I sistemi di incentivazione

Presentazione sul tema: "I sistemi di incentivazione"— Transcript della presentazione:

1 I sistemi di incentivazione

2 Sistemi di incentivazione
Incentivo stimolo o situazione-stimolo diretto a potenziare i comportamenti motivati Sistemi di incentivazione strumenti in grado di aumentare la probabilità che l’individuo ricerchi e ripeta spontaneamente il comportamento finalizzato al raggiungimento degli obiettivi aziendali previsti

3 Forme di incentivi (e punizioni)
I vertici aziendali ricorrono, a seconda della particolare situazione, a diverse forme di premi e punizioni Sanzioni positive Sanzioni negative Aumenti stipendio Autonomia Potere Stock option Promozioni Viaggi Sicurezza del posto di lavoro Perdita del posto di lavoro Interferenze da parte dei superiori Mancate promozioni Nessun aumento salariale Assegnazione di incarichi non importanti

4 Funzioni e caratteri dei sistemi incentivanti
Funzione informativa: vengono fornite al dipendente chiare indicazione sulle priorità stabilite del vertice aziendale Funzione motivazionali: erogazione di incentivi al fine di stimolare il dipendente a compiere determinate azioni Funzione competitiva: attrazione e mantenimento delle risorse migliori tramite configurazioni retributive particolarmente appetibili

5 Altri benefici dei sistemi incentivanti:
Costituiscono una parte consistente del pacchetto retributivo del dipendente Alcune forme di incentivi sono convenienti dal punto di vista fiscale Consentono di azionare meccanismi in grado di rendere più difficili scalate ostili Rendono il costo del personale maggiormente legato al rendimento aziendale

6 I POSSIBILI EFFETTI Riconoscimento della prestazione svolta e stimolo a migliorare le performance, la produttività e l'efficienza Più chiara comunicazione delle priorità La più esatta definizione dei livelli di responsabilità nell'organigramma d'impresa Numeri e grandezze quantitative Clima meritocratico, competitività interna Cambiamenti nella distribuzione del potere interno

7 I PRINCIPALI PROBLEMI In alcuni casi oggettiva difficoltà nella misurazione dei risultati Commistione fra grado di raggiungimento degli obiettivi ed aspetti comportamentali Trucchetti manageriali Stress, tensioni, individualismo Discrezionalità delle valutazioni Non utilizzo del feedback e delle opportunità di miglioramento

8 PROGETTARE I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE
Individuare i destinatari e stabilire le misure di performance Incentivi a breve e/o medio termine Incentivi individuali e incentivi di gruppo Ammontare degli incentivi e collegamento con i risultati

9 1. Misure di performance per tipologia di destinatari

10 2. Incentivi di breve termine
Consistono in pagamenti in denaro basati sulla performance misurata in periodi di lunghezza annuale o infrannuale Possono basarsi sul rendimento di un singolo individuo, di un gruppo del quale l’individuo fa parte Nella maggioranza dei casi sono contrattualizzati Modalità di calcolo degli incentivi: Alcune volte sono calcolati direttamente con una formula (Es: 2% delle vendite) Altre volte vengono assegnati in due fasi: Prima viene definito il fondo per i premi da erogare Successivamente l’importo viene assegnato ai dipendenti tramite un processo di valutazione

11 Gli incentivi a lungo termine
Sono basati sulle performance misurate su periodi più lunghi di una anno Le performance sono valutate utilizzando misure di natura contabile (earning per share) o indicatori di reddittività (ROE, ROI, ROA) Sono solitamente riservati a livelli manageriali elevati

12 Incentivare con la partecipazione finanziaria
Piano monetario - phantom stock plans Piano azionario - stock grant e stock purchase Piano opzionario – stock option

13 Amministrativi e staff Linea operativa
Management Professional Amministrativi e staff Linea operativa Partecipazione azionaria-opzionaria 15% 9,7% 8,8% 7,4% Partecipazione monetaria 24,9% 18,7% 17,1% 14,2%

14 Partecipazione monetaria ed azionaria
Phantom stock plans (partecipazione monetaria) L’impresa assegna al dipendente un dato numero di unità rappresentative di azioni della società per un determinato periodo di tempo (azioni fantasma) Ogni unità viene valorizzata al valore di mercato delle azioni (market value), al valore contabile di esse (book value) o basandosi su formule convenzionali Alla fine del periodo l’impresa riconosce al dipendente un ammontare uguale all’apprezzamento verificatosi nel valore delle unità inizialmente assegnate

15 Partecipazione azionaria
Stock grant Al dipendente vengono attribuite gratuitamente delle azioni al verificarsi di particolari momenti della vita dell’impresa Stock purchase Al dipendente viene attribuita la possibilità di acquistare azioni della società in base a condizioni privilegiate rispetto agli azionisti (sconti, dilazioni di pagamenti, finanziamenti agevolati, ecc)

16 Partecipazione opzionaria
Stock option Si assegna al dipendente il diritto a sottoscrivere, entro una specifica data futura, un certo numero di azioni, a un valore predeterminato. Rappresentano la forma di incentivazione a lungo termine a più elevato tasso di crescita

17 Alcuni motivi dello sviluppo delle stock option in Italia:
Necessità di aumentare il grado di variabilità delle retribuzioni Stimolo ad una focalizzazione sugli esiti gestionali di medio lungo andare Necessità di individuare sistemi retributivi variabili di medio lungo termine per favorire una maggiore fedeltà all’azienda di appartenenza

18 Principali vantaggi delle forme di azionariato da parte dei dipendenti
Migliore allineamento degli obiettivi perseguiti dai dipendenti con quelli degli azionisti Rapporto favorevole tra costi sostenuti dall’azienda e reddito netto del dipendente Realizzazione personale dei dipendenti Forma di risparmio di lungo termine Chiarezza delle priorità aziendali Coerenza nella fissazione degli obiettivi Maggiore credibilità nei confronti degli investitori istituzionali

19 3. Incentivi individuali ed incentivi di gruppo
Principali problematiche associate agli incentivi individuali Deterioramento del clima aziendale a causa delle reazioni di chi è stato valutato negativamente Credibilità e coerenza nel tempo del sistema di valutazione Tendenza a porre obiettivi troppo facili da raggiungere Comportamenti competitivi Condizioni per l’applicazione di incentivi individuali L’apporto di ciascuno può essere identificato ed isolato Autonomia e indipendenza La cooperazione con gli altri non è fondamentale nello svolgimento del lavoro

20 Principali problematiche associate agli incentivi di gruppo
Comportamento elusivo di alcuni (poco impegno e collaborazione) Livellamento delle performance individuali Competizione individuale e competizione tra gruppi a scapito dei risultati generali Condizioni per l’applicazione di incentivi di gruppo L’apporto di ciascuno è legato a quello degli altri Facilità di individuare i gruppi e la loro gestione La cooperazione con gli altri è fondamentale nello svolgimento del lavoro

21 4. Il collegamento tra premi e risultati
Il collegamento tra premi e risultati è un collegamento di tipo lineare: il responsabile riceve un premio se raggiunge un determinato obiettivo, da quel punto in poi il premio aumenta in maniera lineare al rendimento I limiti minimi, vengono introdotti perché le aziende non vogliono pagare bonus per rendimento mediocri I limiti massimi, vengono introdotti principalmente per una serie di motivi: Erogazione di premi non per merito ma per fortuiti eventi positivi Eccessiva attenzione al breve termine a discapito di quanto può accadere nel lungo periodo Coerenza nell’ammontare dei compensi erogati Uniformarsi alle pratiche adottate nel settore di riferimento

22 ELEMENTI PER LA DEFINIZIONE DI UN SISTEMA DI INCENTIVAZIONE SUI RISULTATI
Motivazione alla base dell’introduzione di un sistema incentivante Responsabilizzazione della struttura organizzativa Percorsi di carriera Miglioramento del clima organizzativo Retribuzione del merito Percorsi formativi personalizzati

23 Destinatari Solo una parte della popolazione aziendale (dirigenti, personale che occupano ruoli chiave) Tutta la popolazione aziendale Attori coinvolti nella valutazione Colleghi del valutato Superiore Responsabile del settore personale Consulenti esterni Organi collegiali Comunicazione del sistema Esplicito Implicito

24 Termini di confronto della prestazione
Tra prestazione dello stesso valutato Tra prestazioni di diversi valutati Grado di uniformità del sistema incentivante Un unico sistema incentivante per tutta la popolazione Più sistemi incentivanti distinti per forme di destinatari e/o strutture organizzative diverse Modalità di assegnazione Numero di obiettivi Obiettivi di breve/lungo termine Obiettivi di gruppo/individuali Definizione degli obiettivi

25 Natura degli obiettivi
Livello di riferimento dell’obiettivo da raggiungere Dati economico-finanziari Dati qualitativi Indicatori Tipologia Numero Criteri di ponderazione Tecniche di valutazione Scale di giudizio Liste descrittive Scala di giudizio dei comportamenti descrittivi

26 Base di riferimento del premio
Performance del centro Performance dell’ente Di unità organizzativa superiore Performance individuale Collegamento tra livello di prestazione ed incentivo Curva forzata Linea retta Funzione a scalini Spezzata Definizione del monte premi generale (e di singola unità organizzativa) Fisso Variabile Definito ex ante Definito ex post

27 Forma del premio Premi in denaro Azioni Opzioni altro Limiti dei premi assegnati Verso l’alto Verso il basso Entrambi Frequenza della misurazione della performance Annuale Semestrale Quadrimestrale Trimestrale Mensile

28 La valutazione delle prestazioni
Processo attraverso il quale il singolo soggetto viene valutato in base ai comportamenti tenuti ed ai risultati conseguiti nello svolgimento delle proprie attività nel corso di un determinato periodo di tempo Esigenze: Perseguimento di una relativa omogeneità ed equità nei principi e nei criteri valutativi Capacità di rendere conto delle differenziazioni esistenti sia tra le aree di attività dell’organizzazione, che tra i livelli di responsabilità della stessa

29 Scopi dell’introduzione della valutazione della prestazione:
Incentivare e sviluppare la produttività Conferire elasticità alla gestione del mercato interno del lavoro per renderlo più dinamico e concorrenziale Fornire il supporto retributivo a particolari politiche organizzative e di gestione del personale quali la MBO (management by objectives), la programmazione delle carriere, ecc Coinvolgere il management diretto nella gestione di una parte di retribuzione

30 Individuazione di due diverse dimensioni della valutazione in oggetto:
Valutazione qualitativa della prestazione: Modalità con cui un soggetto ha svolto le sue mansioni Professionalità Capacità operative Valutazione quantitativa delle performance: Grado di raggiungimento degli obiettivi assegnato

31 Valutazione “qualitativa” o dei comportamenti
(peso 50% , punteggio massimo relativo 50) Valutazione di raggiungimento obiettivi Punteggio massimo totale (a + b) = 100

32 Risultato normalizzato
a. Valutazione “qualitativa” o dei comportamenti A. Aspetti “qualitativi” o comportamentali Profilo Peso Valutazione Risultato ponderato Risultato normalizzato A) Capacità dimostrata di gestire il proprio tempo di lavoro,facendo fronte con flessibilità alle diverse esigenze e contemperando i complessivi impegni richiesti dalla funzione: B)Capacità di gestire i fattori organizzativi, promuovendo le opportune innovazioni tecnologiche e procedimentali, con particolare riferimento alle risorse umane e dei relativi processi di formazione e sviluppo. B1) Capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un clima organizzativo favorevole alla produttività: B2) Capacità di rispettare e far rispettare le regole ed i vincoli dell’organizzazione senza indurre formalismi e burocratismi e promuovendo la qualità dei servizi B3) Contributo all’integrazione fra diversi servizi e all’adattamento al contesto di intervento C) Qualità e quantità dell’apporto personale specifico D) Capacità dimostrata nell’assolvere ad attività di controllo, connesse alle funzioni affidate, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione Totale A

33 Risultato normalizzato
b. Valutazione “quantitativa” o dei risultati in senso stretto Indicazione nel Budget di obiettivi prioritari Analisi del raggiungimento o meno degli obiettivi assegnati B. Aspetti “quantitativi” o dei risultati in senso stretto Obiettivi Peso Valutazione Risultato ponderato Risultato normalizzato 1. 2. 3. 4. 5. Totale B

34 Risultato normalizzato
A. Aspetti “qualitativi” o comportamentali Profilo Peso Valutazione Risultato ponderato Risultato normalizzato 1. A) Capacità dimostrata di gestire il proprio tempo di lavoro,facendo fronte con flessibilità alle diverse esigenze e contemperando i complessivi impegni richiesti dalla funzione: B)Capacità di gestire i fattori organizzativi, promuovendo le opportune innovazioni tecnologiche e procedimentali, con particolare riferimento alle risorse umane e dei relativi processi di formazione e sviluppo. C) Qualità e quantità dell’apporto personale specifico D) Capacità dimostrata nell’assolvere ad attività di controllo, connesse alle funzioni affidate, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione Totale A B. Aspetti “quantitativi” o dei risultati in senso stretto Obiettivi 1. 2. 3. 4. 5. Totale B Valutazione di risultato A + B

35 Profili suggeriti dal precedente contratto Dimensione del profilo
Valutazione “qualitativa” o dei comportamenti Profili suggeriti dal precedente contratto Dimensione del profilo Capacità dimostrata di gestire il proprio tempo di lavoro capacità di gestire la propria giornata lavorativa capacità di far fronte rapidamente alle situazioni di emergenza Capacità di individuare delle priorità operative Capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un clima organizzativo senza indurre formalismi e burocratismi e promuovendo la qualità dei servizi Capacità di coinvolgere e motivare il personale diretto Capacità di leaderschip Capacità di valutare i collaboratori

36 Capacità di rispettare e far rispettare le regole e i vincoli dell’organizzazione, promovendo la qualità dei servizi Capacità di semplificare l’attività operativa della struttura diretta Capacità di promuovere iniziative per migliorare la qualità dei servizi Capacità di individuare i responsabili dei procedimenti attivati dalla struttura Capacità dimostrata nel gestire e promuovere le innovazioni tecnologiche e procedimentali, i conseguenti processi formativi e la selezione, a tal fine del personale Capacità di innovare le procedure Capacità di adeguare alle procedure il supporto informatico Capacità di promuovere processi formativi nei confronti del personale assegnato Capacità di facilitare l’ambientamento dei neo-assunti

37 Capacità dimostrata di assolvere ad attività di controllo connesse alle funzioni affidate, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione Capacità di ottenere e far circolare informazioni rilevanti per la gestione dell’ente Capacità di richiedere resoconti significativi in tempi rapidi Capacità di rivedere e innovare costantemente gli strumenti del controllo di gestione Conoscenze specifiche delle tecniche manageriali Qualità dell’apporto personale specifico Capacità creative e innovative Capacità di anticipare i cambiamenti Capacità di individuare e risolvere i problemi Partecipazione a corsi di formazione e aggiornamento Contributo all’integrazione fra diversi servizi e all’adattamento al contesto di riferimento Capacità di gestire i rapporti con altri uffici o servizi Capacità di rapportarsi con situazioni inedite o impreviste

38 Peggiore del –15% rispetto al budget
LIVELLO GIUDIZIO RISULTATO 1 Non accettabile Peggiore del –15% rispetto al budget 2 Migliorabile Compreso tra –15% e - 5% rispetto al budget 3 Budget Compreso tra –5% e +5% rispetto al budget 4 Superiore alle attese Compreso tra +5% e +15% rispetto al budget 5 Eccezionale Migliore di +15% rispetto al budget