Obiettivi della lezione Modello Metodo

Presentazione sul tema: "Obiettivi della lezione Modello Metodo"— Transcript della presentazione:

1 Obiettivi della lezione Modello Metodo
Le prestazioni dei processi gestionali (Materiale rielaborato da dispense del prof. G. Motta) Obiettivi della lezione Modello Metodo

2 Obiettivi della lezione
Obiettivo della lezione è illustrare la metodologia per l’analisi delle prestazioni dei processi Target primario della metodologia sono i processi con output immateriale

3 Obiettivi della lezione Modello Metodo Benchmarking
Agenda Obiettivi della lezione Modello Metodo Benchmarking

4 Indicatori di operatore
Modello Introduzione Indicatori generali Indicatori di manager Indicatori di cliente Indicatori di operatore

5 Analisi prestazioni : domini di misurazione
EFFICIENZA EFFICACIA Servizio Costo Qualità Tempo risposta & lead time Costo unitario Conformità Puntualità Produttività Affidabilità Ordini perfetti Utilizzo risorse Soddisfazione Flessibilità Una analisi completa deve considerare sia efficienza sia efficacia

6 Analisi prestazioni : finalità
La analisi deve tenere conto anche delle classi di stakeholder che interagiscono nei processi: Clienti Manager Lavoratori Infatti ciascuna classe tende a massimizzare il proprio ritorno Clienti: valore output = “pagare il minimo per l’output” Manager: profitto processo = “ottenere il massimo dal processo” Lavoratori = valore lavoro = “ricevere il massimo dal proprio lavoro” Obiettivo della progettazione Prestazioni accettabili a tuttte le classi di stakeholder … quindi bilanciare il valore

7 Analisi prestazioni : finalità (cont.)
Valore Cliente : VCN = VCL – (PC+CC+EC) VCN = valore netto ottenuto dal cliente VCL = valore lordo = prezzo che il cliente è disposto a pagare PC = prezzo del bene o servizio pagato dal cliente CC = esborsi accessori sostenuti dal cliente per ottenere il bene o servizio EC = costo opportunità del tempo speso per il cliente per ottenere il bene o servizio Valore Manager: VMN = PC – CP CP = costo del processo Valore Lavoratore : VWN = (PW + VW+ IW) – (CW+LW+MW) VWN = valore ottenuto dal lavoratore PW = paga del lavoratore VW = valore attuale netto della crescita di professionalità IW = valori intangibili p.e. ambiente lavoro CW = costo opportunità dello sforzo applicato LW = costo opportunità del periodo apprendimento lavoro MW = costi miscellanei

8 Analisi prestazioni : griglia di analisi
Operatore Manager Cliente Costo Servizio Qualità Costo Servizio Qualità Costo Servizio Qualità Costo Qualità Servizio … la griglia di analisi deve incrociare i domini di misurazione con le classi di stakeholder

9 Analisi prestazioni : griglia di analisi
Qualità Servizio Costo Conformità Affidabilità Soddisfazione cliente Altri ad hoc Tempo risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità / versatilità Altri ad hoc Costo unitario Produttività Utilizzo / saturazione Altri ad hoc … la griglia di analisi contiene indicatori che specializzano domini di misure su classi di stakeholder Manager Conformità output Affidabilità uso Soddisfazione fornitore Altri (p.e. qualità interazione) Costo cliente (acquisizione) Costo utilizzo Altri ad hoc Cliente Conformità ambiente lavoro Affidabilità imp. Soddisfazione Altri ad hoc (p.e. usabilità) Tempo risposta Puntualità Tassi errore/ remake Flessibilità impianti Altri ad hoc Costo esecuzione Costo di preparazione Altri ad hoc Operatore

10 Analisi prestazioni : griglia di analisi
Indicatori generali Conformità Affidabilità Soddisfazione cliente Altri ad hoc Tempo risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità / versatilità Costo unitario Produttività Utilizzo / saturazione Conformità output Affidabilità uso Soddisfazione fornitore Altri (p.e. qualità interazione) Costo cliente (acquisizione) Costo utilizzo Conformità ambiente lavoro Affidabilità imp. Soddisfazione Altri ad hoc (p.e. usabilità) Tassi errore/ remake Flessibilità impianti Costo esecuzione Costo di preparazione Qualità Servizio Costo Manager Cliente Operatore Risorse umane Risrse Impianti Risorse Materiali in input Richieste cliente Output del processo Altre misure di attività Informa-zioni Altre risorse … le misure valutative vanno integrate con misure di funzionamento del processo che quantificano la scala dimensionale dei processi

11 Indicatori di operatore
Modello Introduzione Indicatori generali Indicatori di manager Indicatori di cliente Indicatori di operatore

12 Altre misure di attività
Indicatori generali : misurazione della scala dimensionale del processo Risorse umane Risorse Impianti Risorse Materiali Richieste cliente in input Output del processo Altre misure di attività Informazioni Altre risorse Richieste cliente in input : Richieste del cliente che il processo deve soddisfare, implicite od esplicite Modifiche e cancellazioni delle richieste Output materiali e/o immateriali del processo che rispondono alle richieste del cliente (esempio: assistenza medica) Output principali (p.e. erogazione cura) Output complementari (p.e. informazioni al paziente) Altre misure di attività: quantificazione di eventi correlati con lo input o l’output del processo: p.e. customer care di vieocli industriali: tasso di guasto Risorse utilizzate per produrre l’output: Risorse “materiali” Risorse umane (“lavoro”); Risorse impiantistiche (“capitale”); Materiali (“materie prime”). Risorse immateriali p.e. informazioni. Altre risorse (p.e. tempo, risorse finanziarie).

13 Personalizzazione degli indicatori generali per settore di attività: esempio
E-government: Concessione permessi di costruzione Alberghi: Vendita camere ai clienti Ascensori : Assistenza urgente ai clienti Distribuzione: Acquisti al supermercato Media: Vendita libri su web Richieste Permessi richiesti (modifiche, varianti) Prenotazioni + cancellazioni, modifiche + richieste informazioni Richieste di intervento Scontrini Ordini dei clienti Output Permessi elaborati Camere prenotate; risposte al cliente Interventi eseguiti X cliente Merce acquistata dal cliente Libri consegnati al cliente Risorse umane Addetti al processo Addetti al processo (p.e. operatori contact center) Riparatori addetti + staff dedicata al processo Personale alla cassa e addetti alla sicurezza Addetti assistenza cliente + addetti alla distribuzione Risorse impiantistiche Sistemi ICT dedicati + Edifici ed impianti vari Sistemi ICT dedicati + Edifici ed impianti vari + mezzi trasporto Superficie vendita + attrezzature ed impianti vari + Sistemi ICT dedicati Risorse materiali Aree edificabili e simili Camere (camere disponibili) Ricambi per la manutenzione Merce (scorte dei supermercati) Libri (scorte di libri) Risorse di informazione Informazioni / conoscenze (piano regolatore, legislazione.) Informazioni sui clienti, Informazioni sul mercato Conoscenze su guasti e ascensori assistiti Informazioni sul mercato e simili (non rilevanti)

14 Indicatori di operatore
Modello Introduzione Indicatori generali Indicatori di manager Indicatori di cliente Indicatori di operatore

15 Indicatori manager: costo Obiettivo : misurare la efficienza del processo
Qualità Servizio Costo Ind. Gen. Costo unitario Quanto costa evadere una richiesta / erogare un servizio ? Costo unitario = Costo / volumi Esempi Costo medio docenza per studenti Costo medio prenotazione Produttività Quanto rendono le risorse del processo? (efficienza) Produttività = Volumi / risorse Auto prodotte / addetti Numero clienti / addetti Saturazione Quanto sature sono le risorse? Saturazione = Risorse utilizzate / Risorse disponibili H allocate a progetto / H disponibili H utilizzo impianto / H disponibili Altri indicatori ad hoc: misure di efficienza studiate caso per caso Conformità Affidabilità Soddisfazione cliente Altri ad hoc Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità / versatilità Altri ad hoc Costo unitario Produttività Utilizzo / saturazione Altri ad hoc Manager Ris. umane Informazioni Richieste Conformità output Affidabilità d’uso Soddisfazione Altri (p.e. qualità interazione) Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità Altri ad hoc Costo totale cliente Costo utilizzo Altri ad hoc Cliente Impianti Output Conformità ambiente lavoro Affidabilità imp. Soddisfazione Altri ad hoc (p.e. usabilità) Tempo risposta Puntualità Tassi errore/ remake Flessibilità impianti Altri ad hoc Costo esecuzione Costo di preparazione Altri ad hoc Operatore Materiali Altre risorse Altre misure

16 Indicatori manager: costo : dettaglio delle metriche
Costo unitario Produttività Utilizzo Metrica Costo/ volume Output /Risorse Risorse utilizzate / Risorse disponibili Input / output Costo unitario output Risorse umane Output / addetti Risorse umane utilizzate/ risorse umane disponibili Impianti Output / impianti Capacità utilizzata / capacità disponibile Materiali Vendite / scorte (= rotazione scorte) Indice di carico (= tasso utilizzo scorte o risorse immateriali ) Altre risorse : tempo Tempo lavorato / output Tempo lavorato / tempo disponibile Altre risorse : informazione Costo informativo (= informazione / output) Informazioni utilizzate / informazioni totali

17 Descrizione indicatori: esempio
Produttività / mutui STAKEHOLDER: Manager TIPO INDICATORE: Produttività DESCRIZIONE: Considera i mutui erogati e prescinde dai mutui richiesti. A parità di micro-efficienza privilegia le filiali con alta efficacia con indice mutui richiesti / mutui erogati prossimo a 1. IMPORTANZA: la produttività, essendo il prezzo di mercato, determina la sostenibilità METRICHE Produttività lorda (a) Mutui-erogati / addetti dedicati Produttività netta (b) Mutui erogati / ore spese sui mutui STIMA Produttività lorda (a) = Mutui erogati / addetti = /5 = 3.000 Mutui erogati = Valore mutui * Spread = ,00 * 1%=15.000 Addetti = 5 Produttività netta (b) = Mutui erogati / ore spese = ,00 * 1% / 150 = 100 Ore spese = 100

18 Indicatori manager: qualità Obiettivo : misurare la conformità del processo
Servizio Costo Ind. Gen. Conformità: Rispondenza a standard e capitolati Metrica: 1- (Elementi non conformi / Elementi totali) Affidabilità Capacità di mantenere le prestazioni attese nel tempo e nello spazio Metriche : MTBF (Mean Time Between Failures); MTTR (Mean Time To Repair) Soddisfazione cliente Risultato verso attese clienti Metriche: Tasso di soddisfazione: clienti soddisfatti / clienti insoddisfatti Livello soddisfazione: misurazione grado di raggiunginento delle attese su una serie di variabili Customer experience: misurazione del valore al cliente con parametri oggettivi Conformità Affidabilità Soddisfazione cliente Altri ad hoc Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità / versatilità Altri ad hoc Costo unitario Produttività Utilizzo / saturazione Altri ad hoc Manager Ris. umane Informazioni Richieste Conformità output Affidabilità d’uso Soddisfazione Altri ad hoc (p.e. qualità interazione) Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità Altri ad hoc Costo totale cliente (acquisizione) Costo utilizzo Altri ad hoc Cliente Impianti Output Conformità ambiente lavoro Affidabilità imp. Soddisfazione Altri ad hoc (p.e. usabilità) Tempo risposta Puntualità Tassi errore/ remake Flessibilità impianti Altri ad hoc Costo esecuzione Costo di preparazione Altri ad hoc Operatore Materiali Altre risorse Altre misure

19 Indicatori qualità : dettaglio delle metriche

20 Indicatori qualità : dettaglio Customer Satisfaction
Confronta il grado di soddisfacimento percepito delle aspettative sul prodotto/servizio Fonti di valutazione Questionari e survey scritti o verbali Focus group Customer advisory panel Survey sui nuovi clienti e sui clienti persi Analisi dei reclami e dei complimenti Analisi degli episodi critici Possibili variabili di valutazione Accesso Estetica Attenzione, supporto Disponibiltà Customer care Pulizia, ordine Confort Commitment Competenza Cortesia Flessibilità Friendliness Funzionalità Integrità Affidabilità Rapidità risposta Sicurezza

21 Indicatori qualità : esempio
MTBF Stakeholder: Manager ; Tipo indicatore: qualità : Descrizione Descrive le ore di utilizzo intercorrenti tra due guasti. Per un benchmark è utile calcolare anche l’indicatore Mean Distance Between Failures (MDBF) che indica i Km percorsi tra due guasti. Rappresenta la qualità della manutenzione programmata in quanto misura il tempo che intercorre tra 2 interventi non programmati. E’ importante monitorare questo valore per i diversi mezzi/impianti in quanto focalizza la manutenzione programmata su oggetti a più alto tasso di guasto e quindi permetterebbe di diminuire i costi complessivi (Costi della non qualità: meglio intensificare la manutenzione programmata per alcuni oggetti piuttosto che sostenere i costi di interventi non programmati e di mezzi di scorta.) Importanza MTBF= (n°conducenti * n° h/gg * n° gg/anno) / n° guasti anno MDBF = Km percorsi / n° guasti anno Metrica Per quanto riguarda i mezzi: MTBF = (3477 * 7 * 200)/ 5.051=964 h MDBF = / 5051= Km Stima

22 Indicatori manager : servizio Obiettivo : misurare il servizio al cliente
Qualità Servizio Costo Ind. Gen. Tempo risposta Quanto tempo per evadere le richieste? Metrica: Durata (media, max, min, mediana ecc.) Esempio: tempo evasione permesso di costruire Puntualità Quanto sono mantenuti i tempi di servizio promessi? Metriche: varie, p.e. tempo medio risposta / tempo obiettivo Esempio: quanto puntuali sono i voli? Ordini perfetti Quanti ordini evadiamo completamente nei tempi obiettivo? Metriche : Ordini completamente evasi in tempo / ordini totali Esempio: tasso di evasione on time di ricambi Flessibilità (a): elasticità verso il cliente Quante modifiche cliente sono accettate ? Metriche: modifiche richieste / modifiche accettate Esempio: quante modifiche sono accettate alle prenotazioni in albergo (flessibilità)? Flessibilità (b): versatilità Quanto versatili sono i nostri impianti? Metriche: ampiezza della competenza Esempio: quanti modelli di automobile fabbricano le linee? Conformità Affidabilità Soddisfazione cliente Altri ad hoc Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità / versatilità Altri ad hoc Costo unitario Produttività Utilizzo / saturazione Altri ad hoc Manager Ris. umane Informazioni Richieste Conformità output Affidabilità d’uso Soddisfazione Altri ad hoc (qualità interazione) Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità Altri ad hoc Costo totale cliente (acquisizione) Costo utilizzo Altri ad hoc Cliente Impianti Output Conformità ambiente lavoro Affidabilità imp. Soddisfazione Altri ad hoc (usabilità) Tempo risposta Puntualità Tassi errore/ remake Flessibilità impianti Altri ad hoc Costo esecuzione Costo di preparazione Altri ad hoc Operatore Materiali Altre risorse Altre misure

23 Indicatori servizio : dettaglio metriche
NB Gli indicatori di servizio misurano il processo end to end ed in genere non sono segmentati

24 Indicatori di operatore
Modello Introduzione Indicatori generali Indicatori di manager Indicatori di cliente Indicatori di operatore

25 Indicatori cliente: costo Obiettivo : misurare la convenienza a comprare
Qualità Servizio Costo Ind. Gen. Costo di acquisizione Quanto costa al cliente accedere a ed usare un servizio? Metrica: Costo acquisizione = prezzo + esborsi monetari + costo del tempo speso dal cliente per eseguire l’acquisto Esempio: Costo certificato nascita = prezzo certificato + esborsi per taxi & telefonate + costo tempo speso Costo di utilizzo Quanto costa usare il bene/ servizio prodotto dal processo? Metrica: Costo utilizzo cliente = prezzo + esborsi per utilizzo + costo tempo speso per utilizzare il bene Esempi: Costo utilizzo di un software da parte di una azienda Costo di utilizzo di un mezzo pubblico Conformità Affidabilità Soddisfazione cliente Altri ad hoc Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità / versatilità Altri ad hoc Costo unitario Produttività Utilizzo / saturazione Altri ad hoc Manager Ris. umane Informazioni Richieste Conformità output Affidabilità d’uso Soddisfazione Altri ad hoc (qualità interazione) Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità Altri ad hoc Costo cliente (acquisizione) Costo utilizzo Altri ad hoc Cliente Impianti Output Conformità ambiente lavoro Affidabilità imp. Soddisfazione Altri ad hoc (usabilità) Tempo risposta Puntualità Tassi errore/ remake Flessibilità impianti Altri ad hoc Costo esecuzione Costo di preparazione Altri ad hoc Operatore Materiali Altre risorse Altre misure

26 Indicatori : costo Calcolo costo acquisizione cliente : caso e-Commerce
Attività Prezzo Esborsi Tempo includono la interazione del cliente con il fornitore del bene Prezzo praticato dal fornitore (€) Esborsi sostenuti dal cliente per svolgere la attività (€) Tempo speso dal cliente per svolgere la attività (minuti) Ricerca (su internet) 15 minuti Scelta e pagamento 10,00 Preparazione & consegna (Non misurabile) Totale €10,00 30 minuti NB1 Il costo al cliente (Cost to customer) è dato dalla sommatoria prezzo + esborsi + costo del tempo cliente lungo tutto il processo di acquisto NB2 Assumendo un costo opportunità orario pari a un duemillesimo del GNP pro capite (20.000,00 €) il costo del tempo sarebbe /2.000*30/60 = 5,00 € NB3 Il costo al cliente valorizzato permette di paragonare la competitività di processi che forniscano lo stesso output p.e. vendita libri su internet contro vendita in negozio

27 Indicatori cliente: servizio Obiettivo : misurare velocità ed elasticità del processo
NB coincidono parzialmente con i corrispondenti indicatori della prospettiva Manager Qualità Servizio Costo Ind. Gen. Tempo risposta Quanto tempo per evadere le richieste? Metrica: Durata (media, max, min, mediana ecc.) Esempio: tempo evasione di un permesso di costruire Puntualità Quante richieste mantengono i tempi di risposta promessi? Metriche: varie, p.e. tempo medio risposta / tempo promesso Esempio: quanto puntuali sono i voli? Ordini perfetti Quanti ordini sono evasi completamente nei tempi concordati? Metriche: Ordini completamente evasi in tempo / ordini totali Esempio: quanti ordini Internet sono perfetti? Flessibilità Quale tasso di modifica richieste è accettato? Metriche: varie Esempi: quante modifiche sono accettate alle prenotazioni in albergo (flessibilità)? Conformità Affidabilità Soddisfazione cliente Altri ad hoc Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità / versatilità Altri ad hoc Costo unitario Produttività Utilizzo / saturazione Altri ad hoc Manager Ris. umane Informazioni Richieste Conformità output Affidabilità d’uso Soddisfazione Altri ad hoc (qualità interazione) Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità Altri ad hoc Costo totale cliente (acquisizione) Costo utilizzo Altri ad hoc Cliente Impianti Output Conformità ambiente lavoro Affidabilità imp. Soddisfazione Altri ad hoc (usabilità) Tempo risposta Puntualità Tassi errore/ remake Flessibilità impianti Altri ad hoc Costo esecuzione Costo di preparazione Altri ad hoc Operatore Materiali Altre risorse Altre misure

28 Indicatori di servizio : specializzazione per fase di relazione con il cliente (esempio)
Indicatore Metrica per il cliente Vendita Post-vendita Tempo risposta & lead time Tempo effettivo di evasione delle richieste (dal momento della ricezione da parte della azienda al momento della consegna del cliente) Tempo di risposta alla richiesta di fornitura di ascensori Tempo di risposta alle richieste di assistenza Puntualità Richieste in ritardo (numero) / richieste totali (numero) Ritardo medio (tempo) / tempo di risposta obiettivo Puntualità consegne ascensori Puntualità interventi Ordini perfetti Ordini evasi completamente entro il tempo di risposta a capitolato / Ordini totali Ordini ascensori evasi completamente nei tempi concordati Richieste intervento evase completamente nei tempi concordati Flessibilità verso cliente Richieste modificate (numero, valore) / richieste totali (numero / valore) Tasso delle modifiche accettate agli ordini di ascensori Tasso di modifica alle richieste di intervento

29 Indicatori cliente : qualità Obiettivo : misurare i contenuti forniti al cliente
Servizio Costo Ind. Gen. Conformità: Rispondenza alle promesse e/o attese del cliente Metrica: 1- (Elementi non conformi / Elementi totali) Esempio: output non conformi all’ordine; resi da cliente per scarto Affidabilità d’uso Capacità del servizio / prodotto di mantenere le prestazioni attese Metriche : MTBF (Mean Time Between Failures) ; MTTR (Mean Time To Repair) Esempio: affidabilità macchina fotografica; affidabilità software Soddisfazione cliente Risultato ottenuto verso attese clienti Metriche: Tasso di soddisfazione (su scale qualitative) e/o Valutazione media output da parte cliente Esempio: soddisfazione per servizio assistenza Conformità Affidabilità Soddisfazione cliente Altri ad hoc Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità / versatilità Altri ad hoc Costo unitario Produttività Utilizzo / saturazione Altri ad hoc Manager Ris. umane Informazioni Richieste Conformità output Affidabilità d’uso Soddisfazione Altri ad hoc (qualità interazione) Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità Altri ad hoc Costo totale cliente (acquisizione) Costo utilizzo Altri ad hoc Cliente Impianti Output Conformità ambiente lavoro Affidabilità imp. Soddisfazione Altri ad hoc (usabilità) Tempo risposta Puntualità Tassi errore/ remake Flessibilità impianti Altri ad hoc Costo esecuzione Costo di preparazione Altri ad hoc Operatore Materiali Altre risorse Altre misure

30 Indicatori di operatore
Modello Introduzione Indicatori generali Indicatori di manager Indicatori di cliente Indicatori di operatore

31 Indicatori operatore: introduzione
Un processo normalmente interessa molteplici operatori Gli operatori ed il loro ruolo nel processo sono individuati analizzando il flusso attività. P.e. il processo di manutenzione esemplificato coinvolge due operatori Programmazione Magazzino. Ogni operatore ha un proprio insieme di indicatori. NB non tutti gli indicatori sono egualmente rilevanti per tutte le classi di operatori

32 Indicatori operatore: costo Obiettivo : misurare lo sforzo richiesto per lavorare nel processo
Costo di esecuzione Quale sforzo speso dall’operatore per eseguire la propria parte di processo con successo? Metrica: Costi esecuzione = MAKE + NOVALUE + WAIT Esempio: il costo esecuzione in un call center aumenta, a pari tempo speso al telefono (MAKE), all’aumentare del tempo speso per ricevere istruzioni e raggiungere il posto di lavoro (NOVALUE) ed al crescere dei tempi di attesa per guasti al sistema (WAIT) Costo di preparazione Quanto tempo si spende prima di essere in grado di eseguire il processo. Metriche: Tempo speso / tempo anzianità media nella mansione Esempio: preparazione di un tecnico software = 100 giorni training / giorni di anzianità media = 10% Conformità Affidabilità Soddisfazione cliente Altri ad hoc Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità / versatilità Costo unitario Produttività Utilizzo / saturazione Conformità output Affidabilità d’uso Soddisfazione Altri ad hoc (p.e. qualità interazione) Flessibilità Costo cliente (acquisizione) Costo utilizzo Conformità ambiente lavoro Affidabilità imp. Altri ad hoc (p.e. usabilità) Tempo risposta Tassi errore/ remake Flessibilità impianti Costo esecuzione Costo di preparazione Qualità Servizio Costo Manager Cliente Operatore Ind. Gen. Ris. umane Impianti Materiali Informazioni Altre risorse Richieste Output Altre misure

33 Indicatori operatore: qualità Obiettivo : misurare la qualità del lavoro dell’operatore
Conformità Affidabilità Soddisfazione cliente Altri ad hoc Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità / versatilità Costo unitario Produttività Utilizzo / saturazione Conformità output Affidabilità d’uso Soddisfazione Altri ad hoc (qualità interazione) Flessibilità Costo totale cliente (acquisizione) Costo utilizzo Conformità ambiente lavoro Affidabilità imp. Altri ad hoc (usabilità) Tempo risposta Tassi errore/ remake Flessibilità impianti Costo esecuzione Costo di preparazione Qualità Servizio Costo Manager Cliente Operatore Ind. Gen. Ris. umane Impianti Materiali Informazioni Altre risorse Richieste Output Altre misure Conformità ambiente di lavoro Qualità ambiente di lavoro Metrica: legge 626/94 o metriche equivalenti Esempio: qualità locali Affidabilità impianti Errori sintattici del sistema? Errori semantici? Metriche: Tasso di errore, MTBF, MTTR Esempio: affidabilità sistema catastale Soddisfazione operatori Motivazione operatori Metriche: scale qualitative (analoghe a customer satisfaction) Esempio: quanto soddisfatti sono gli sportellisti della erogazione mutui? Usabilità software (vedi dopo)

34 Indicatori operatore: qualità usabilità software (norma ISO/IEC 9126)
“il grado in cui un prodotto può essere usato da specifici utenti per raggiungere specifici obiettivi con efficacia, efficienza e soddisfazione in uno specifico contesto d’uso” Metriche usabilità efficacia: in che misura un utente raggiunge l'obiettivo di un compito in modo corretto e completo; efficienza: quantità di risorse spese in relazione all'efficacia; soddisfazione d'uso: piacevolezza ed attitudine positiva verso il prodotto; facilità di apprendimento: la curva di apprendimento di un utente a quando usa la prima volta il software a quando esegue i compiti fondamentali; facilità di ricordo: in che misura le modalità di utilizzo del prodotto sono memorizzate dall'utente

35 Indicatori operatore: servizio Obiettivo : misurare il servizio del sistema all’operatore
Conformità Affidabilità Soddisfazione cliente Altri ad hoc Tempo di risposta Puntualità Ordini perfetti Flessibilità / versatilità Costo unitario Produttività Utilizzo / saturazione Conformità output Affidabilità d’uso Soddisfazione Altri ad hoc (qualità interazione) Flessibilità Costo totale cliente (acquisizione) Costo utilizzo Conformità ambiente lavoro Affidabilità imp. Altri ad hoc (usabilità) Tempo risposta Tassi errore/ remake Flessibilità impianti Costo esecuzione Costo di preparazione Qualità Servizio Costo Manager Cliente Operatore Ind. Gen. Ris. umane Impianti Materiali Informazioni Altre risorse Richieste Output Altre misure Tempo risposta Quanto impiega il sistema per rispondere all’operatore e/o per eseguire un compito? Metrica: Durata (media, max, min, mediana ecc.) Esempio: tempo di verifica dei dati catastali (tempo risposta + tempo esecuzione) Puntualità Puntualità del sistema od impianto Metriche: varie, p.e. tempo medio risposta / tempo promesso Esempio: quanto puntuali sono i tempi di risposta ? Ordini perfetti Tassi di errore del sistema nella esecuzione di un compito od attività Metriche: Transazioni completate in tempo / transazioni totali Esempio: quanto transazioni di accesso al catasto sono perfette? Flessibilità Configurabilità del sistema od impianto Metriche: varie (qualitative) Esempi: quanto il sistema è personalizzabile sulle esigenze di un singolo operatore?

36 Obiettivi della lezione Modello Metodo Benchmarking
Agenda Obiettivi della lezione Modello Metodo Benchmarking

37 Quando analizzare le prestazioni dei processi?

38 Analizzare un processo esistente
Definire lo scopo dell’analisi Individuare i fattori critici di successo per il processo Definire le prestazioni rilevanti Descrivere gli indicatori Valutare robustezza e fattibilità degli indicatori Interpretare i valori rilevati e confronto con l’esterno (Benchmarking)

39 1. Definire lo scopo della analisi
Quale è l’oggetto della analisi? Quale processo va analizzato ? A quale livello di dettaglio del processo applicare gli indicatori ? Aggregato:misurazione delle prestazioni end to end Granulare: si analizzano le risorse e le prestazioni delle singole attività Quale sono gli obiettivi d’analisi? Quali classi indicatori e stakeholder? Quale finalità di analisi: Analisi esistente Progettazione nuovo processo Cruscotto 1 2 3 4 5 6

40 Caso Traspo : testo TRASPO opera nel trasporto conto terzi. La sua maggiore attività il trasporto di automobili per conto di AUTO, una fabbrica automobilistica. Altre attività minori riguardano il trasporto merci per conto di supermercati e clienti minori. Il servizio di trasporto di auto per conto terzi é un mercato in cui la competizione, essendo il servizio sostanzialmente una commodity, si focalizza sui prezzi e sul livello di servizio sia al mittente delle vetture (la fabbrica di auto) sia al destinatario (il concessionario). Un sistema informativo in tempo reale, che registri la posizione istantanea di ogni singola vettura, é un quasi necessario fattore competitivo. Nel caso di AUTO, compito di TRASPO è prelevare le automobili prodotte da AUTO all’uscita degli stabilimenti e trasportarle sino alla destinazione finale nell’ambito del territorio nazionale. Il servizio di trasporto é fatturato mensilmente sulla base di un tariffario che tiene unicamente conto della distanza stradale fra lo stabilimento AUTO e l’indirizzo del cliente. Le eccezioni sono numerose e rilevanti. Fra le più comuni la mancata o ritardata produzione delle vetture, la modifica delle istruzioni di consegna da parte di AUTO durante il trasporto, incidenti alle vetture (ammaccature) dovute a piccoli urti durante le operazioni di produzione o di trasporto, a pioggia e grandine ed altre cause. Le vetture danneggiate sono riparate da TRASPO, e nei casi più gravi sono declassate. Flusso fisico AUTO invia giornalmente a TRASPO un elenco delle automobili che il giorno successivo usciranno dalle linee di montaggio. Questo elenco indica l’indirizzo del concessionario cui consegnare ogni auto. Non sempre AUTO rispetta il programma; infatti una vettura può non essere prodotta o essere destinata ad altro concessionario. Le vetture prodotte dagli stabilimenti AUTO, rispettivamente NORD, SUD, EST, sono circa al giorno. Le vetture, ritirate da TRASPO alla uscita delle linee di montaggio, sono smistate nei piazzali antistanti agli stabilimenti; in ogni piazzale vi sono infatti alcuni moli di imbarco, da dove le auto sono caricate sui camion o sui treni. I viaggi dei treni e quelli dei camion, di proprietà TRASPO, sono programmati sulla base di varie informazioni, quali gli elenchi elaborati da AUTO, le quantità di vetture parcheggiate nei piazzali ecc. Tale programmazione é critica nel business del trasporto conto terzi poiché a parità di fattori determina sia il costo sia la durata del trasporto. Il trasporto della vettura dal piazzale al concessionario può passare attraverso varie tappe intermedie. Per esempio le vetture raccolte in più stabilimenti possono essere concentrate in un dato piazzale prima di essere avviate alla destinazione finale. Le tappe intermedie sono necessarie nel caso del trasporto via ferrovia ma sono minimizzate, richiedendo tempo e personale nel caso dei trasporti via camion. Le consegne ai grandi concessionari sono eseguite da camion, mentre alcune consegne singole vengono fatte come lavoro part-time da personale avventizio. 1 2 3 4 5 6

41 TRASPO opera nel trasporto conto terzi
TRASPO opera nel trasporto conto terzi. La sua maggiore attività il trasporto di automobili per conto di AUTO, una fabbrica automobilistica. Altre attività minori riguardano il trasporto merci per conto di supermercati e clienti minori. Il servizio di trasporto di auto per conto terzi é un mercato in cui la competizione, essendo il servizio sostanzialmente una commodity, si focalizza sui prezzi e sul livello di servizio sia al mittente delle vetture (la fabbrica di auto) sia al destinatario (il concessionario). Un sistema informativo in tempo reale, che registri la posizione istantanea di ogni singola vettura, é un quasi necessario fattore competitivo. Nel caso di AUTO, compito di TRASPO è prelevare le automobili prodotte da AUTO all’uscita degli stabilimenti e trasportarle sino alla destinazione finale nell’ambito del territorio nazionale. Il servizio di trasporto é fatturato mensilmente sulla base di un tariffario che tiene unicamente conto della distanza stradale fra lo stabilimento AUTO e l’indirizzo del cliente. Le eccezioni sono numerose e rilevanti. Fra le più comuni la mancata o ritardata produzione delle vetture, la modifica delle istruzioni di consegna da parte di AUTO durante il trasporto, incidenti alle vetture (ammaccature) dovute a piccoli urti durante le operazioni di produzione o di trasporto, a pioggia e grandine ed altre cause. Le vetture danneggiate sono riparate da TRASPO, e nei casi più gravi sono declassate.

42 Caso Traspo : struttura aziendale e individuazione del perimetro della analisi
1 2 3 4 5 6 Business Unit di prodotto/ mercato auto-sufficienti Risorse & processi condivisi per Infrastrutture (edilizia, servizi generali ecc.) Tecnica (gestione parco mezzi) Personale Amministrazione

43 AUTO invia giornalmente a TRASPO un elenco delle automobili che il giorno successivo usciranno dalle linee di montaggio. Questo elenco indica l’indirizzo del concessionario cui consegnare ogni auto. Non sempre AUTO rispetta il programma; infatti una vettura può non essere prodotta o essere destinata ad altro concessionario. Le vetture prodotte dagli stabilimenti AUTO, rispettivamente NORD, SUD, EST, sono circa al giorno. Le vetture, ritirate da TRASPO alla uscita delle linee di montaggio, sono smistate nei piazzali antistanti agli stabilimenti; in ogni piazzale vi sono infatti alcuni moli di imbarco, da dove le auto sono caricate sui camion o sui treni. I viaggi dei treni e quelli dei camion, di proprietà TRASPO, sono programmati sulla base di varie informazioni, quali gli elenchi elaborati da AUTO, le quantità di vetture parcheggiate nei piazzali ecc. Tale programmazione é critica nel business del trasporto conto terzi poiché a parità di fattori determina sia il costo sia la durata del trasporto. Il trasporto della vettura dal piazzale al concessionario può passare attraverso varie tappe intermedie. Per esempio le vetture raccolte in più stabilimenti possono essere concentrate in un dato piazzale prima di essere avviate alla destinazione finale. Le tappe intermedie sono necessarie nel caso del trasporto via ferrovia ma sono minimizzate, richiedendo tempo e personale nel caso dei trasporti via camion. Le consegne ai grandi concessionari sono eseguite da camion, mentre alcune consegne singole vengono fatte come lavoro part-time da personale avventizio.

44 Caso Traspo : mappa struttura (due livelli) e individuazione del perimetro della analisi
Trasporto e consegna 1 2 3 4 5 6 Specializzazioni xxxxxx Scomposizioni xxxxxx

45 Parcheg-gio su piazzale Smista-mento inter-medio
Caso Traspo: mappa flusso (primo livello) e individuazione del perimetro della analisi Trasporto e consegna Auto da consegnare 1 2 3 4 5 6 Trasporto via treno Ricezione elenco auto Parcheg-gio su piazzale Smista-mento inter-medio Smista-mento auto Consegna al cliente Trasporto via camion Elenco auto Auto consegnate

46 2. Individuare i fattori critici di successo
I Critical Success Factors (CSF) aiutano ad identificare le prestazioni rilevanti del processo I CSF sono quelle poche aree determinanti dove l’azienda deve funzionare al meglio per avere successo I CSF sono aree di eccellenza e si distinguono da obiettivi e target. Gli obiettivi definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da conseguire (p.e. essere leader in un dato segmento di mercato) I target sono quantificazioni tempificate degli obiettivi (p.e. ottenere una quota di mercati del 25% entro il primo trimestre del 2008). I CSF indicano le aree in cui è necessario eccellere per raggiungere il target prefissato per ogni obiettivo. In questo senso i CSF possono essere considerati “mezzi” per raggiungere i “fini” definiti da obiettivi e target. I CSF devono essere misurabili ! 1 2 3 4 5 6

47 2. Individuare i fattori critici di successo: come identificarli
struttura del settore di attività: aree di eccellenza comuni a tutte le aziende del settore, p.e. qualità del personale; competizione: strategia competitiva della azienda, posizione specifica nel settore, localizzazione geografica; P.e. i CSF delle compagnie aeree con strategie di differenziazione sono la qualità del servizio e la gestione del viaggiatore abituale (frequent flyer program), i CSF delle compagnie con strategia di costo sono i package tariffari e le convenzioni con le aziende fattori ambientali: vincoli esterni che condizionano il successo; p.e. norme ecologiche, certificazione dei prodotti; fattori temporali: si riferiscono al superamento di una situazione contingente, p.e. recupero della immagine, successo di fusione od acquisizione. 1 2 3 4 5 6

48 2. Individuare i fattori critici di successo: caso Traspo (esempio)
CSF Misura Note Localizzazione geografica Distanza depositi da stabilimenti Condiziona il livello di servizio e in parte i costi accessori del cliente Costo al cliente Prezzo del servizio + altri esborsi + tempo speso dal cliente per fruire del servizio La competizione avviene sul prezzo del servizio Puntualità Tasso mancate consegne (somma di auto consegnate in ritardo e di auto perse) Potenziale base di SLA (Service Level Agreement) Flessibilità Modifiche ai percorsi / consegne accettate / trasporti effettuati Costi interni Costo medio per auto movimentata Determina la sostenibilità del business per Traspo 1 2 3 4 5 6

49 3. Selezionare le prestazioni da misurare
Sulla base dei fattori critici di successo si selezionano e si personalizzano gli indicatori Criteri di scelta Rilevanza, legame con fattori critici di successo Misurabilità Completezza Aspetti motivazionali Facilità di comprensione Disponibilità di dati Personalizzazione Aggiunta di indicatori ad hoc Personalizzazione delle metriche rispetto ai criteri di analisi (trend, media, moda ecc.) Segmentazione (definizione dei processi, delle strutture, dei prodotti, dei clienti ecc. da analizzare) 1 2 3 4 5 6

50 4. Descrivere gli indicatori : elementi della descrizione
Classificazione: descrive l’indicatore Importanza : spiega perché è stato scelto l’indicatore Descrizione: indica che si misura Metrica: descrizione della formula ed unità di misura (= quantità, euro ecc.) Calcolo ed analisi dei valori (decidi quale periodo, quali tipi di valore, quali processi, clienti, strutture analizzare) Scelta periodo di rilevazione Verifica valori e scelta eventuale surrogato (proxy) Calcolo e/ o stima dei valori Commento sul valore rilevato (quanto è lontano dalla best practice?) 1 2 3 4 5 6

51 5. Valutare la robustezza degli indicatori
La fattibilità è valutata rispetto alla qualità delle fonti ed al costo totale di elaborazione e di interpretazione La robustezza è valutata su: Comprensibilità: capacità del manager di interpretare l’indicatore (indicatori non facilmente interpretabili non sono utilizzati) Costo elaborazione: facilità di ottenere le informazioni e di erogarle Significatività: rapporto con le prestazioni chiave del processo Frequenza: variabilità nel tempo dell’indicatore, per cui ha senso monitararne l’andamento Strutturazione: grado di discrezionalità (oggettività) della misurazione 1 2 3 4 5 6

52 6. Interpretare : esempio
Prestazione critica: tempo consegna al cliente 3 aziende analisi di 10 commesse Ritardo medio L’impresa B risulta essere la migliore e C la peggiore Scostamenti limitati Ritardo massimo L’impresa C è in questo caso la migliore e B è diventata la peggiore Scostamenti più ampi 1 2 3 4 5 6

53 6. Interpretare : esempio
Individuare priorità Ritardo medio: se non esistono penali Ritardo massimo: se si vogliono evitare ritardi eccessivi per un singolo ordine Valutare ricadute motivazionali Ritardo medio: gli addetti non baderanno al singolo ordine ma alla media. Più numerosi sono gli ordini più trascurato è il singolo ordine. Ritardo medio = somma ritardo i/ n Ritardo massimo: si inducono gli addetti ad accelerare gli ordini particolarmente in ritardo 1 2 3 4 5 6

54 6. Interpretare : esempio
Valore effettivo rispetto a valore target Richiesta cliente Competitors Best-in-class Obiettivi dell’impresa Trend prestazione nel tempo Fattori influenzanti la prestazione 1 2 3 4 5 6