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Leadership e cultura organizzativa Definizione di cultura I tre livelli della cultura organizzativa Gli elementi della cultura organizzativa Le sottoculture.

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Presentazione sul tema: "Leadership e cultura organizzativa Definizione di cultura I tre livelli della cultura organizzativa Gli elementi della cultura organizzativa Le sottoculture."— Transcript della presentazione:

1 Leadership e cultura organizzativa Definizione di cultura I tre livelli della cultura organizzativa Gli elementi della cultura organizzativa Le sottoculture I tre stadi della cultura organizzativa Come decifrare la cultura organizzativa Come modificare la cultura organizzativa La resistenza al cambiamento Incontri di culture

2 Definizione di cultura La cultura è un insieme di assunti taciti appresi da un gruppo che hanno risolto problemi di adattamento esterno e integrazione interna che hanno funzionato tanto bene da essere ritenuti validi da insegnare ai nuovi membri dellorganizzazione come il modo corretto di affrontare e risolvere quei problemi

3 Lorigine della cultura: unificare I valori che stanno alla base delle culture aziendali affondano le radici in un insieme di mondi: Famiglia Gruppo sociale Comunità ristrette (hobby, gruppi politici, culturali, religiosi) Mestiere Società Nessuno vuol essere un deviante nei gruppi che ritiene importanti La necessità di restare nel gruppo porta alla condivisione degli assunti culturali Cambiare la cultura vuol dire chiedere a tutto il gruppo di cambiare: ecco perché è così difficile e cè una così forte resistenza

4 Implicazioni della definizione E difficile modificare la cultura proprio perché rappresenta lapprendimento collettivo di un gruppo Molte parti importanti e centrali della cultura sono sostanzialmente invisibili, e quindi difficilmente misurabili Non esistono culture buoneo cattive in assoluto: sono o funzionali, o disfunzionali agli obiettivi che unorganizzazione vuol raggiungere dentro lambiente in cui opera

5 La cultura è Profonda: ti controlla più di quanto tu possa controllarla. Deve essere così perché dà significato e prevedibilità alla tua vita quotidiana Ampia: tocca tutti gli aspetti delle relazioni interne ed esterne di un gruppo di persone. Decifrarla è un compito senza fine (perché evolve costantemente) Stabile: gli umani si aggrappano agli assunti culturali perché la cultura offre significati e rende la vita prevedibile

6 I tre livelli della cultura organizzativa

7 I tre livelli della cultura

8 Artefatti E il livello più facile da osservare quando si entra fisicamente nella sede di unorganizzazione E quello che si vede, si ascolta e si prova quando si va in giro: comportamenti, architettura, arredamento, clima Sono molto chiari, hanno un immediato impatto emotivo Sono difficili da decifrare: non si sa cosa vogliano dire

9 Esempi di artefatti Codice di abbigliamento Relazioni con lautorità (livelli formalità) Orari lavoro Riunioni (frequenza, durata, coordinamento) Decision making Comunicazione: come circolano le informazioni Eventi sociali Gergo, divise, simboli di identità Riti e simboli Gestione disaccordi e conflitti Work-life balance

10 Valori dichiarati Sono le risposte che si ottengono quando si chiede a membri dellorganizzazione quali siano i valori della stessa Possono essere domande su artefatti: perché questoggetto? Perché questo comportamento? Possono essere documenti scritti che descrivono i valori, i principi, letica e la visione dellorganizzazione

11 Esempi di valori dichiarati: The HP way We have trust and respect for individuals We focus on a high level of achievement and contribution We conduct our business with uncompromising integrity We achieve our common objectives through teamwork We encourage flexibility and innovation

12 Assunti taciti condivisi Sono definibili solo storicamente Sono la sommatoria di credenze, valori e assunti del/i fondatore/i e dei maggiori leader che hanno portato unorganizzazione al successo Diventano assunti taciti sulla natura del mondo e su come raggiungere il successo Sono valori e credenze che funzionano così bene che vengono presi per garantiti e indiscutibili

13 Esempi di assunti taciti condivisi: DEC Per prendere e implementare decisioni le persone debbono discutere e convincere gli altri Gli utenti dei computer sono smart Tutti i prodotti generati da questo approccio hanno sempre avuto successo Io vengo dal MIT, dove le norme accademiche favoriscono il libero dibattito Oggi nessuno sa quali siano le frontiere dellinteractive computing, per cui solo il dibattito, e non unautorità arbitraria, può far emergere la verità

14 Gli elementi della cultura organizzativa

15 Gli elementi della cultura Assunti di base più profondi Sopravvivenza esterna Integrazione interna Radici nazionali ed etniche Relazione degli umani con la natura Natura della natura umana Natura delle relazioni tra umani Natura di verità e realtà Natura di tempo e spazio Linconoscibile e lincontrollabile Missione, strategia, obiettivi Mezzi: struttura, sistemi, processi Misura: ricerca errore, sistemi correttivi Concetti e linguaggio comuni Confini e identità del gruppo Natura di autorità, rango e relazioni Allocazione di premi e status

16 Assunti di base più profondi Radici nazionali ed etniche Le culture organizzative affondano le loro radici nelle culture nazionali in cui opera unorganizzazione: perciò è possibile trovare molti punti di contatto Queste radici sono integrate dallambiente di provenienza dei fondatori delle organizzazioni

17 Assunti di base più profondi Relazione degli umani con la natura Esistono tre fondamentali modi di approcciarsi allambiente naturale. La relazione con la natura può essere: 1. Dominio (Occidentale) 2. Simbiosi (Asiatico) 3. Passività (Asiatico) Per esempio, unazienda può cercare una posizione di dominio sul mercato, oppure ladattamento a nicchie E Dio disse: «Facciamo l'uomo a nostra immagine, a nostra somiglianza, e domini sui pesci del mare e sugli uccelli del cielo, sul bestiame, su tutte le bestie selvatiche e su tutti i rettili che strisciano sulla terra». (Genesi, 1:26)

18 Assunti di base più profondi Natura della natura umana I due estremi del continuum sono la credenza che gli umani siano fondamentalmente buoni o cattivi La maggior parte dei sistemi di C3 sono condizionati dallidea che si ha della natura degli umani I sistemi di delega e incentivazione risentono pesantemente di queste credenze

19 Assunti di base più profondi Natura delle relazioni tra umani I due estremi di questo continuum sono la credenza che gli umani siano sostanzialmente individualisti o team player La credenza orienta le decisioni da prendere quando gli individui entrano in conflitto con lautonomia e la libertà individuali La responsabilità è individuale o dei gruppi?

20 Assunti di base più profondi Natura di verità e realtà Ci formiamo in culture che definiscono ciò che è vero e reale Le fonti di queste credenze sono la famiglia, gli insegnanti, le autorità religiose e altre autorità Queste fonti possono essere più o meno coerenti: in alcune culture questo insieme di credenze dura abbastanza invariato nel tempo, in altre meno

21 Assunti di base più profondi Natura di verità e realtà Le organizzazioni possono seguire principi morali/religiosi, o esperienze pragmatiche: i codici morali comuni dominano le prime; leggi e precedenti storici le seconde Esistono due classi di conoscenza: attinenti alla realtà fisica, alla realtà sociale. Scienza e pragmatismo governano la prima; consenso, leggi e autorità morale la seconda Nella maggior parte delle organizzazioni la strategia, i sistemi per implementarla e i sistemi di misurazione sono basati sul giudizio e sullevidenza del passato, non su evidenza scientifica

22 Assunti di base più profondi Natura di tempo e spazio Sono le più difficili da decifrare Il tempo può essere lineare o ciclico; il primo è limitato e viene sfruttato appieno (monocronico); il secondo è più aperto al multitasking (policronico) Le organizzazioni possono vivere nel passato, nel presente o nel futuro La sincronizzazione è fondamentale per il coordinamento del lavoro di squadra

23 Assunti di base più profondi Natura di tempo e spazio Lo spazio ha importanti significati simbolici Il concetto di privacy è legato allidea dello spazio La distanza formale tra le persone varia con la cultura In società individualiste lo spazio attorno a noi è nostro: in società comunitarie lo spazio è condiviso Nelle organizzazioni la posizione di uffici e scrivanie è funzione di, e simbolizza, status e grado

24 Assunti di base più profondi Linconoscibile e lincontrollabile Il sistema di credenze che sviluppiamo per affrontare linconoscibile e lincontrollabile è importantissimo Spesso questo è territorio delle credenze religiose (la/le Divinità possono controllare ciò che noi non possiamo controllare) La natura della realtà (SCA) rende queste due realtà ineliminabili: tutte le scelte strategiche hanno a che fare con esse

25 Sopravvivenza esterna Missione, strategia, obiettivi Per sopravvivere e crescere unorganizzazione deve sviluppare validi assunti su cosa fare e come farlo Questi derivano dal senso iniziale della missione e dellidentità dei fondatori Funzionando, vengono presi per garantiti e sono la base di una serie di assunti condivisi Da questi discendono la strategia e gli obiettivi (sono inscindibili)

26 Sopravvivenza esterna Mezzi: struttura, sistemi, processi La loro configurazione dipende da come lorganizzazione decide di implementare strategia e obiettivi Sono risposte adattative alla natura dellambiente e agli obiettivi da raggiungere Servono per strutturare loperatività; definire i processi produttivi e di marketing; creare i sistemi informativi, di controllo e premiazione

27 Sopravvivenza esterna Misura: ricerca errore, sistemi correttivi Ogni organizzazione sviluppa i propri metodi per decifrare lambiente: indicatori finanziari, debriefing forze vendita, analisi di marketing, analisi del clima … Gli indicatori finanziari sembrano i più importanti, ma sono profondamente diversificati Gestione degli errori: dismissione, parcheggio temporaneo o permanente, analisi cause sistemiche

28 Integrazione interna Concetti e linguaggio comuni Come interfacciarsi con i colleghi? E importante comprendere il dressing code, il linguaggio accettabile, latteggiamento verso i capi e i colleghi, il comportamento da tenere nelle riunioni, lapprendimento di gergo e acronimi Spesso lapprendimento di queste categorie rallenta il raggiungimento della IOC

29 Integrazione interna Confini e identità del gruppo Ogni organizzazione sviluppa sistemi per identificare i gradi di appartenenza, che vanno da uniformi e distintivi, a indicatori più sottili che riguardano riconoscimenti come lassegnazione di parcheggi, le stock option, ecc … Un importante segno di accettazione è la condivisione dei segreti aziendali Queste aperture comportano lobbligo alla lealtà

30 Integrazione interna Natura di autorità, rango e relazioni Alcune organizzazioni sono aggressivamente egalitariste e minimizzano la distanza tra capi e collaboratori: in altre la gerarchia è rispettata molto formalmente e le relazioni tra diversi livelli sono molto formali Esistono norme che definiscono i confini di cosa può essere discusso sul lavoro e di quanto essere vicini (o lontani) sul luogo del lavoro e fuori da esso

31 Integrazione interna Allocazione di premi e status Le forme più ovvie sono aumenti di salario, promozioni, anche se le regole per ottenerli non sono di facile comprensione In alcune organizzazioni i titoli e la quantità di persone controllate sono particolarmente importanti La percezione dellimportanza del sistema vigente dipende dalle ancore di carriera Sono molto difficili da cogliere per i neoassunti Anche i buoni sistemi di performance appraisal NON sono trasparenti

32 Le sottoculture

33 Le sottoculture: definizione La sottocultura è una cultura che si sviluppa allinterno di una data cultura: è soggetta alle stesse dinamiche Nascono appena unorganizzazione diventa sufficientemente complessa da avviarsi sulla strada della specializzazione funzionale Derivano dalla matrice della cultura che le genera, ma non ne sono sottoinsiemi in senso stretto Come la cultura madre, si evolvono costantemente

34 Le sottoculture: le forze che le generano Allinterno di unorganizzazione in espansione sono quattro le principali forze che generano sottoculture: 1. Specializzazioni funzionali 2. Raggruppamenti di prodotti 3. Diversificazione di mercati 4. Diversificazione geografica Si deve inoltre aggiungere un fattore legato alla natura dei rapporti tra umani (numero di Dunbar) La progressiva diluizione dei rapporti interpersonali legata alla mera crescita numerica dellorganizzazione elimina il potentissimo legame fisico che permette di verificare e rinforzare costantemente credenze e valori condivisi

35 Sottoculture: elementi caratterizzanti Culture legate ai livelli organizzativi 1. CEO 2. Manager 3. Middle manager 4. Supervisori di prima linea 5. Impiegati Culture legate alla tipologia di ruolo ricoperto 1. Top management (CEO, riporti diretti) 2. Engineering (progettisti e gestori di prodotti, processi, strutture organizzative) 3. Operation (la linea e le vendite) Con la crescita materiale dellorganizzazione scattano meccanismi automatici di creazione di sottoculture

36 Sottoculture: moltiplicatori del XXI° secolo M&A e joint venture (unione di più culture già consolidate) Globalizzazione (differenze derivanti da nazionalità, lingua, etnia) Complessità tecnologica (iperspecializzazione funzionale su base già differenziata di per sè) IT (moltiplicatore di opzioni strutturali legate a dove, quando e chi si ritrova per gestire un progetto)

37 I tre stadi della cultura organizzativa

38 I tre stadi di sviluppo della cultura Gli stadi seguono levoluzione organizzativa. Le tre fasi sono: 1. Creazione ed evoluzione (presenza del fondatore) 2. Maturità (almeno due generazioni di manager nominati da board che risponde ad azionisti) 3. Invecchiamento (alcuni elementi della cultura o il disallineamento delle sottoculture minacciano la sopravvivenza)

39 1) Creazione ed evoluzione Le organizzazioni allo stato nascente sono caratterizzate dalla presenza dei fondatori Le loro credenze e valori sono il collante basico che tiene compatte le organizzazioni. Esse sono: La principale fonte di identità Lo strumento per definire le competenze più importanti Durante la crescita tutta lattenzione è concentrata su costruire far evolvere consolidare stabilizzare istituzionalizzare gli elementi culturali che funzionano Le credenze e gli assunti si radicano nelle strutture e nei processi dellorganizzazione

40 1) Creazione ed evoluzione Sistemi primari di radicamento 1. Elementi di attenzione valutati regolarmente 2. Reazioni a eventi critici 3. Criteri ripartizione risorse 4. Modalità deliberata di creazione dei ruoli 5. Assegnazione di premi e status 6. Selezione, promozione, terminazione dei membri Sistemi secondari di articolazione e supporto 1. Progettazione e struttura dellorganizzazione 2. Sistemi e procedure 3. Riti e rituali 4. Configurazione dello spazio fisico 5. Storie, leggende, miti 6. Affermazioni formali su filosofia e valori aziendali Come i fondatori e i leader impongono le proprie credenze e valori

41 1) Creazione ed evoluzione Le giovani culture sono forti perché: I loro creatori sono ancora presenti La cultura aiuta lorganizzazione a definirsi e a sopravvivere in un ambiente ostile Molti dei suoi elementi hanno permesso di contenere lansia mentre lorganizzazione si rinforzava

42 1) Creazione ed evoluzione Meccanismi di evoluzione Naturale, attraverso adattamenti darwiniani generali (dovuti allaumento di complessità) e specifici (legati allinevitabile nascita delle sottoculture) Guidata, attraverso autoanalisi e pianificazione esplicitando credenze e valori inconsci a livello di assunti Gestita, attraverso la creazione di ibridi sfruttando credenze e valori di persone interne che conoscono il sistema e sono sufficientemente allineate, ma vedono anche il disallineamento causato dalla disfunzionalità di alcune credenze e valori Gestita, attraversa lallineamento delle sottoculture critiche che nascono inevitabilmente con lespansione di unorganizzazione

43 2) Maturità In questa fase il processo di radicamento della cultura nellorganizzazione è finito: ogni mutamento richiederebbe disapprendimento e la sostituzione di credenze e valori in un sistema popolato da sottoculture in parte funzionali, in parte disfunzionali La differenza fondamentale con la fase precedente è che ora lorganizzazione è gestita da manager a causa della crescita oltre limiti controllabili da individui, oppure per luscita di scena dei fondatori, I creatori di organizzazioni possono avere valori differenti da quelli puramente economici I manager sanno che i valori umanistici, sociali, ambientali, o altro debbono essere subordinati ai pragmatici problemi di una sana gestione del business

44 2) Maturità Caratteristiche: La gestione di sistemi e processi sostituisce la gestione di persone Con leccezione del circolo ristretto, i rapporti con gli altri diventano più formali e guidati da processi La cultura ha generato sottoculture, e tutte possono contenere elementi disfunzionali allevoluzione dellambiente In passato erano i leader che creavano la cultura: ora è la cultura che crea i leader Uno degli aspetti più pericolosi in questa fase è che gli assunti taciti condivisi sono la forza che determina la maggior parte delle cose che accadono nellorganizzazione Sorge anche il difficile problema di che autonomia lasciare alla subculture

45 2) Maturità Il nuovo ruolo dei leader: Gestire la diversità delle forze subculturali già sviluppate Come integrare e continuare a far evolvere correttamente unorganizzazione altamente differenziata Come valorizzare gli elementi della cultura congruenti con il nuovo ambiente Come cambiare gli elementi disfunzionali La gestione del cambiamento: Gli elementi disfunzionali richiedono un cambiamento trasformativo, non più evolutivo I processi di cambiamento consapevoli richiedono la creazione di un sistema di apprendimento parallelo, dove formulare e testare nuove credenze liberi dai condizionamenti delloperatività ATTENZIONE! Gli elementi disfunzionali da cambiare sono periferici!, non centrali

46 2) Maturità Esempio di gestione del cambiamento culturale Il gruppo di persone che partecipa al processo deve essere costituito da insider, con il supporto di esterni esperti in cultura organizzativa e gestione del cambiamento

47 3) Invecchiamento Questa fase è differente dalla precedente perché riguarda la gestione di forti elementi della cultura organizzativa divenuti disfunzionali Sono quegli elementi mai messi in discussione perché costituivano lelemento caratterizzante e di successo dellorganizzazione Cosa può provocare questi cambiamenti così radicali? 1. La saturazione dei mercati o una capacità produttiva in eccesso 2. La scadenza di brevetti fondamentali 3. La commoditizzazione dei prodotti 4. Innovazioni tecnologiche radicali 5. Arrivo di nuovi leader che non condividono i vecchi valori

48 3) Invecchiamento Quando la situazione di mercato di unorganizzazione è gravemente compromessa, restano solo due meccanismi per cambiare il nucleo centrale della cultura: 1. Bancarotta 2. M&A In entrambi i casi i costi per i membri dellorganizzazione sono elevatissimi

49 3) Invecchiamento Per cambiare il nucleo centrale è necessario che il/i nuovo/i leader: Rimuovano i portatori di quei valori ad alto livello Si familiarizzino con la vecchia cultura per capire cosa cambiare e cosa invece preservare (questo rende meno doloroso il cambiamento per i superstiti) In realtà si tratta di un processo di rivitalizzazione

50 3) Invecchiamento Che caratteristiche deve avere il leader del cambiamento? Credibilità Chiarezza di visione Abilità nellarticolare la visione Comprensione delle dinamiche culturali nelle diverse fasi degli sviluppi organizzativi Competenze gestione dei processi necessari per ottenere il cambiamento

51 Come decifrare la cultura organizzativa

52 La cultura è comprensibile? In assenza di problemi è inutile e noioso cercare di misurare la cultura Normalmente si cerca di decifrare la cultura quando emergono problemi o quando si uniscono due aziende La capacità di decifrare la cultura è limitata, perché una parte rilevante di essa è tacita Quando si presentano problemi spesso si realizza che la cultura ha un ruolo chiave nella loro soluzione

53 I sondaggi non servono Non si sa cosa chiedere per svelare le dimensioni importanti di un dato problema Si rischia di misurare solo le caratteristiche superficiali Le persone interrogate capiranno o interpreteranno le domande in modo differente, specie riguardo gli assunti condivisi E difficile cogliere il rapporto tra cultura e sottoculture Possono generare aspettative difficili da gestire

54 Decifrare la cultura Identificare chiaramente un problema di partenza Riunire in una stanza comoda e con molto spazio per appendere al muro flip chart un gruppo di 10/15 persone che rappresentano tutte le componenti aziendali coinvolte nel problema Coinvolgere un facilitatore esterno (non necessariamente un consulente) che abbia dimestichezza con il concetto di cultura

55 Decifrare la cultura: processo 1. Delimitare e specificare il problema da trattare 2. Ripassare il concetto di cultura e i suoi livelli 3. Identificare ed elencare gli artefatti 4. Identificare i valori dichiarati 5. Analizzare il rapporto tra artefatti e valori dichiarati 6. Valutare gli assunti condivisi, focalizzandosi su quelli che favoriscono il cambiamento 7. Formalizzare i passi successivi del processo di gestione del cambiamento 8. Se necessario ripetere analisi con altri gruppi 9. Procedere usando i punti di forza della nuova cultura per superare gli ostacoli ATTENZIONE! La strada maestra per raggiungere gli assunti taciti condivisi è cercare di identificare incoerenze e conflitti tra: 1) artefatti e 2) valori dichiarati

56 Come modificare la cultura organizzativa

57 Come combinare diverse culture Esistono quattro possibili modalità di combinazione di culture già esistenti: 1. Separazione (mantenimento identità, indipendenza operativa) 2. Dominio (una delle due culture prende il sopravvento sullaltra) 3. Miscelazione (parti delle due culture originali creano una nuova cultura, evento raro) 4. Conflitto (nessuna delle tre opzioni precedenti funziona)

58 Come modificare una cultura Quando si subentra in unorganizzazione con cultura radicata si hanno quattro alternative: 1. Distruggere la cultura esistente 2. Combattere la cultura esistente 3. Accettare la cultura esistente 4. Far evolvere la cultura esistente

59 1) Distruggere la cultura esistente Come? Eliminando i portatori (2/3 livelli + elevati), implementando la propria Vantaggi: Rapidità del processo Svantaggi: Perdita di conoscenze, know-how, peggioramento del clima, calo immediato produttività Quando? La situazione è disperata

60 2) Combattere la cultura esistente Come? Cercando di imporre le proprie credenze, valori e assunti Vantaggi Evitare lo scontro diretto Svantaggi Adattamento superficiale, resistenza passiva Quando? Cè un nuovo leader di grandissimo carisma

61 3) Accettare la cultura esistente Come? Cambiando la propria cultura (difficilissimo) Vantaggi Nessun problema di integrazione con la vecchia cultura Svantaggi Perpetuazione nel tempo di elementi disfunzionali Quando? E meglio evitare sul breve qualsiasi conflitto

62 4) Far evolvere la cultura esistente Come? Adattamento iniziale per leggere cultura esistente, progressiva imposizione di regole e comportamenti basati su valori diversi Vantaggi Unisce due punti di forza: vecchi e nuovi valori positivi Svantaggi Richiede tempo Quando? La situazione lo permette

63 La resistenza al cambiamento

64 La cultura garantisce significato, prevedibilità e sicurezza ai propri membri Inoltre, per un adulto apprendere nuovi comportamenti significa disimpararne altri: una persona può non volerlo, o non essere in grado di farlo facilmente Perciò, qualsiasi annuncio di cambiamento provocherà immediatamente disagio e ansia

65 Modello di apprendimento/cambiamento 1. Scongelamento: creazione della motivazione al cambiamento Disconferma Creazione di ansia da sopravvivenza o colpa Creazione di sicurezza psicologica per superare lansia da apprendimento 2.Apprendimento: sostituire concetti e significati vecchi con quelli nuovi Identificare e imitare modelli di ruolo Cercare soluzioni attraverso il processo di trial and error 3. Ricongelamento: interiorizzare nuovi concetti, categorie e significati Incorporazione nel concetto di sé e nellidentità Incorporazione nelle relazioni in corso

66 Fonti di disconferma Minacce percepite di tipo: Economico (non guadagni abbastanza) Politico (vincono gli altri) Catastrofico (eventi imprevisti) Tecnologico (sei superato) Legale (verrai colpito) Morale (sarai additato) Personale (fallirai nel raggiungere i tuoi obiettivi)

67 Ansia da sopravvivenza, colpa, apprendimento Tipologie di ansia: Perdita di potere e/o posizione Incompetenza temporanea Punizione per incompetenza Perdita dellidentità personale Perdita dellappartenenza al gruppo

68 Ansia da sopravvivenza, colpa, apprendimento Risposte difensive : Negazione (dissonanze cognitive) Scaricabarile, capri espiatori Manovre, negoziazioni I due principi dellapprendimento e del cambiamento: 1. Lansia da sopravvivenza o il senso di colpa deve essere maggiore dellansia da apprendimento 2. Bisogna ridurre lansia da apprendimento piuttosto che aumentare lansia da sopravvivenza

69 La sicurezza psicologica 1. Una visione positiva necessaria e non negoziabile 2. Formazione individuale su ogni aspetto necessario 3. Coinvolgimento del discente mirato su stile di apprendimento 4. Formazione di gruppo informale 1. Addestramento pratico, coaching, feedback 2. Modelli di ruolo positivi per vedere il cambiamento 3. Gruppi di supporto per affrontare le difficoltà 4. Organizzazione aziendale e sistemi premianti coerenti con nuovo scenario Creare sicurezza psicologica ai membri di unorganizzazione toccata dal cambiamento richiede una serie di misure, possibilmente da giocare simultaneamente

70 Apprendimento per identificazione e imitazione I modelli di ruolo possono essere reali (persone che fanno parte dellorganizzazione), oppure virtuali (case story, film, role play, simulazioni) Questo sistema funziona al meglio se la strada da seguire è chiara e i concetti sono facilmente trasmissibili Il rischio è che le persone non li sentano propri

71 Apprendimento per tentativo ed errore E il sistema che meglio gestisce situazioni di incertezza (è chiaro il problema, non la soluzione) Questo tipo di apprendimento viene metabolizzato più facilmente se hai una personalità orientata alla scienza Va controllato per garantire che le soluzioni trovate siano compatibili con il cambiamento

72 Interiorizzazione e ricongelamento Obiettivo finale del cambiamento è interiorizzare schemi comportamentali, in modo da avere reazioni automatiche Se i comportamenti richiesti sono coerenti con la personalità del discente e con le aspettative degli altri membri del gruppo, la situazione si stabilizza sullequilibrio quasi stazionario normale

73 Incontri di culture

74 Esistono situazioni particolari di creazione di nuove culture: Fusione Acquisizione Joint venture Progetti trasversali di ampio respiro Nel XXI° secolo sta aumentando drasticamente la quantità di situazioni in cui persone con differenti culture aziendali devono collaborare su progetti a termine, o più sul lungo Sono situazioni differenti dalle precedenti perché possono coinvolgere simultaneamente culture: Nazionali Organizzative Occupazionali

75 Incontri di culture Le motivazioni che spingono a lanciare fusioni, acquisizioni o joint venture sono ascrivibili a considerazioni su condivisione di: Tecnologie Obiettivi di business Compatibilità finanziaria Mercati comuni Prodotti Raramente vengono presi in considerazioni gli aspetti culturali

76 Incontri di culture Fusione Fare un assessment della compatibilità della cultura aziendale prima delloperazione è impossibile per: Riservatezza Metodo E consigliabile creare delle unità di integrazione post evento per scoprire: Come è possibile miscelare le due culture I processi di quale organizzazione imporre allaltra

77 Incontri di culture Acquisizione Normalmente le organizzazioni che acquisiscono impongono immediatamente alcuni dei propri processi centrali alle realtà acquisite Il miglior passo iniziale per portare a una miscelazione delle due culture è limposizione dei sistemi di contabilità e valutazione delle prestazioni Limposizione del sistema finanziario (il processo più importante per unorganizzazione) è la legittimazione più evidente di unacquisizione

78 Incontri di culture Joint venture La complessità di queste operazioni è che sulla carta non esistono realtà dominanti (dovrebbe essere uniniziativa tra pari) e spesso questo genera situazioni di stallo nel prendere decisioni importanti La complessità di una JV è aumentata dal fatto che oltre alle culture aziendali spesso si aggiunge la diversità delle culture nazionali E discutibile se sia meglio prepararsi a gestire in anticipo la diversità delle culture nazionali per evitare la nascita di stereotipi

79 Incontri di culture Il gruppo efficace Selezione iniziale: alcune persone sono maggiormente portate Fornire conoscenza e addestramento sulle dinamiche interculturali Stile di leadership che favorisca la comunicazione Addestrarsi sui task da affrontare nel gruppo Effettuare regolari revisioni di processo


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