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Storia del pensiero organizzativo 3. Il post fordismo 1984 –Fine della divisione del lavoro di Kern e Schumann –Le due vie dello sviluppo industriale.

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Presentazione sul tema: "Storia del pensiero organizzativo 3. Il post fordismo 1984 –Fine della divisione del lavoro di Kern e Schumann –Le due vie dello sviluppo industriale."— Transcript della presentazione:

1 Storia del pensiero organizzativo 3

2 Il post fordismo 1984 –Fine della divisione del lavoro di Kern e Schumann –Le due vie dello sviluppo industriale di Piore e Sabel –Fordismo. Grandi complessi industriali, produzione di massa di beni standardizzati, tecnologie avanzate alle catene di montaggio, patto tra impresa e lavoratori: dedizione al lavoro ed alti salari. Il modello occidentale –Post fordismo: flessibilità nei processi produttivi e nellutilizzo del personale, specializzazione flessibile –Il taylorismo, parte del fordismo? –La gabbia di ferro della grande impresa –Lo sviluppo produttivo sarebbe potuto essere diverso? Piore e Sabel, la crisi industriale per ripensare il fordismo

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4 Il distretto industriale

5 Il piccolo è bello? Sfruttamento anche nella piccola industria La soluzione giapponese Modello ideale: la libera cooperazione dei piccoli produttori di Proudhon Microimprenditorialità diffusa Il ruolo dellimpresa familiare Organizzazione di un ambito territoriale Specializzazione flessibile, il modello Italia

6 Il modello giapponese Produzione flessibile anche nelle grandi industrie Coinvolgimento degli operai nella esecuzione responsabile dei compiti Cooperazione e fiducia reciproca tra impresa e dipendenti e tra impresa madre e ditte fornitrici Idea Toyota: break even point, lotti piccoli, frequentemente modificati, variazioni giornaliere della produzione

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8 MIT produzione snella Esportabilità Radicale contrapposizione al fordismo

9 La centralità del just in time Continua e perfetta simmetria tra produzione e richiesta di mercato Far uscire i prodotti in serie brevi, con aggiustamenti continui, che tirano la produzione 4 requisiti –Eliminazione delle risorse ridondanti –Convolgimento dei dipendenti nelle decisioni sulla produzione –Partecipazione dei fornitori –Qualità totale Lofficina minima e la lotta agli sprechi dello Zen Kaizen, il miglioramento continuo La tecnologia frugale

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11 Il kaizen invece dellone best way Altissima capacità intellettuale degli operai che lavorano insieme agli ingegneri Coordinamento orizzontale –Interiorizzazione degli obiettivi –Autonomia dei reparti nel risolvere i problemi –Integrazione delle capacità dei membri del reparto Kanban, il sistema dei cartellini mobili

12 Idea Toyota Scelta attenta delle aziende fornitrici, selezionate sulla base della capacità di collaborare, in una vera e propria cooperazione, fiducia, trasparenza Aziende fornitrici insediate a breve distanza dalla casa madre Qualità totale invece della quantità, far bene tutto e subito al prima volta, la revisione e il controllo qualità diventano molto meno importanti Qualità ed essenzialità della produzione Zero difetti Il corso del fiume e i massi che ostacolano la navigazione: il modello occidentale aumenta lacqua, quello giapponese rimuove i sassi. Se lacqua si abbassa ancora, si rimuovono i sassi più piccoli Modello efficientissimo se tutto gira alla perfezione Superamento del taylorismo o interiorizzazione ulteriore? Realtà culturali molto differenti

13 La via europea alla Toyota

14 Due vie per uscire dal fordismo Quella giapponese Quella europea: la fabbrica integrata Fiat, le Unità tecnologiche elementari, dotate degli elementi necessari a gestire la robotizzazione Vincolo della qualità totale Centralità del lavoro umano Netto miglioramento delle condizioni salariali ed ergonomiche

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16 Dalla fabbrica integrata a quella modulare Loutsourcing, i reparti si trasformano in condomini di imprese La fabbrica modulare: la metafora dellaeroporto (aerei, ristoranti, pulizie, negozi, bar, taxi, servizi manutentivi… al servizio del viaggiatore e delle merci) Informatizzazione Decrescente redditività dei capitali favorisce la core competence. Le attività non core vengono date allesterno ad imprese per le quali quelle attività costituiscono la core competence I rami dazienda, che possono essere facilmente tagliati, mantenendo il tronco

17 Dagli anni 70 rottura della gabbia dacciaio del fordismo con lentrata in fabbrica della flessibilità e delle reti daziende. Rapporto tra aziende e territorio


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