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MODULO I Individuo e Organizzazione nella Tech.net Economy Università degli studi Suor Orsola Benincasa Napoli Facoltà di Scienze.

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Presentazione sul tema: "MODULO I Individuo e Organizzazione nella Tech.net Economy Università degli studi Suor Orsola Benincasa Napoli Facoltà di Scienze."— Transcript della presentazione:

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2 MODULO I Individuo e Organizzazione nella Tech.net Economy Università degli studi Suor Orsola Benincasa Napoli Facoltà di Scienze della Formazione Corso di laurea magistrale in Comunicazione pubblica e dimpresa Gestione delle risorse umane Prof. Francesco Perillo

3 ARGOMENTI 1.Alla sorgente del valore 2.Senso e orizzonti del management delle organizzazioni 3.Lorganizzazione Labour intensive 4.Lorganizzazione Knowledge intensive 5.Il management della società prossimo-ventura: verso la learning organisation 6.Individuo e Organizzazione nella Tech.net Economy 7.La centralità delle competenze e la people satisfaction 8.LEmployee Opinion Survey per la gestione del miglioramento

4 Una grande costruzione inizia da una palata di terra. Un viaggio di mille miglia inizia da un unico passo Lao-Tzu FARE IMPRESA, FARE LIMPRESA…

5 L'iniziativa dell'uomo è mossa dalla ragione che cerca l'infinito in ogni sua mossa, in ogni rapporto con la realtà, in ogni rapporto con l'altro uomo. L'iniziativa dell'uomo fa parte della sua stessa natura. E' infatti un uomo mosso da questa sete inesauribile che diventa protagonista della realtà, quando incontra un altro uomo, o una compagnia di uomini, in cui vibra l'infinito che lui cerca.

6 Il Management riguarda gli esseri umani. Il suo compito è consentire alle persone di dare una performance collettiva, fare emergere i loro punti di forza e far passare in secondordine i loro punti deboli. Ecco a cosa serve lorganizzazione, ed è proprio questa la ragione per cui il management è il fattore dominante Peter Drucker Può prescindere dalla dimensione psicologica? Azienda o impresa ? Cè una dimensione umanistica nel Management? Lorganizzazione è una scienza sociale? Lorganizzazione interpreta lanima dellimpresa?

7 BAE SYSTEMSBritish Aerospace CaRS Microlambda Alenia Alenia Difesa Selenia ITF Raytheon Aeritalia Fiat Aviazione Aerfer / Salmoiraghi Sindel GEC Marconi Marconi GEC Ferranti Plessey Siemens Plessey THE HERITAGE… ?

8 Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della tecnologia. Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi costantemente. In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futuro In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futuro. E' essenziale che le persone siano in grado di guidare se stesse. La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore chiave anche nel lavoro". Albert Bandura FOCUS ON THE ORGANISATIONAL BEHAVIOUR

9 … Lunico uomo istruito è luomo che ha imparato ad imparare; luomo che è in grado di adeguarsi e cambiare; luomo che si rende conto che nessuna conoscenza è sicura e che solo la ricerca della conoscenza fornisce una base per la sicurezza - Carl Rogers, Freedom to learn, 1969

10 ORGANIZZAZIONE Ambienti Stabili Struttura vertical Compiti di routine Cultura rigida Strategia competitiva Sistemi formali Ambiente stabile Prestazioni efficienti Paradigma del sistema meccanico Paradigma del sistema organico-biologico Arricchimento dei ruoli Ambiente Instabile Struttura orizzontale Cultura adattiva Strategia collaborativa Informazioni condivise Ambiente turbolento Learning Organization COMPLESSITATURBOLENZAINCERTEZZA Burns & Stalker, 1961 MERCATO

11 LORGANIZZAZIONE Dalla stabilità alla turbolenza nLe funzioni sono dei sistemi al cui interno le persone crescono per accumulo di esperienza specialistica e con compiti definiti e prescrittivi nLindividuo è funzione della posizione nLa componente manifatturiera è fortemente presente n= product oriented nIl project Team tende a sostituire la struttura formalizzata nFlessibilità operativa e mobilità interna ncontesto internazionalizzato e in turbolenza nLe attività si concentrano sul core business. Prevalenti e strategiche sono la progettazione e la integrazione finale. n La componente manifatturiera è sempre più ridotta (supply chain, rete, outsourcing, decentramento) n= market oriented (centrata sul cliente) Prevalentemente funzionale verticalizzata matrice focalizzata sui processi matrice focalizzata sui processi INPUTOUTPUT FASE AFASE BFASE CFASE D Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività n Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività n Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività n Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività n Azienda Labour intensiveAzienda Knowledge intensive

12 ORGANIZZAZIONE INDIVIDUOINDIVIDUO INDIVIDUOINDIVIDUO INDIVIDUOINDIVIDUO INDIVIDUO Pianificazione Efficienza conflitto Comando e controllo Knowledge management Potenziale Leadership Empowerment Keywords

13 del fare e del vendere organizzazione perfetta produzione vendita contabilità struttura gerarchica gestione organizzazione

14 mappatura Competenze Team Building –Leadership –Integrazione Sistema Qualità –Prodotti –Processi modello ideale Verso lorganizzazione orizzontale

15 Market vs product driven Company Total quality Learning organisation Intangibles Le differenti chiavi di lettura Per la Adaptive enterprise Soft > Hard Intangible> tangible individual> organisation Compency+behaviour > result Tech-net economy

16 MERCATO Fornitori e Partner MODELLO DI CONTROLLOPROCEDUREORGANIZZAZIONESTRUMENTIPROCEDUREORGANIZZAZIONESTRUMENTI LCM, Life Cycle Management

17 SCOPO DEL MANAGEMENT, SENSO DELLIMPRESA CREARE VALORE Valore di scambiomercato Valore lavoroProduzione di merce Valore monetario/finanziarioShareholders satisfaction Valore di mercatoStakeholders satisfaction Valore dusoutilità

18 La creazione del valore è la finalità ultima di qualunque scelta strategica, progetto o commessa. La creazione del valore passa per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo). Le risorse e le competenze disponibili (di valore) sono alla base del vantaggio competitivo sostenibile. Come è possibile accumulare, combinare, difendere, riprodurre continuamente, condividere o trasferire allinterno le risorse e le competenze distintive. * Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli La creazione del valore*

19 *Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli Valore di mercato Estensione dello spread ROE - Ke Anni in cui dura lo spread n Crescita del capitale proprio g Tasso di reinvestimento p ROE Costo capitale proprio Ke = Rf + e (Rm-Rf) Ritorno sul capitale proprio ROE = ROA + D/E (ROA – Kd(1-t) Rischio del titolo e Leverage D/E Costo debito Kd Aliquota fiscale t Tasso risk free Rf Premio per il rischio Rm-Rf Ritorno sulle attività ROA Rotazione Attività ROS Per i progetti si utilizza il Valore economico aggiunto (EVA) Cosa significa creare valore per gli azionisti*

20 * Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli Valore di mercato Estensione dello spread ROE - Ke Anni in cui dura lo spread n Crescita del capitale proprio g La creazione di valore dipende da tre fattori principali : (Hax, Majluf) 1.Lo spread tra la redditività del capitale investito dagli azionisti rispetto al relativo costo (ROE-Ke); 2. La crescita (g) del capitale proprio, che condiziona la crescita delle attività 3. La durata (numero di anni) in cui viene mantenuto lo spread (n) (cioè il numero di anni in cui si mantiene il vantaggio competitivo – sostenibile - rispetto ai concorrenti). V = ROE – Ke + g + n

21 Producono una performance di valore per il cliente Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di mercati Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche e derivanti da uno sviluppo cumulativo autopoietico Le caratteristiche delle competenze distintive Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli Ogni azienda è un insieme di competenze distintive

22 La centralità delle competenze nella catena del Valore (Kaplan) Aumento del valore Ottimizzazione dei processi Sviluppo delle vendite Riduzione dei costi Aumento dei ricavi Sviluppo delle competenze customers' perspective investors' perspective personnel's perspective organisational process perspective

23 investors' perspective Return on invested capital Value creation Yield of the project personnel's perspective New acquired skills Personnel satisfaction/climate survey Number of suggestions offered by employees customers' perspective Price, cost and characteristics of the product and its competitive edge Customer satisfaction Market share organisational process perspective: Hours with customers for a new job Degree of success of started processes Performance index La BSC di Kaplan e Norton obiettiviindicatori Target di miglioram. Azioni strategiche Through this logical architecture, we are able to describe the indirect linkage between the intangible assets –the drivers of strategy- and the tangible results, which are outcomes -David P. Norton

24 The expected results are balanced, i.e. do not create success in one dimension ignoring the other. La BSC - real possibly of translating strategic objectives into short or long term targets - facilitating organisational change processes by defining priorities A balance scorecard is a system for: identifying and monitoring the strategic objectives of an organisation translating objectives into a set of objective measures which can be quantified

25 persone processitecnologie ?

26 Con lintroduzione della divisione del lavoro… …i risultati saranno soprattutto due: -alloperaio avrete molto ridotto la necessità di usare il cervello -avrete portato al minimo i suoi movimenti. Egli farà una cosa sola e un solo movimento. Adam Smith, 1776 Labour Intensive Nascita dellorganizzazione Labour Intensive

27 lorganizzazione Knowledge Intensive

28 LE ORGANIZZAZIONI UMANE* Gareth Morgan, Images, le metafore dellorganizzazione, 1998 MACCHINA per far soldi è proprietà di qualcuno può essere controllata non è in grado di modificarsi da sé non consente il cambiamento ESSERE VIVENTE proprietà? non può essere controllato, ma guidato, influenzato, stimolato Sopravvivono le organizzazioni con: identità collettiva aperte verso il mondo esterno (v. Wenger, 1996, Comunità di pratica)

29 LE COMUNITA DI PRATICA strutture formali distribuzione del potere reti autogenerative comunicazioni, conoscenze tacite, potenziale di creatività e di apprendimento Le strutture formali dovrebbero riconoscere e sostenere le proprie reti informali di relazione, incorporandone le innovazioni. Chiedono invece obbedienza, che deruba i viventi della vitalità STRUTTURE PROGETTATE garantiscono le regole, il regolare livello di funzionamento danno STABILITA incarnano relazioni di POTERE Controllo gerarchico STRUTTURE EMERGENTI garantiscono lINNOVAZIONE lapprendimento La Leadership favorisce lemergenza, costruisce reti di comunicazione, porta vita nelle organizzazioni

30 lorganizzazione Knowledge Intensive

31 I MOMENTI DELLA GENERAZIONE DI CONOSCENZA CONOSCENZE INIZIALI INDIVIDUALI SCAMBIO DI CONOSCENZE GENERAZIONE VALUTAZIONE CONOSCENZE FINALI SOCIALIZZAZIONE ESTERNALIZZAZIONE CREAZIONE COMBINAZIONE INTERNALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONE NONAKA

32 Come si formano le competenze distintive: il modello di Nonaka SOCIALIZZAZIONE ESTERIORIZZAZIONE INTERNALIZZAZIONECOMBINAZIONE Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1995 * Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli trasformazione della conoscenza individuale in conoscenza organizzativa simpateticaconcettuale operativasistemica

33 N ellorganizzazione Labour Intensive il sistema incorpora la conoscenza e rende produttiva la forza lavoro. Il sistema è produttivo perché i singoli workers producono risultati senza molte conoscenze o capacità N ellorganizzazione Knowledge Intensive è la singola persona che rende produttivo il sistema. Il sistema deve servire il Knowledge-worker: professionista, non-dipendente, lavora nellorganizzazione ma non vi appartiene. Perché la conoscenza non ha gerarchie. Alla relazione contrattuale con limpresa si sostituisce la relazione psicologica. Lavoratori che, come la conoscenza che detengono, non si comprano. La rivoluzione della conoscenza (v.Peter Drucker, Il management della società prossima ventura) LA STERILITA DELLESPERIENZA IL VALORE DELLESPERIENZA

34 Dal Comando e controllo alla Relazione Una parte sempre maggiore degli input di cui abbiamo bisogno non verrà da persone e organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da persone ed organizzazioni con le quali abbiamo una relazione, una partnership, e alle quali non possiamo impartire ordini. P. Drucker …non più dipendenti, ma partner …meno struttura organizzativa, più rete

35 OCCORRE SPOSTARE LATTENZIONE OCCORRE SPOSTARE LATTENZIONE DALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (sempre meno prescrivibile ed adeguata a rispondere agli obiettivi aziendali) AI SINGOLI INDIVIDUI HW SW

36 We should expend so much effort to fit job to individual, as we expend to fit individual to the job The fittest survives ( Spencer) La provocazione di Spencer

37 Dal Comando e controllo alla Relazione Una parte sempre maggiore degli input di cui abbiamo bisogno non verrà da persone e organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da persone ed organizzazioni con le quali abbiamo una relazione, una partnership, e alle quali non possiamo impartire ordini. P. Drucker …non più dipendenti, ma partner

38 CCNL GESTIONE DELLINQUADRAMENTO POLITICA RETRIBUTIVA COLLETTIVA ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO RELAZIONI SINDACALI La Politica del Personale BEST PRACTICES Appraisal system Assessment center Compensation policy Manpower planning Competency management Employee portal Open Learning Learning Management System Valori e cultura aziendale Work-life balance policy Employee Opinion Survey SVILUPPOSVILUPPO DIPENDENTE = RISORSA (re-source) = cliente interno GOVERNO DIPENDENTE = Fattore della produzione

39 Cosa lega la customer satisaction alla people satisfaction?

40 La centralità delle competenze nella catena del Valore (Kaplan) Aumento del valore Ottimizzazione dei processi Sviluppo delle vendite Riduzione dei costi Aumento dei ricavi Sviluppo delle competenze customers' perspective investors' perspective personnel's perspective organisational process perspective

41 LA SPIRALE DEL VALORE

42 LA SODDISFAZIONE è precondizione (necessaria ma non sufficiente) per la MOTIVAZIONE Si misura con gli stessi metodi della Customer satisfaction (TQM) Non genera di per sé motivazione, ma credibilità organizzativa La motivazione, invece, è delegata ai singoli e ai manager-coach LA MOTIVAZIONE è LA PRECONDIZIONE DELLAPPRENDIMENTO

43 Le 6 fasi dell EOS

44 Quali percezioni misuriamo? Quali elementi caratterizzano le percezioni? -le condizioni di lavoro -lambiente di lavoro -cosa il management fa

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46 Fasi del Progetto EOS: Fasi del Progetto comunicazione restituzione azione Lanalisi di clima genera aspettative!

47 CONDIZIONI PER UNA CORRETTA EOS assicurare visibilità ai dipendenti duranti lintero processo: dalla formulazione del questionario (chi lo gestisce? Perchè è formulato in questo modo? Quali garanzie effettive di anonimato offre? Chi è la consulenza che eroga lattività?), alla sua elaborazione (con quale criterio vengono incrociate o associate le risposte?), alla implementazione delle iniziative di miglioramento (da chi sono composti i team ? quali obiettivi sono stati discussi e scelti?) la restituzione deve essere tempestiva (alcune aziende lo fanno dopo mesi e mesi dalla compilazione dei questionari!) e analitica: i dipendenti sono in grado di interpretare numeri e grafici. Un feedback discorsivo e generico rischia di offendere la loro intelligenza i progetti di miglioramento devono essere effettivamente realizzati ed elaborati da team rappresentativi dei diversi settori aziendali, composti da persone credibili, non da fedeli, nè tantomeno dai soli capi il vertice deve dimostrare visibilmente il proprio sostegno in ogni fase del programma

48 Punteggi per sezione: variazioni Italy rispetto al Formazione e sviluppo Lavoro Retribuzione, benefit e condizioni di lavoro Stile direttivo e leadership Comunicazione Clienti Percezioni su AMS

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50 Piano dimprovement

51 Cè una relazione tra miglioramento della soddisfazione e miglioramento dei risultati?


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