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L EZIONE 7: Le cinque strategie competitive di base Ing. Renato Giacobbo Scavo FACOLTA DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari.

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1 L EZIONE 7: Le cinque strategie competitive di base Ing. Renato Giacobbo Scavo FACOLTA DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari a.a. 2011/2012 Corso di COMPETITIVE ANALYSIS

2 L E 5 STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE (1/2) Diverse strategie possono portare alla creazione del vantaggio competitivo, ma tutte implicano la creazione di unofferta che per gli acquirenti abbia un valore percepito superiore rispetto a quello offerto dai competitor Per poter offrire un valore superiore (in qualunque forma) limpresa deve svolgere le attività della catena del valore in modo diverso rispetto ai competitor e creare competenze difficili da replicare Le diverse strategie possono essere classificate sulla base di due dimensioni principali: Target di mercato: ampio vs ristretto Prodotto: differente vs conveniente

3 L E 5 STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE (2/2) Ne risultano 5 approcci strategici distinti, che corrispondono a diverse posizioni nel mercato: V ALORE DELL OFFERTA D IFFERENZIAZIONE SU TARGET AMPIO F OCUS ORIENTATO AL COSTO F OCUS ORIENTATO ALLA DIFFERENZIAZIONE L EADERSHIP DI COSTO Ampio Ristretto CostoDifferenziazione VANTAGGIO RICERCATO TARGET DI MERCATO

4 L EADERSHIP DI COSTO COSA: Ambire a sostenere i costi più bassi dellintero settore ed attirare un ampio spettro di clienti praticando un prezzo più basso dei concorrenti QUANDO: in mercati in cui il consumatore ha unelevata sensibilità al prezzo e la concorrenza si gioca sul prezzo I beni offerti sono indifferenziati e diffusi e non vi sono possibilità di aggiungere elementi di differenziazione Tutti i consumatori fanno un utilizzo standardizzato del bene Bassi switching cost per il cliente Concentrazione dei buyer con conseguente aumento del loro potere contrattuale Nuovi entranti che praticano prezzi bassi per guadagnare quota di mercato Labbattimento dei costi è subordinato al vincolo di mantenimento delle caratteristiche del prodotto che il cliente ritiene essenziali Il vantaggio di costo deve essere fondato su elementi difficili da replicare o troppo onerosi per i competitor Rischio di guerra dei prezzi con conseguente penalizzazione di tutte le imprese del settore

5 L EADERSHIP DI COSTO | C OME COME: vi sono due modalità principali: Ridurre il mark up (MU) sul venduto in modo da praticare un prezzo finale (P) più basso e attirare clienti sensibili al prezzo in quantità (Q) tali da aumentare i profitti (Π) Mantenere il prezzo (P) e la quota di mercato (MS) correnti e sfruttare vantaggi di costo (C) in modo da aumentare il mark up unitario (MU) Per ottenere ciò bisogna agire sulla catena del valore, aumentando lefficienza di ogni sua attività o riconfigurandola eliminando attività superflue P MU Q Π = P = MS C Π MU

6 L EADERSHIP DI COSTO | E FFICIENTAMENTO DELLA CATENA DEL VALORE Esistono diversi modi per contenere i costi delle attività che compongono la catena del valore: Sfruttare economie di scala ( es: unico grande impianto invece di tanti piccoli) Sfruttare economie di apprendimento (es: maggiore padronanza di tecnologie) Sfruttare al massimo la capacità produttiva* per ammortizzare i costi fissi Impegnarsi ad aumentare le vendite per ammortizzare i costi totali su un numero maggiore di unità vendute Incrementare lefficienza della catena di fornitura (es: pratiche just-in-time) Ridurre il costo delle materie prime sostituendole con equivalenti più economici o tramite sconti praticati dai fornitori sui volumi) Adottare sistemi informatici di pianificazione e gestione che migliorino il servizio senza innalzare i costi Ridurre il costo della manodopera (es: nuove tecnologie o delocalizzazione) Esternalizzare o integrare attività * Si noti tuttavia che è bene lasciare un margine di capacità produttiva inutilizzata per evitare che limpresa non sia in grado di soddisfare un eventuale picco della domanda

7 L EADERSHIP DI COSTO | R ICONFIGURAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE Esistono diversi modi per ottenere un vantaggio di costo tramite la riconfigurazione della catena del valore: Ridurre la catena distributiva e distribuire il prodotto direttamente al cliente finale (Es: DELL) Sostituire attività con tecnologie online più rapide ed economiche (es: effettuare ordini online, dematerializzare documenti cartacei) Snellire o Eliminare fasi/attività a basso valore aggiunto (es: accentrare e standardizzare alcune attività) Localizzazione intelligente per contenere costi di spedizione (es: scegliere fornitori in prossimità degli stabilimenti) Offrire un prodotto base privo di caratteristiche addizionali (es: Ryanair vs Alitalia) Offrire una linea di prodotto limitata eliminando prodotti con ritmi di crescita lenti o poco apprezzati dalla massa

8 R ICONFIGURAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE | C ASO DELL Ha scelto di rivolgersi direttamente allutente finale utilizzando i vantaggi di internet per: Eliminare i costi della catena distributiva vendendo online e spedendo il prodotto direttamente al cliente entro pochi giorni Offrire un prodotto totalmente personalizzato (realizzato in base alle specifiche indicate online dal cliente) Adottare tecniche Just-in-time per la fornitura dei componenti Strategia di build-to-order particolarmente vincente in un settore caratterizzato da rapido ciclo di vita del prodotto, come quello dei personal computer

9 D IFFERENZIAZIONE SU TARGET AMPIO QUANDO: in mercati in cui Le preferenze dei consumatori sono molto eterogenee e non è possibile soddisfarle con un bene standardizzato Il consumatore è sensibile al brand ed alla sua unicità (es: settore abbigliamento) Ci sono ampie possibilità di differenziazione del bene per caratteristiche ritenute importanti dal buyer Si assiste ad un rapido cambiamento tecnologico che offre opportunità di differenziare (es: settore console per videogiochi) Il premium price deve essere superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla differenziazione e deve riflettere il valore effettivo dellofferta ma anche il valore percepito della stessa Gli elementi di differenziazione devono essere molto forti (basati su caratteristiche cui i buyer attribuiscono valore) e difficilmente imitabili (per evitare una sostanziale omologazione con i competitor) Praticare un prezzo più elevato Incrementare le vendite Fidelizzare il cliente COSA: Differenziare il prodotto/servizio rendendolo unico e quindi più attraente rispetto ai competitor per un ampio numero di clienti. In tal modo si può:

10 D IFFERENZIAZIONE SU TARGET AMPIO | C OME (1/2) COME: la differenziazione non è limitata alle sole attività di marketing e vendita, ma coinvolge anche le altre funzioni (produzione, pre e post-vendita, innovazione futura del prodotto). Esempi: Rigida selezione delle materie prime migliori (Illy) Attività di R&S tecnologica volta al miglioramento continuo del prodotto (Playstation) Produzione in ottica TQM per tendere ad un prodotto «zero-difetti» (Toyota – massimo rigore nellassemblaggio) Servizio di spedizione, post vendita e assistenza al cliente superiori (Fed-ex)

11 D IFFERENZIAZIONE SU TARGET AMPIO | C OME (2/2) Esistono 4 percorsi alternativi: Inserire nellofferta caratteristiche del prodotto e servizi per lutente finale che riducano i costi complessivi di utilizzo (es: nel settore automobilistico laumento del prezzo della benzina ha spinto le case automobilistiche a sviluppare veicoli a basso consumo o ad alimentazione alternativa) Inserire nellofferta attributi che migliorino la performance del prodotto (es: smartphone) Inserire nellofferta caratteristiche che incrementano la customer satisfaction in termini non economici ed intangibili (es: soddisfare bisogno di sicurezza con garanzia illimitata) Sviluppare unofferta unica grazie a competenze e capacità distintive che i competitor non possiedono e non sono in grado di eguagliare (es: maggiore rapidità nel lancio di nuovi modelli)

12 D IFFERENZIAZIONE SU TARGET AMPIO | C ASO APPLE Strategia di differenziazione adottata da Apple: Anticipa i bisogni del consumatore lanciando per prima prodotti innovativi che fanno tendenza ed a volte creano nuovi mercati (iMac, iPod, iPhone, iPad…) Ha sviluppato una forte Brand Identity in cui il consumatore si identifica come parte di una tribù (slogan: Im a Mac) Strategia di differenziazione che consente ad Apple di vendere i sui prodotti a prezzi più alti dei competitor ed, al contempo, di avere una clientela estremamente fidelizzata

13 VALORE DELLOFFERTA COSA: Offrire un miglior rapporto valore/prezzo offrendo un prodotto a valore superiore ad un prezzo inferiore a quello atteso dal consumatore e praticato dai competitor QUANDO: in mercati in cui Le preferenze dei consumatori sono molto eterogenee Il consumatore è sensibile al prezzo, ma attento al valore COME: limpresa deve possedere risorse e capacità necessarie per conciliare attributi di fascia alta con il contenimento dei costi, cioè deve essere in grado di: Identificare le caratteristiche del prodotto che più interessano al consumatore ed inserirle nel prodotto Realizzare tale prodotto di qualità elevata a costi inferiori rispetto ai competitor che offrono prodotti dello stesso valore Rischio di rimanere schiacciate tra chi persegue una strategia di leadership di costo e chi ricerca la differenziazione

14 VALORE DELLOFFERTA| CASO LEXUS Strategia del valore adottata da Toyota nel lancio della Lexus: Ha identificato una serie di caratteristiche di fascia alta rilevanti per il consumatore che rendessero il nuovo prodotto paragonabile ai prodotti concorrenti (BMW, Mercedes…) Leader di costo nel mercato delle auto di fascia medio-bassa, ha sfruttato le capacità di gestione efficiente della catena di fornitura e il know-how nellassemblaggio precedentemente maturate per la realizzazione ed il contenimento dei costi della Lexus Strategia del valore che posiziona i modelli Lexus al 1° posto per qualità e per convenienza rispetto ai competitor della stessa fascia di mercato

15 F OCALIZZAZIONE ( STRATEGIA DI NICCHIA ) COSA: Può essere orientata: al costo: servire un segmento ristretto di mercato offrendo un prezzo più basso rispetto ai competitor alla differenziazione: servire un segmento ristretto di mercato offrendo un prodotto personalizzato QUANDO: in mercati in cui La nicchia obiettivo è sufficientemente grande da generare profitti appetibili e non è ritenuta interessante dai leader del mercato I concorrenti che mirano a quella nicchia specifica sono pochi (la nicchia non è sovraffollata) Il cliente è fidelizzato (scoraggia nuovi entranti in un mercato che sarebbe troppo ristretto per ospitare e generare profitti per tante imprese) Grandi imprese leader nel mercato potrebbero sviluppare sottolinee di prodotto idonee a sottrarre quote di mercato a chi opera in una nicchia dello stesso mercato (es: Marriott, J.W. Marriott, Courtyard by Marriott, Marriott Residence e Fairfield Inn coprono tutti i segmenti del mercato alberghiero Rischio di cambiamento nelle preferenze dei consumatori della nicchia verso quelle della maggioranza

16 F OCALIZZAZIONE ( STRATEGIA DI NICCHIA ) | C OME Orientata al costoOrientata alla differenziazione Modalità analoghe a quelle utilizzate nella leadership di costo, ma con riferimento alla nicchia: Ridurre al minimo i costi delle attività della catena del valore Cercare modi innovativi per riconfigurare la catena del valore, anche eliminando attività superflue Differenza con la leadership di costo: non si può far affidamento sui volumi di vendita (che sono ridotti nella nicchia rispetto allintero mercato) come driver per ridurre il costo unitario di produzione Lofferta del prodotto è studiata e creata sulla base delle preferenze di una ristretta fascia di consumatori ristretta e ben definita, di cui è fondamentale comprendere a fondo i bisogni e i gusti specifici Il consumatore tipo in genere ricerca il top sul mercato e, per averlo, è disposto a pagare un prezzo anche molto più alto Per contro però, il consumatore è consapevole di ciò che vuole ed altrettanto esigente (il che lo rende più difficile da accontentare)

17 F OCALIZZAZIONE ( STRATEGIA DI NICCHIA ) | C OME Orientata al costoOrientata alla differenziazione Piccoli produttori di articoli per stampanti realizzano toner e cartucce compatibili a basso costo Analizzano le cartucce di marca e ne producono una versione simile senza violare i brevetti delle case madri Si rivolge ad acquirenti di fascia alta del mercato delle auto sportive, che ricercano lo status e lappartenenza alla comunità

18 C ONCLUSIONI Il rischio maggiore nellelaborazione di una strategia competitiva consiste nel posizionarsi su posizioni ibride tra le varie alternative ed adottare una strategia di compromesso Le strategie di compromesso raramente (si escluda il caso della strategia del valore) generano profitti per limpresa ed anzi contribuiscono al suo fallimento collocando lazienda nellanonimato e nella mediocrità Questo accade perché la scelta della strategia competitiva determina quindi la value proposition ed il posizionamento dellimpresa nel mercato e, di conseguenza decide il tipo di concorrenza che dovrà sostenere e limmagine percepita dal consumatore Lapproccio strategico definisce qual è il CORE BUSINESS dellimpresa

19 C ASO AVIS | S CENARIO DI MERCATO NEL 1994 Settore: Aumento della sensibilità al prezzo del cliente e consolidamento dei player locali dovuto alla contrazione dei profit pool del settore Nuovo modello competitivo lanciato da Enterprise Rent-A-Car (core business diverso rispetto ad AVIS e cioè quello delle vetture sostitutive) ha un effetto a catena sugli altri segmenti del mercato Differenziazione tendente a zero tra i competitor del settore Calo dei profitti pari al 70% con buone probabilità di perdite nel prossimo futuro Ultimo posto nei sondaggi per livello di servizio offerto al cliente Perdita di market share nel mercato principale (auto a noleggio negli aeroporti USA) Azienda: Se voi foste il Top Management di AVIS cosa fareste? Crisi

20 C ASO AVIS | L A R ISPOSTA DI AVIS (1/2) AVIS ha dato il via ad un processo di autovalutazione che ha coinvolto tutti i livelli e le aree aziendali, nonché lambiente esterno per individuare i punti di debolezza responsabili della crisi, attraverso: Analisi degli equilibri economici dei competitor (strutture di costo e centri di profitto) Studio delle traiettorie seguite nei decenni passati da prezzi e costi con riferimento a ciascuna sede di noleggio Analisi delle dinamiche del profit pool del settore Analisi della base clienti Studio della soddisfazione dei dipendenti Frustrati alla luce delle continue compravendite subite da AVIS, ma desiderosi di cambiare le cose Il consolidamento era prevedibile ed inevitabile Alto tasso di abbandono del segmento più importante (frequent renter) Struttura di costi di AVIS inaccettabile, costi più alti anche di Hertz Calo regolare dell1% annuo di costi e prezzi

21 C ASO AVIS | L A R ISPOSTA DI AVIS (2/2) Alla luce dellanalisi AVIS ha messo in piedi le seguenti azioni: Piano di diffusione del capitale azionario tra i dipendenti per motivarli ed arginare le continue compravendite dellazienda Implementazione di tecnologie per il noleggio online per migliorare il servizio al cliente (ora al 1° posto) Acquisizione di Budget Rent-A-Car per implementare una strategia dual-brand negli aeroporti (core business) fondendo però le strutture di back-office


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