Organizzazione Aziendale

Presentazione sul tema: "Organizzazione Aziendale"— Transcript della presentazione:

1 Organizzazione Aziendale
Corso di Organizzazione Aziendale e Sistemi Informativi Anno Accademico

2 Le forme organizzative

3 LINEA MANAGERIALE INTERMEDIA
Le componenti di base dell’organizzazione (Mintzberg) VERTICE STRATEGICO TECNOSTRUTTURA LINEA MANAGERIALE INTERMEDIA SERVIZI NUCLEO OPERATIVO

4 Forme organizzative fondamentali
Elementare/imprenditoriale Burocratico/meccanica accentrata Manageriale decentrata Professionale Innovativa

5 Forme organizzative fondamentali
Ciascuna forma è caratterizzata da: rilevanza particolare di una componente rispetto alle altre presenza di una modalità privilegiata di coordinamento e controllo prevalenza di una cultura organizzativa specifica

6 La forma elementare

7 La forma elementare Caratteristiche Adottata da:
Struttura semplice, informale, flessibile Gerarchia ridotta di dirigenti e operatori intermedi Figura chiave di capo azienda - controllo diretto dei dipendenti Scarso sviluppo di sistemi operativi Adottata da: piccole imprese organizzazioni nuove in vari campi organizzazioni identificate con un leader aziende in crisi (commissariamento)

8 “Non soltanto c’è bisogno di un solo generale, ma nulla e nessuno devono turbare la marcia e l’azione”. Napoleone

9 Caratteristiche forma elementare
PROBLEMI: RISCHIO DI SQUILIBRI A LIVELLO STRATEGICO E OPERATIVO VULNERABILITÀ TENDENZE ACCENTRATRICI CRISI DI ACCENTRAMENTO VANTAGGI SISTEMA ORGANICO FLESSIBILITÀ E ADATTAMENTO DISPONIBILITA’, SENSO DELLA MISSIONE FUNZIONA IN AMBIENTE SEMPLICE

10 Modalità di coordinamento e controllo
Legenda : M: manager, T: tecnostruttura, O1,O2: operatori, F1..F5: fasi del processo operativo, R: risultati O1 O2 R M T F1 F2 F3 F4 F5 Supervisione diretta

11 Schema Semplice * Piccole dimensioni * Scarsa formalizzazione
Segreteria operai officina magazziniere impiegato venditori Direttore Generale Organo di governo economico e direzione Organi operativi * Piccole dimensioni * Scarsa formalizzazione * Accentramento delle funzioni direzionali * Sistemi operativi impliciti

12 La forma meccanica accentrata
o burocratica

13 Forma burocratica Lavoro operativo di routine, in gran parte semplice e ripetitivo Processi di lavoro fortemente standardizzati con netta divisione delle mansioni Strutture ben regolate Mantenimento di una forte centralizzazione Esempi: UFFICIO POSTALE COMPAGNIA AEREA IMPRESA ELETTRICA AZIENDA DI CREDITO O ASSICURAZIONI

14 L’elemento fondamentale
Ruolo fondamentale Tecnostruttura che standardizza il lavoro

15 “Sono sempre con gli occhi fissi all’orologio
“Sono sempre con gli occhi fissi all’orologio. Ogni ora ispeziono sempre il mio reparto. Verso le sei e mezzo mi metto in contatto con i responsabili delle relazioni industriali per sapere chi è assente. Alle sette termino il mio giro nel reparto. Controllo tutti i pezzi verniciati, gli eventuali graffi e i danni in genere. Alle dieci mi incontro con tutti i capi reparto e mi assicuro che siano tutti all’opera. Non possiamo avere reparti scoperti, nessuna irregolarità.” Soprintendente della FORD

16 Caratteristiche burocrazia
Problemi: motivazione del personale nel nucleo di base coordinamento interno adattamento strategico CRISI DI RIGIDITÀ Efficienza, Affidabilità, Precisione, Coerenza VALE IN AMBIENTE STABILE E PREVEDIBILE

17 Modalità di coordinamento e controllo
Definizione del processo operativo T O1 O2 R F1 F2 F3 F4 F5 Legenda: M: manager, T: tecnostruttura, O1,O2: operatori, F1..F5: fasi del processo operativo, R: risultati

18 Struttura funzionale Organo di governo economico e direzione
Organi operativi Organi di staff Organi direttivi di funzione

19 Struttura funzionale Struttura funzionale burocratica
Struttura funzionale professionale

20 Struttura funzionale burocratica
Modello di funzionamento di tipo meccanico. Requisiti classici dell’organizzazione burocratica sono la specializzazione delle unità di primo livello per linee funzionali. Chiara e ben formalizzata divisione dei compiti tra unità organizzative in linea orizzontale. Specializzazione funzionale: gruppi di processi della medesima specie (es.: produzione, marketing)

21 Vantaggi / Svantaggi SVANTAGGI /COSTI VANTAGGI
Comportamenti orientati a obiettivi parziali VANTAGGI Economie di scala e specializzazione con aggregazione delle attività tecnicamente omogenee

22 Struttura funzionale professionale
Organizzazioni imperniate su ruoli professionali che richiedono elevati livelli di formazione, competenze ed esperienze. Vi è maggior decentramento decisionale e maggior riduzione dei livelli organizzativi Vi è scarso utilizzo della supervisione gerarchica Vi è separazione tra linea amministrativa e linea professionale Es. ospedale, intermediari finanziari,...

23 La forma decentrata

24 La forma organizzativa
decentrata Presenza di divisioni /aziende che offrono prodotti molteplici e/o che sono orientate a diversi mercati Complesso di unità operative semiautonome, coordinate da una struttura amministrativa centrale Modalità di controllo sui risultati

25 La forma organizzativa
decentrata Compresenza di strategie generali e divisionali Decentramento delle decisioni operative Meccanismi/politiche di allocazione delle risorse Centralita’ del management intermedio Possibile sviluppo di imprenditorialità diffusa: sistemi premianti verso un management imprenditoriale Rilievo della cultura aziendale

26 dell’assetto diversificato
Caratteristiche dell’assetto diversificato VANTAGGI Distribuzione rischi, sviluppo nuovi prodotti e mercati, orientamento alla crescita PROBLEMI: Costi della diversificazione Mancato coordinamento Allontanamento dal core business CRISI DI DISPERSIONE (MANCATA INTEGRAZIONE)

27 Gli strumenti di coordinamento
La definizione dei risultati attesi (obiettivi) O1 O2 R F1 F2 F3 F4 F5 Legenda: M: manager, T: tecnostruttura, O1,O2: operatori, F1..F5: fasi del processo operativo, R: risultati

28 Schema Divisionale Corporate Divisioni

29 La forma professionale

30 La forma professionale
L’organizzazione professionale si forma quando un’attività collettiva richiede l’impiego di personale altamente qualificato che si vale di metodologie difficili da apprendere.

31 La forma professionale
Presente nei servizi più complessi: educativi, sanitari, consulenza aziendale Centralità del nucleo operativo Limitata stratificazione gerarchica

32 Dirigenti “professionisti”
Non dirigono operatori normali, ma professionisti, cioè personale non solo specializzato ma dotato di forte autonomia operativa si pongono come leader professionali sono punto di riferimento per lo sviluppo delle competenze dei colleghi orientano le risorse alla costruzione di un patrimonio di competenze tecnico organizzative

33 Caratteristiche della forma professionale
I professionisti si confrontano tra loro nell’ambito di associazioni indipendenti che elaborano norme e standard di riferimento La loro azione è influenzata da criteri e norme propri della professione, definiti all’esterno dell’organizzazione (DEONTOLOGIA)

34 Criticità della forma professionale
Equilibrio tra qualità del servizio, soddisfazione professionale, ritorno economico Problemi: di coordinamento tra specialisti individualismo conflitto tra scopi divergenti

35 Modalità di coordinamento e controllo
F1 F2 F3 F4 F5 P Definizione dei modelli professionali In organizzazioni di questo tipo dove vengono offerti servizi basati sull’intervento di professionisti di alta qualificazione, l’organizzazione si deve affidare alla loro competenza. Per tale motivo, non vi è modo di intervenire direttamente sui comportamenti e processi e la stessa supervisione gerarchica funziona in modo molto limitato. Si possono satbilire obiettivi, ma la grande complessità degli interventi ostacola una loro precisa ed operativa definizione. Alla fine, questa è la modalità che garantisce meglio coordinamento e controllo degli operatori professionali in azienda, accertando il possesso di requisiti formativi iniziali e l’interiorizzazione di modelli di comportamento, che possono poi venire rinforzati attraverso ulteriori percorsi formativi. Per le professioni socialmente riconosciutie esistono modalità e meccanismi esterni alle aziende- es. l’ordine degli avvocati, dei medici,………. Legenda: M: manager, T: tecnostruttura, O1,O2: operatori, F1..F5: fasi del processo operativo, R: risultati P: professione

36 Schemi di riferimento Schema semplice Schema funzionale professionale
Schema divisionale

37 Schema semplice (gruppo di pari)
Attività anche molto complesse e di tipo brain intensive, gestite da un piccolo gruppo di persone nell’ambito di relazioni paritarie Forme di coordinamento non gerarchico basate sulla condivisione di obiettivi, sul confronto diretto, sulla negoziazione Diffuso in società di servizi avanzati, come piccole società di consulenza

38 Schema funzionale professionale
Sistemi di coordinamento e controllo orientati alla standardizzazione delle conoscenze e competenze e dei requisiti di accesso ai ruoli professionali anziché ai processi operativi e ai risultati Decentramento decisionale verso le figure professionali di base, con riduzione dei livelli organizzativi e scarso utilizzo della supervisione gerarchica. Separazione tra linea amministrativa e linea professionale, sostenuta da percorsi di carriera distinti per le due aree di attività. Si comincia quindi a superare l’uniformità propria dei modelli burocratici.

39 Struttura organizzativa di un ospedale
Struttura di un ospedale Struttura funzionale burocratica per le figure amministrative e professionale per l’area medico-sanitaria, imperniata secondo suddivisione di ambiti specialistico- professionali e chiamata a partecipare alle scelte generali attraverso comitati tecnico-scientifici.

40 Schema divisionale Evoluzione dello schema divisionale applicato a contesti caratterizzati da forte complessità e metodologie difficili da apprendere Tipico delle grandi società di consulenza che presentano divisioni parzialmente indipendenti sulla base delle combinazioni servizio/cliente Ogni divisione riproduce al suo interno condizioni di autonomia, efficacia, rapidità decisionale, presidio della professionalità Il coordinamento attuato dal vertice strategico si basa sulla valutazione dei risultati economico-finanziari e di successo competitivo raggiunti dalle divisioni Importanza degli strumenti di comunicazione e di gestione delle informazioni e dei sistemi di gestione delle risorse umane

41 Le nuove organizzazioni professionali
Tendenze: Maggiore integrazione della professione nell’organizzazione aziendale gestione più dinamica e competitiva degli sviluppi professionali e di carriera sviluppo di metodi innovativi di valutazione dei risultati

42 La forma innovativa

43 Forma innovativa È orientata a: introdurre sofisticate innovazioni,
gestire continuativamente la creatività V.S. T MM SERVIZI Cultura: apprendimento e ricerca. E’ necessario gestire l’innovazione in modo non occasionale, ma sistematico. NUCLEO OPERATIVO SISTEMA ORGANICO CHE INDEBOLISCE I CONFINI TRA LE PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE

44 Forma innovativa Assetto strutturale flessibile, organico, decentrato in piccoli gruppi di specialisti ed esperti (Team based) Collaborazione tra dirigenti, consulenti e tecnici Coordinamento mediante accordo informale e aggiustamento reciproco Limitato ricorso a formalizzazione e standardizzazione Unità di staff come servizi interni più che tecnostrutture, volte a generare risorse immateriali Intensità di conoscenza Apprendimento

45 Caratteristiche dell’assetto innovativo
PUNTI DI DEBOLEZZA : efficacia ottenuta a scapito dell’efficienza ambiguità e pericolo di trasformazione impropria in altre organizzazioni CRISI DI INSTABILITÀ PUNTI DI FORZA: grande efficacia innovativa coinvolgimento, partecipazione, motivazione SUCCESSO SOCIALE

46 Modalità di coordinamento e controllo
F1 F2 F3 F4 F5 Aggiustamento e adattamento reciproco Legenda: M: manager, T: tecnostruttura, O1,O2: operatori, F1..F5: fasi del processo operativo, R: risultati

47 Il gruppo di via Panisperna
Un esempio storico: Il gruppo di via Panisperna (Enrico Fermi) Isolamento del gruppo Dimensione agile del team Autorevolezza del leader e ruolo di orchestratore (conciliare esigenze dei ricercatori e dell’istituzione) Collegialità delle decisioni Affiatamento dei membri e bassa conflittualità Tenacia e sistematicità nel lavoro

48 Schema semplice del gruppo di pari
Attività molto complesse e brain intensive, Piccolo gruppo di persone con relazioni paritarie, Coordinamento non gerarchico, basato su: -condivisione obiettivi, -confronto diretto, -negoziazione, -cura nella selezione di nuovo personale. Schema diffuso in società di servizi avanzati (es. software house)