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Prof. Mario BenassiEconomia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 1 Sesta Lezione Analisi di settore: le forze competitive Rivalità tra.

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Presentazione sul tema: "Prof. Mario BenassiEconomia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 1 Sesta Lezione Analisi di settore: le forze competitive Rivalità tra."— Transcript della presentazione:

1 Prof. Mario BenassiEconomia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 1 Sesta Lezione Analisi di settore: le forze competitive Rivalità tra concorrenti Minaccia di entrata e barriere Minaccia di prodotti sostitutivi Potere contrattuale degli acquirenti Potere contrattuale dei fornitori Vantaggi di Costo Fonti del vantaggio di costo Uso della catena del valore nellanalisi dei costi Vantaggi di Differenziazione

2 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)2 Prof. Mario Benassi Dalla rivalità tra imprese esistenti al concetto di contesto competitivo La rivalità tra le imprese esistenti nasce da: Il grado di concentrazione La diversità dei concorrenti La differenziazione di prodotto Esistenza di capacità produttiva in eccesso Barriere alluscita Necessità per limpresa di indagare quale sia il contesto competitivo in cui opera non solo osservando le imprese esistenti ma ampliando lanalisi in ottica prospettica

3 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)3 Prof. Mario Benassi Ambiente competitivo: le forze competitive Concorrenti attuali nel settore Fornitori Prodotti sostitutivi Potenziali entranti Acquirenti Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti Minaccia di nuove entrateMinaccia di prodotti sostitutivi Rivalità tra le imprese esistenti

4 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)4 Prof. Mario Benassi Minaccia di entrata In diversi settori vi possono essere imprese interessate ad entrare Margini di profitto elevati Sinergie con altri business Possesso di competenze similari Ragioni strategiche Lentrata nei settori non è libera: le principali barriere Fabbisogno di capitali Economie di scala Vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione Differenziazione di prodotto Accesso ai canali di distribuzione Vincoli governativi e legali Possibili ritorsioni da parte dei concorrenti

5 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)5 Prof. Mario Benassi Barriere allentrata: le economie di scala Si hanno economie di scala quando allaumentare del volume di produzione (= numero di pezzi prodotti) diminuisce il costo unitario di produzione Le economie di scala derivano dalluso ottimale degli impianti DOM: dimensione ottima minima: il volume minimo di produzione necessario allefficienza economica dellimpianto Le economie di scala sono una barriera allentrata in quanto aumentano linvestimento iniziale del nuovo entrante e richiedono la previsione di una quota di mercato pari ai quantitativi minimi da produrre

6 Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 6 Barriere allentrata e economie di scala: il caso Termoplast Termoplast è una piccola azienda che si occupa della produzione di film in polipropilene per il confezionamento alimentare. Sono di polipropilene le confezioni della pasta, dei prodotti da forno, dei legumi secchi, in quanto questo materiale è facilmente stampabile. La tecnologia per produrre queste pellicole è ormai consolidata ed un impianto del costo di circa 1 milione di euro evidenzia una DOM a circa 500 tonnellate di prodotto lavorato. I clienti di termoplast sono essenzialmente le tipografie che stampano le pellicole per conto di grandi gruppi alimentari quali Barilla, Buitoni, Parmalat. Termoplast decise di entrare nel settore delle pellicole per la conservazione di alimenti freschi, in cui il leader era il gruppo Domopack. Per questo venne fatta una ricerca di mercato, volta sia a stabilire quale fosse linvestimento richiesto per i nuovi impianti (la tecnologia è diversa e non si potevano usare gli impianti esistenti) e quale il volume minimo di produzione sia a stabilire se il mercato fosse in grado di assorbire tale quantitativo di produzione. Il progetto venne abbandonato in quanto linvestimento richiesto per lacquisto del nuovo impianto e la sua DOM erano tali da richiedere una quota di mercato minima pari al 15% (a livello nazionale); limpianto (basato su tecnologia a bolla) costava infatti 50 milioni di euro e aveva una DOM pari a tonnellate di pellicola, che appunto rappresentavano il 15% circa dellintero mercato italiano.

7 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)7 Prof. Mario Benassi Minaccia di prodotti sostitutivi Q. Quando la domanda è anelastica rispetto al prezzo? A. Quando non esistono prodotti sostitutivi Minaccia dipende da: Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi Prezzo dei prodotti sostitutivi

8 Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 8 Prodotti sostitutivi: il caso BMW C1 La divisione moto della BMW è di recente entrata nel segmento delle utilitarie di città con la nuova due ruote C1 (da IlSole24Ore, aprile 1998). C1, condensato di tecnologia motociclistica di BMW, è il nome di una particolare motocicletta guidabile senza casco, indossando indifferentemente abiti eleganti e utilizzabile anche con la pioggia. Lesistenza di una cellula di sicurezza dotata di cinture, parabrezza e tetto, su un telaio da scooter ipertecnologico, offre al guidatore il confort di una utilitaria senza rinunciare allagilità di una due ruote e ai vantaggi che questo significa in termini di mobilità nel traffico cittadino. C1 è una valida alternativa a utilitarie quattro ruote; la rivoluzionaria risposta BMW alla accattivante Smart Mercedes (da Quattroruote, mensile di automobilismo)

9 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)9 Prof. Mario Benassi Potenziali entranti Sono potenziali entranti le aziende che: dispongono di tecnologia complementare o simile (caso AEM) controllano fasi produttive e/o distributive a valle o a monte (caso Decathlon) presidiano esattamente la medesima clientela con prodotti complementari (caso Galactica)

10 Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 10 Potenziali entranti: i casi AEM, Decathlon, Galactica AEM è entrata nel settore delle telecomunicazioni grazie al presidio di una rete distributiva capillare di energia elettrica e di gas, alla quale in breve tempo ha affiancato una rete di fibra ottica (in joint venture con E-Biscom) per la fornitura di servizi telematici a banda larga. Decathlon da distributore di prodotti per lo sport è divenuto anche produttore, con proprie linee di abbigliamento tecnico e di attrezzatura per la ginnastica, ponendosi così in concorrenza diretta con i propri tradizionali fornitori. Galactica è divenuta concorrente dei nodi internet ai quali offriva connessioni alla rete (i nodi erano rivenditori del suo servizio) nel momento in cui si è reso disponibile in Italia il numero blu, numero telefonico virtuale di accesso alla rete da tutto il territorio nazionale con una unica tariffa a tempo. Ciò ha consentito laccentramento fisico del servizio di connessione, e il tramonto dei nodi locali.

11 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)11 Prof. Mario Benassi Potere contrattuale degli acquirenti Due variabili rilevanti Sensibilità degli acquirenti al prezzo è condizionata dallesistenza di prodotti sostitutivi Potere contrattuale relativo condizionato dallesistenza di concorrenza dal lato dellofferta

12 Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 12 Potere contrattuale dei clienti: il caso TecnoCalcestruzzi TecnoCalcestruzzi è una impresa attiva nel settore della manutenzione di grandi opere in cemento armato, specializzata nel mantenimento delle strutture portanti di ponti e viadotti autostradali. I clienti di TecnoCalcestruzzi sono le società di gestione della rete autostradale italiana: in particolare Autostrade SpA e AutoBrennero SpA sono i principali clienti (coprono circa il 95% dei ricavi di TecnoCalcestruzzi) in ragione dei numerosi interventi di manutenzione sulle armature dei piloni dei viadotti dovuti alluso intenso del sale durante la stagione invernale. TecnoCalcestruzzi, nonostante lelevata specializzazione nella lavorazione, conta tre competitor in Italia, con i quali la guerra di prezzo è spietata. I due clienti principali sono abili nello sfruttare la competizione, riuscendo a ottenere per ogni appalto significativi ribassi di prezzo da parte di TecnoCalcestruzzi.

13 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)13 Prof. Mario Benassi Potere contrattuale dei fornitori Come nel caso del potere degli acquirenti, anche il potere dei fornitori si fonda su: elasticità della domanda al prezzo Minore è lelasticità maggiore è il potere dei fornitori La presenza di prodotti aventi le stesse funzioni duso diminuisce il potere dei fornitori livello di competizione con altri fornitori del medesimo prodotto

14 Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 14 Il potere contrattuale dei fornitori: il caso Monsanto Monsanto è uno dei tre leader mondiali nel settore agro-alimentare, insieme a DelMonte e Nabisco. Una rilevante parte del fatturato della multinazionale proviene dalle attività nellagricoltura di base (sementi e antiparassitari). In taluni mercati geografici e in taluni segmenti del settore agricolo Monsanto è di fatto il leader incontrastato, soprattutto in ragione del presidio delle più avanzate tecnologie per il trattamento delle sementi. Una politica aziendale che sta facendo molto discutere a livello mondiale nasce dal fatto che le sementi poste in vendita da Monsanto sono in grado di garantire rese maggiori (abbondanti più raccolti per unità di superficie) ma le nuove piante non producono sementi: in questo modo i contadini sono costretti ogni anno a comprare da Monsanto le sementi per ciascuna semina, senza potersi mai affrancare dalla dipendenza del fornitore se non a prezzo di minore produttività. Questo stato di dipendenza lascia mano libera a Monsanto sui prezzi delle sementi, e cè già chi denuncia casi di fallimenti di contadini (e sovente anche di suicidi) che non riescono a pagare i debiti contratti per lacquisto di sementi.

15 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)15 Prof. Mario Benassi Ottava Lezione Vantaggi di costo Fonti del vantaggio di costo Uso della catena del valore nellanalisi dei costi

16 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)16 Prof. Mario Benassi Vantaggi di costo e di differenziazione In una situazione teorica di perfetta concorrenza non esiste una impresa vincente, in grado di imporsi sulle scelte del consumatore: pertanto tutte le imprese devono vendere al prezzo di equilibrio del mercato Per ottenere un margine di sovraprofitto le imprese possono: Ridurre i costi (vantaggi di costo) Differenziare il prodotto rispetto alla concorrenza nella percezione del consumatore, affinché questo lo acquisti anche ad un prezzo maggiore (premium price)

17 Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 17 Vantaggi di costo: il caso Ford T Agli inizi del secolo, a Detroit, negli Stati uniti, un ingegnere di nome Ford, appassionato di automobili, ebbe una brillante idea, destinata a rivoluzionare non solo il settore dellauto, ma quello dellintero sistema di produzione capitalistico. Lautomobile era ancora un prodotto delite, molto caro perché ciascun pezzo veniva costruito interamente a mano, pezzo per pezzo. Lingegner Ford sognava di riuscire a produrre unautomobile ad un prezzo accessibile per una grande fascia di clienti. Gli Stati Uniti allora uscivano vincitori dalla Prima Guerra mondiale, le persone avevano ritrovato entusiasmo e una certa benefica euforia accresceva i confini del mercato americano. I consumatori chiedevano prodotti quali lautomobile: il problema era riuscire a proporre modelli a prezzi che potessero essere sostenuti dai clienti. Ford sapeva che doveva trovare il modo di ridurre i prezzi di produzione: in questo modo non solo avrebbe allargato la clientela del settore automobilistico, ma avrebbe anche richiamato sulla sua offerta i clienti che attualmente acquistavano le costose auto doltreoceano, costruite artigianalmente. Lidea dellingegnere di Detroit fu quella di produrre in catena di montaggio autovetture assolutamente uguali, tutte di un unico colore (il nero) e con un unico equipaggiamento. Le diverse fasi della produzione vennero calibrate per lefficienza massima nelluso della manodopera e degli impianti; lassoluta uniformità del prodotto consentì di non dovere mai effettuare lavorazioni fuori linea né di dovere fermare gli impianti per riattrezzarli in vista di diverse lavorazioni (ad esempio la scelta di un colore unico consentì di non dovere mai cambiare il colore nel reparto verniciatura, e quindi di non dovere mai fermare la lavorazione per ripulire gli ugelli degli spruzzatori, né di dovere sostenere costi per la gestione dei fusti di colore diverso, ecc. ecc.) Ford con la sua idea della catena di montaggio per un prodotto indifferenziato mantenne a lungo una supremazia di costo sui concorrenti.

18 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)18 Prof. Mario Benassi Fonti dei vantaggi di costo

19 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)19 Prof. Mario Benassi Fonti dei vantaggi di costo: economie di scala Economie di scala: Dimensione efficiente impianto Tre ragioni: relazioni tecniche input-output; indivisibilità (dimensione minima), specializzazione Mancanza di flessibilità

20 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)20 Prof. Mario Benassi Fonti dei vantaggi di costo: economie di apprendimento Economie di apprendimento Dipendono dal learning del personale Si traducono in un risparmio dei tempi di lavorazione Fanno leva su routines ed abilità organizzative

21 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)21 Prof. Mario Benassi Vantaggi di costo: la curva di esperienza Volume produzione Costo unitario C n =C 1 n -a elaborata nel 1968 dal BCG (aeroplani e navi) dati necessari: costi per unità di produzione e dati relativi alla variazione dei volumi di produzione nel tempo necessario riferirsi ad un prodotto standardizzato implicazioni strategiche: obiettivo principale diventa la quota di mercato (impresa fissa il prezzo sulla base del costo atteso) vantaggi: esiste relazione tra quota di mercato e redditività svantaggi: relazione non è chiara, vantaggi competitivi vanno conquistati, applicazione molteplice è dannosa

22 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)22 Prof. Mario Benassi Fonti dei vantaggi di costo: tecnologia di processo Tecnologia di processo Superiore se impiega quantità minori di un certo input (a parità degli altri) Imprese che crescono hanno piu probabilità di trarre vantaggio dalle innovazioni di processo Es: automazione dei processi

23 Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 23 Tecnologia di processo: il caso Cisa Cioccolato Cisa SpA è una azienda tramandata da tre generazioni attiva nella produzione di uova di cioccolato per la ricorrenza Pasquale. Oltre a vendere con un proprio marchio, Cisa produce uova per numerosi altri marchi molto conosciuti sul mercato italiano. Il vantaggio competitivo di Cisa è rintracciabile nel processo produttivo adottato. Mentre le fasi tradizionali di produzione di un uovo di Pasqua prevedono due distinti momenti, quello della creazione dei due semi- gusci e quello della loro saldatura, Cisa ha brevettato un procedimento in unica fase che prevede la centrifugazione del cioccolato liquido allinterno di una cassaforma (o calco) di uovo composta da due gusci di plastica, apribile e riutilizzabile. La forza centrifuga derivante dalla scuotimento del calco consente al cioccolato di aderire uniformemente sulle pareti interne della cassaforma, mantenendone costante lo spessore. In tal modo il tempo di preparazione di un singolo uovo è dimezzato rispetto alla metodologia di produzione tradizionale, con notevole risparmio di costi per unità di prodotto.

24 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)24 Prof. Mario Benassi Fonti dei vantaggi di costo: progettazione di prodotto Progettazione del prodotto Possibili abbattimenti di costo significativi (anche del 50% nel settore tv) Rappresenta un tentativo di tenere insieme i vantaggi di costo e quelli di differenziazione (es. carry over nel settore auto)

25 Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 25 Progettazione di prodotto: il caso del carry over nel settore Auto In un settore maturo come quello dellautomotive lefficienza di processo (risparmio di costi a parità di output) rappresenta un imperativo per le aziende di successo. La numerosità dei singoli pezzi che compongono unautovettura ha indotto tutte le case automobilistiche a prestare particolare attenzione, nella fase di progettazione dei modelli, al possibile utilizzo di componenti identiche su modelli distinti (fenomeno del carry over). Attualmente tutti i modelli di ciascuna casa (o gruppo) automobilistica hanno in comune un numero di componenti molto più alto di quanto si possa immaginare. Si tratta di componenti non facilmente visibili, sovente riferite alle parti meccaniche più che a quelle di carrozzeria o di abitacolo. Il carry over non si riferisce solo a singoli pezzi, ma ad intere parti di unauto, quali ad esempio i pianali: il pianale della Fiat Tipo era il medesimo della Alfa Romeo 147 e della Lancia Delta; il pianale e i motori della Lancia Zeta sono in comune con quelli di Fiat Ulisse, Fiat Scudo, Peugeot 806, Citroen Evasion. Il risparmio di costi dovuto al carry over è garantito dalle economie di scala che provengono dalla produzione delle componenti comuni in volumi tali da essere giustificati solo in tanto in quanto appunto vengono montate su diversi modelli di autovettura.

26 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)26 Prof. Mario Benassi Fonti dei vantaggi di costo: costi di approvvigionamento Costi di approvvigionamento Differenze di prezzo dovute alla localizzazione geografica (es. costi manodopera, costi energia) Possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo Potere contrattuale Rapporti di collaborazione con i fornitori es. co-location

27 Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 27 Costi di approvvigionamento: il caso Fiat Melfi La scelta di localizzare la produzione del motore Fire a Termoli rappresentò per molti fornitori di Fiat lobbligo di trasferire anche i propri stabilimenti in Molise. Gran parte di quello che è definito indotto, ossia della rete di fornitori grandi e piccoli, si trovò dinnanzi alla alternativa fra il trasferimento degli impianti o lonere aggiuntivo del costo del trasporto dei propri semilavorati fino a Melfi. Fiat Auto infatti non avrebbe accettato di farsi carico del costo di trasporto dalle vecchie fabbriche localizzate al nord ai nuovi impianti molisani pagando un prezzo maggiore rispetto a quello che corrispondeva in passato, per il medesimo prodotto, quando la sua produzione era concentrata in Piemonte (a Mirafiori e Rivalta).

28 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)28 Prof. Mario Benassi Fonti dei vantaggi di costo: uso della capacità produttiva Scelta ottimale della capacità produttiva Adeguamento ai livelli di domanda per evitare sotto-utilizzo (costi unitari più alti in presenza di elevati costi fissi) e di sovra-utilizzo (lavoro straordinario, guasti e disservizi)

29 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)29 Prof. Mario Benassi Fonti dei vantaggi di costo: efficienza operativa residuale Efficienza operativa e inefficienze organizzative Presenza di risorse organizzative non sfruttate che determinano differenziali di costo a parità di tecnologie

30 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)30 Prof. Mario Benassi Il concetto di catena del valore nella analisi dei costi Disaggregazione dellimpresa in attività separate Determinazione dellimportanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale del prodotto Individuazione dei fattori che determinano il livello dei costi di una impresa rispetto alle altre Identificazione dei legami esistenti Accertamento del margine di riducibilità

31 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)31 Prof. Mario Benassi La catena del Valore Infrastruttura aziendale (servizi generali) Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamenti Logistica interna Operazioni Logistica esterna Marketing e vendite Servizi Attività primarie Attività di supporto

32 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)32 Prof. Mario Benassi Vantaggi di differenziazione In che cosa siete unici rispetto ai vostri concorrenti? In che cosa, esattamente? Obiettivo: fornire qualcosa che i clienti riconoscono come unico e per cui sono disposti a riconoscere un differenziale di prezzo (premium price)

33 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)33 Prof. Mario Benassi Vantaggi di differenziazione Elementi fondamentali Comprensione dei bisogni e delle preferenze dei clienti Assoluta dedizione verso i clienti Conoscenza delle capacità di cui dispone limpresa Innovazione Rule of thumb: i prodotti complessi offrono maggiori possibilità di differenziazione

34 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)34 Prof. Mario Benassi Vantaggi di differenziazione: analisi della domanda Comprensione dei motivi che spingono i consumatori ad acquistare un prodotto o un servizio (molteplicità)

35 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)35 Prof. Mario Benassi Vantaggi di differenziazione: analisi delle preferenze Tre modalità: Valutazione in scala multidimensionale Analisi combinata (studio delle caratteristiche diverse) Analisi di prezzo edonistica (focus sulla domanda delle caratteristiche specifiche di un prodotto) efficacia Effetti collaterali basso alto Bayer Anacin Private Label aspirin Bufferin Excedrin Tylenol

36 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)36 Prof. Mario Benassi Vantaggi di differenziazione: il potenziale FORMULARE STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE POSIZIONARE IL PRODOTTO IN RELAZIONE ALLE SCELTE EFFETTUATE RISPETTO ALLE CARATTERISTICHE SELEZIONARE IL GRUPPO DEI CLIENTI OBIETTIVO ASSICURARSI CHE LE CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO SIANO COMPATIBILI CON LE PREFERENZE DEI CLIENTI VALUTARE IL POTENZIALE DI REDDITTIVITA DELLA DIFFERENZIAZIONE IN RELAZIONE AI COSTI Quali bisogni soddisfa il prodotto? Identificare le caratteristiche principali del prodotto In base a quali criteri I clienti effettuano le Loro scelte? Identificare i price premium Che possono essere giustificati Dalle caratteristiche Quali fattori determinano Il comportamento dei clienti Identificare i fattori demografici Sociali e psicologici associati al Comportamento del cliente Identificare i modelli di Preferenza dei clienti in base Alle loro caratteristiche PRODOTTO CLIENTI

37 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)37 Prof. Mario Benassi Vantaggi di differenziazione: analisi dellofferta I fattori che determinano unicità (caratteristiche del prodotto, servizi assicurati dallimpresa, intensità attività di marketing, tecnologie impiegate, procedure di controllo, localizzazione geografica, livello di integrazione verticale) Hardware Software Differenziato Indifferenziato Differenziato Indifferenziato SistemaProdotto Servizio Bene Indifferenz.

38 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)38 Prof. Mario Benassi Vantaggi di differenziazione La differenziazione tangibile deve essere segnalata al mercato attraverso la differenziazione intangibile (marchi, brevetti, altro) Integrazione tra tangibile e intangibile dipende dalla facilità con cui le prestazioni possono essere valutate dagli acquirenti (es. profumi) La creazione di reputazione può avvenire: Segnali che enfatizzino la qualità Investimento pubblicitario Combinazione di politiche di prezzo alto e di pubblicità

39 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)39 Prof. Mario Benassi I costi della differenziazione Differenziazione implica sempre un maggiore livello di costi rispetto alle alternative Differenziazione riduce il potenziale delle economie di scala La ricerca di qualità non implica necessariamente costi più elevati

40 Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)40 Prof. Mario Benassi Differenziazione ed Economie di scala Come combinare differenziazione ed economie di scala? posticipando la differenziazione nelle fasi a valle del processo es. settore auto, settore arredamento


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