tutta la popolazione aziendale 3.Attori coinvolti nella valutazione Colleghi del valutato Superiore Responsabile del settore personale Consulenti esterni Organi collegiali

24 24 7.Definizione degli obiettivi Modalità di assegnazione Numero di obiettivi Obiettivi di breve/lungo termine Obiettivi di gruppo/individuali 5.Termini di confronto della prestazione Tra prestazione dello stesso valutato Tra prestazioni di diversi valutati 6.Grado di uniformità del sistema incentivante Un unico sistema incentivante per tutta la popolazione Più sistemi incentivanti distinti per forme di destinatari e/o strutture organizzative diverse

25 25 10.Tecniche di valutazione Scale di giudizio Liste descrittive Scala di giudizio dei comportamenti descrittivi 8.Natura degli obiettivi Livello di riferimento dellobiettivo da raggiungere Dati economico-finanziari Dati qualitativi 9.Indicatori Tipologia Numero Criteri di ponderazione

26 26 13.Definizione del monte premi generale (e di singola unità organizzativa) Fisso Variabile Definito ex ante Definito ex post 11.Base di riferimento del premio Performance del centro Performance dellente Di unità organizzativa superiore Performance individuale 12.Collegamento tra livello di prestazione ed incentivo Curva forzata Linea retta Funzione a scalini Spezzata

27 27 16.Frequenza della misurazione della performance Annuale Semestrale Quadrimestrale Trimestrale Mensile 14.Forma del premio Premi in denaro Azioni Opzioni altro 15.Limiti dei premi assegnati Verso lalto Verso il basso Entrambi

28 28 La valutazione delle prestazioni Esigenze: Perseguimento di una relativa omogeneità ed equità nei principi e nei criteri valutativi Capacità di rendere conto delle differenziazioni esistenti sia tra le aree di attività dellorganizzazione, che tra i livelli di responsabilità della stessa Processo attraverso il quale il singolo soggetto viene valutato in base ai comportamenti tenuti ed ai risultati conseguiti nello svolgimento delle proprie attività nel corso di un determinato periodo di tempo

29 29 1.Incentivare e sviluppare la produttività 2.Conferire elasticità alla gestione del mercato interno del lavoro per renderlo più dinamico e concorrenziale 3.Fornire il supporto retributivo a particolari politiche organizzative e di gestione del personale quali la MBO (management by objectives), la programmazione delle carriere, ecc 4.Coinvolgere il management diretto nella gestione di una parte di retribuzione Scopi dellintroduzione della valutazione della prestazione:

30 30 Individuazione di due diverse dimensioni della valutazione in oggetto: Valutazione qualitativa della prestazione: Modalità con cui un soggetto ha svolto le sue mansioni Professionalità Capacità operative Valutazione quantitativa delle performance: Grado di raggiungimento degli obiettivi assegnato

31 31 A.Valutazione qualitativa o dei comportamenti (peso 50%, punteggio massimo relativo 50) B.Valutazione di raggiungimento obiettivi (peso 50%, punteggio massimo relativo 50) Punteggio massimo totale (a + b) = 100

32 32 a. Valutazione qualitativa o dei comportamenti A. Aspetti qualitativi o comportamentali ProfiloPesoValutazione Risultato ponderato Risultato normalizzato A) Capacità dimostrata di gestire il proprio tempo di lavoro,facendo fronte con flessibilità alle diverse esigenze e contemperando i complessivi impegni richiesti dalla funzione: B)Capacità di gestire i fattori organizzativi, promuovendo le opportune innovazioni tecnologiche e procedimentali, con particolare riferimento alle risorse umane e dei relativi processi di formazione e sviluppo. B1) Capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un clima organizzativo favorevole alla produttività: B2) Capacità di rispettare e far rispettare le regole ed i vincoli dellorganizzazione senza indurre formalismi e burocratismi e promuovendo la qualità dei servizi B3) Contributo allintegrazione fra diversi servizi e alladattamento al contesto di intervento C) Qualità e quantità dellapporto personale specifico D) Capacità dimostrata nellassolvere ad attività di controllo, connesse alle funzioni affidate, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione Totale A

33 33 b. Valutazione quantitativa o dei risultati in senso stretto Indicazione nel Budget di obiettivi prioritari Analisi del raggiungimento o meno degli obiettivi assegnati B. Aspetti quantitativi o dei risultati in senso stretto ObiettiviPesoValutazione Risultato ponderato Risultato normalizzato Totale B

34 34 A. Aspetti qualitativi o comportamentali ProfiloPesoValutazione Risultato ponderato Risultato normalizzato 1. A) Capacità dimostrata di gestire il proprio tempo di lavoro,facendo fronte con flessibilità alle diverse esigenze e contemperando i complessivi impegni richiesti dalla funzione: B)Capacità di gestire i fattori organizzativi, promuovendo le opportune innovazioni tecnologiche e procedimentali, con particolare riferimento alle risorse umane e dei relativi processi di formazione e sviluppo. C) Qualità e quantità dellapporto personale specifico D) Capacità dimostrata nellassolvere ad attività di controllo, connesse alle funzioni affidate, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione Totale A B. Aspetti quantitativi o dei risultati in senso stretto ObiettiviPesoValutazione Risultato ponderato Risultato normalizzato Totale B Valutazione di risultato A + B

35 35 a)Valutazione qualitativa o dei comportamenti Profili suggeriti dal precedente contratto Dimensione del profilo A.Capacità dimostrata di gestire il proprio tempo di lavoro zcapacità di gestire la propria giornata lavorativa zcapacità di far fronte rapidamente alle situazioni di emergenza zCapacità di individuare delle priorità operative B.Capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un clima organizzativo senza indurre formalismi e burocratismi e promuovendo la qualità dei servizi zCapacità di coinvolgere e motivare il personale diretto zCapacità di leaderschip zCapacità di valutare i collaboratori

36 36 C.Capacità di rispettare e far rispettare le regole e i vincoli dellorganizzazione, promovendo la qualità dei servizi zCapacità di semplificare lattività operativa della struttura diretta zCapacità di promuovere iniziative per migliorare la qualità dei servizi zCapacità di individuare i responsabili dei procedimenti attivati dalla struttura D.Capacità dimostrata nel gestire e promuovere le innovazioni tecnologiche e procedimentali, i conseguenti processi formativi e la selezione, a tal fine del personale zCapacità di innovare le procedure zCapacità di adeguare alle procedure il supporto informatico zCapacità di promuovere processi formativi nei confronti del personale assegnato zCapacità di facilitare lambientamento dei neo- assunti

37 37 E.Capacità dimostrata di assolvere ad attività di controllo connesse alle funzioni affidate, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione zCapacità di ottenere e far circolare informazioni rilevanti per la gestione dellente zCapacità di richiedere resoconti significativi in tempi rapidi zCapacità di rivedere e innovare costantemente gli strumenti del controllo di gestione zConoscenze specifiche delle tecniche manageriali F.Qualità dellapporto personale specifico zCapacità creative e innovative zCapacità di anticipare i cambiamenti zCapacità di individuare e risolvere i problemi zPartecipazione a corsi di formazione e aggiornamento G.Contributo allintegrazione fra diversi servizi e alladattamento al contesto di riferimento zCapacità di gestire i rapporti con altri uffici o servizi zCapacità di rapportarsi con situazioni inedite o impreviste

38 38 LIVELLOGIUDIZIORISULTATO 1Non accettabilePeggiore del –15% rispetto al budget 2MigliorabileCompreso tra –15% e - 5% rispetto al budget 3BudgetCompreso tra –5% e +5% rispetto al budget 4Superiore alle atteseCompreso tra +5% e +15% rispetto al budget 5EccezionaleMigliore di +15% rispetto al budget


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