Definizione L’internazionalizzazione scaturisce da un processo espansionistico mediante il quale l’impresa oltrepassa i confini nazionali per affrontare.

Presentazione sul tema: "Definizione L’internazionalizzazione scaturisce da un processo espansionistico mediante il quale l’impresa oltrepassa i confini nazionali per affrontare."— Transcript della presentazione:

1 Definizione L’internazionalizzazione scaturisce da un processo espansionistico mediante il quale l’impresa oltrepassa i confini nazionali per affrontare i mercati esteri. Per strategia di internazionalizzazione, però, deve intendersi non soltanto l’espansione geografica per la collocazione dei propri prodotti al di là dei confini nazionali, ma anche le ipotesi di delocalizzazione relative all’approvvigionamento, alla trasformazione ed alla produzione, alla ricerca dei luoghi più indicati per posizionare la ricerca e sviluppo e per attingere capitali di rischio e di credito.

2 Criticità nel processo di internazionalizzazione
Presenza di tariffe, dazi, contingentamenti Differenze valutarie fra i diversi Paesi in cui l’impresa opera Differenze normative, che impongono adattamenti alle imprese, provocando un incremento dei costi Differenze culturali e linguistiche che rendono più complesso il processo di espansione

3 IL PARADIGMA ECLETTICO DI DUNNING
Rappresenta un framework generale capace di spiegare le ragioni che spingono un’impresa che intende operare nei mercati esteri a scegliere la forma dell’IDE piuttosto che quella dell’accordo di collaborazione o dell’esportazione. Sviluppa un approccio integrato che racchiude le tre principali linee di pensiero in tema di IDE: la teoria dell’economia industriale, dell’internalizzazione e della localizzazione.

4 IL PARADIGMA ECLETTICO DI DUNNING
Secondo il paradigma eclettico, la decisione di un’impresa di effettuare investimenti diretti all’estero è legata al soddisfacimento di tre condizioni essenziali: Ownership advantages Location advantages Internalisation advantage

5 Hymer Le aziende si spingono oltre i confini nazionali in modo da poter utilizzare in nuove aree geografiche i nuovi vantaggi in termini di competenze, imprenditorialità, accesso ai capitali, i quali possono anche essere «more potent abroad than at home».

6 L’orientamento dell’impresa nei confronti dell’internazionalizzazione

7 Tipologie di imprese internazionali (Perlmutter, 1969)
Etnocentrica La formula imprenditoriale domestica viene riproposta su scala internazionale (Home country oriented) Il management appartiene al paese d’origine Gestione accentrata: Il potere decisionale è concentrato presso la casa madre Il sistema di comunicazione è mono-direzionale (dalla casa madre alle sussidiarie)

8 Tipologie di imprese internazionali (Perlmutter, 1969)
Policentrica La formula imprenditoriale domestica viene adattata alle condizioni locali della domanda (host country oriented): Strategie national responsive / country centered Management delle consociate è in genere locale Maggiore autonomia decisionale delle sussidiarie (gestione decentrata) Identificazione delle sussidiarie come imprese locali.

9 Tipologie di imprese internazionali (Perlmutter, 1969)
Regiocentrica Tipica delle imprese che hanno conseguito una posizione di rilievo nei mercati internazionali e hanno maturato una solida cultura internazionale Il mercato di riferimento è diviso in regioni (aree di mercato plurinazionali), caratterizzate da elementi di omogeneità nel loro interno (gusti consumatori, politiche distributive, barriere all’entrata, ecc.) Il portafoglio di attività internazionali diventa parte integrante della strategia dell’impresa («le attività estere diventano canali di trasmissione verso un mercato globale e unificato») Le unità agiscono non più autonomamente, ma nell’ambito di un sistema relazionale sviluppato e coordinato dalla casa-madre

10 Tipologie di imprese internazionali (Perlmutter, 1969)
Geocentrica La formula imprenditoriale e la cultura non si identificano con nessun modello nazionale (world oriented): - Elevata interdipendenza e comunicazione tra le consociate.

11 REGIOCENTRICA O GEOCENTRICA
L’ORIENTAMENTO DELL’IMPRESA INTERNAZIONALE ETNOCENTRICA POLICENTRICA REGIOCENTRICA O GEOCENTRICA Prima fase del processo di internazionalizzazione; Cultura/esperienza del paese d’origine dominante; Esportazione del modello imprenditoriale sperimentato nel paese d’origine; Predisposizione strategica internazionale; Gestione centralizzata delle attività estere. Imprese internazionali create per realizzare la crescita con investimenti diretti all’estero; Costellazione di imprese con culture/strategie orientate ai mercati locali; Strategie delle filiali dipendono dalla situazione competitiva e dalle specificità dei mercati locali; Strategia internazionale frammentata in funzione delle specificità dei mercati locali (bisogni dei consumatori; variabili marketing, struttura distributiva e competitiva, vincoli politico-economici,… Impresa globale; Impianti integrati su scala globale per sfruttare economie di scala, e differenziali di costo e qualità; Vantaggi competitivi derivanti dall’integrazione delle attività su scala mondiale; Globalizzazione indotta dalla presenza di una clientela transnazionale; Presenza di concorrenti multinazionali; Intensità di investimenti e innovazioni,…

12 Perché internazionalizzarsi? Come internazionalizzarsi?

13 FATTORI DI INTERNAZIONALIZZAZIONE E DECISIONE DI OPERARE SUL MERCATO ESTERO
MERCATO INTERNO Limitato in termini di volumi potenziali di domanda Domanda eccessivamente stagionale o congiunturale Lenti ritmi di crescita della domanda Situazione e dinamica competitiva assai accentuata MERCATO ESTERO Ampi volumi di domanda attuale e potenziale Domanda sufficientemente destagionalizzata In fase di crescita rapida e continua Politiche di governo favorevoli all’impianto ed alla presenza di imprese straniere

14 L’IMPATTO DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE SULL’IMPRESA
L’internazionalizzazione non influisce solamente sulla funzione commerciale, ma impatta profondamente anche: sull’organizzazione perché richiede: nuovi ruoli in azienda nuove competenze alle risorse umane già inserite spostamenti (provoca assenza, richiedendo abilità di relazione a distanza); sulla produzione, alla quale richiede aumenti di volumi e nuove produzioni; sulla gestione delle risorse finanziarie, i cui fabbisogni aumentano rapidamente; sulla logistica, che è chiamata a sostenere la distribuzione fisica su diversi territori.

15 Alla ricerca dei vantaggi competitivi internazionali
PERCHÉ INTERNAZIONALIZZARSI? Alla ricerca dei vantaggi competitivi internazionali Vantaggio comparato Vantaggio competitivo Catena del valore Dove realizzare ciascuna attività della catena del valore In quale misura replicare le attività della catena del valore (e quali) in ciascun mercato geografico Concentrazione delle attività coordinamento ed integrazione delle attività disperse

16 Tipici fattori che spingono le imprese verso l’internazionalizzazione sono:
lo sviluppo tecnologico, che ha come punto di forza la maggior diffusione possibile; la convergenza dei bisogni dei consumatori; i mezzi di trasporto e di comunicazione sempre più avanzati, consentono un accesso facilitato, sia in termini di costi che in termini di tempo, ai mercati di sbocco; la riduzione delle barriere istituzionali al commercio internazionale.

17 ALCUNI FATTORI ESTERNI SONO RICONDUCIBILI A :
l’ottenimento di una maggior efficienza ed efficacia nel servire la clientela estera; seguire i propri clienti che si internazionalizzano, per aumentare la fedeltà al brand; ridurre i rischi collaborando con le imprese operanti nel Paese ospite; la saturazione del mercato nazionale e la riduzione dei tassi di crescita di questo, portano l’impresa alla ricerca di nuove opportunità

18 2. Obiettivi che si riferiscono ai fattori competitivi dell’impresa come:
contrastare i concorrenti su tutti i fronti e in tutti i mercati in cui questi operano, per non perdere quote di mercato il clima competitivo del mercato di origine si fa sempre più aspro l’esigenza di difendere l’impresa dall’ingresso di un concorrente nel proprio mercato, affrontandolo nel mercato internazionale

19 3. OBIETTIVI LEGATI ESCLUSIVAMENTE AI FATTORI ORGANIZZATIVI E PRODUTTIVI di ogni impresa, come:
il raggiungimento di dimensioni maggiori; lo sfruttamento di sinergie tecnologiche, produttive e commerciali ottenute attraverso la collaborazione con imprese straniere; il consolidamento della propria presenza a livello internazionale; creazione di un’immagine soprannazionale dell’impresa; commercializzazione all’estero degli eccessi di capacità produttiva; l’accesso al mercato internazionale dei capitali.

20 SU QUESTA BASE È POSSIBILE IDENTIFICARE DIVERSI TIPI DI SETTORE, A SECONDA DELLA PORTATA E DELLE MODALITÀ DEL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE:

21 I settori che ancora permangono in questa categoria sono:
SU QUESTA BASE È POSSIBILE IDENTIFICARE DIVERSI TIPI DI SETTORE, A SECONDA DELLA PORTATA E DELLE MODALITÀ DEL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE: i SETTORI PROTETTI, un tempo protetti dalla concorrenza internazionale mediante regolamentazione, la proprietà statale o barriere fisiche al commercio, hanno ormai intrapreso un percorso di internazionalizzazione (es. banche, assicurazioni, elettricità, telecomunicazioni). I settori che ancora permangono in questa categoria sono: settori di servizi frammentati: lavanderie a secco, parrucchieri, ecc.; produzioni su piccola scala: piccolo artigianato, edilizia; settori che producono beni non commerciabili, a causa della loro deperibilità (latte fresco, pane) o delle difficoltà di trasporto (letti a baldacchino, gazebo da giardino);

22 nei SETTORI INTERNAZIONALI, l’internazionalizzazione si manifesta attraverso le importazioni e le esportazioni (aerei da trasporto passeggeri, navi, forniture militari, diamanti (Sudafrica), caviale (Iran, Azerbaigian); i SETTORI MULTIDOMESTICI, le aziende si internazionalizzano prevalentemente attraverso l’investimento diretto, perché il commercio non è praticabile (es. servizi alberghieri, finanziari) o perché i prodotti sono differenziati a livello nazionale (es. prodotti alimentari surgelati, musica); nei SETTORI GLOBALI il commercio e gli investimenti diretti sono molto elevati: automobili, elettronica di consumo, prodotti farmaceutici, ecc.

23 CON QUALI MODALITÀ AVVIENE L’INTERNAZIONALIZZAZIONE ?
Nel caso dei servizi e dei prodotti non commerciabili avviene attraverso la creazione (o l’acquisizione) di società controllate in quei mercati (Marriott, Starbucks, Goldman Sachs). Nel caso delle imprese manifatturiere ha generalmente inizio con le esportazioni; successivamente nel Paese straniero viene creato un ufficio vendite e distribuzione. Infine si sviluppa una consociata che si occupa anche di produzione e sviluppo del prodotto.

24 QUALI SONO LE IMPLICAZIONI IN TERMINI DI CONCORRENZA E ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE?

25 DALL’ANALISI DELL’AMBIENTE ALL’ANALISI DI SETTORE
Le influenze ambientali possono essere classificate secondo: il “grado di prossimità”: micro-ambiente e macro- ambiente; la “fonte”: Politiche, Economiche, Sociali, Tecnologiche (“ANALISI PEST”).

26 Il macro-ambiente o ambiente generale, è costituito dall’insieme delle forze, dei fenomeni e dei trend di carattere generale che condizionano ed orientano le scelte ed i comportamenti dell’impresa e di tutti gli attori del sistema competitivo dove opera l’impresa. Le variabili che costituiscono il macro-ambiente NON sono direttamente controllabili dall’impresa, anche se, attraverso le proprie azioni, quest’ultima può, in alcuni casi, influenzare l’intensità e la direzione con cui si manifestano. Il micro-ambiente o ambiente settoriale è, invece, costituito da tutte quelle forze, fenomeni ed attori presenti nello specifico campo di attività in cui l’impresa opera e che hanno implicazioni più dirette sia sulle sue scelte strategiche, sia sulle sue performance.

27 ANALISI P.E.S.T. L’analisi dell’ambiente politico mira ad individuare l’insieme delle politiche adottate dai governi in materia di attività economica, che possono influenzare l’assetto competitivo di alcuni settori. In particolare, tale analisi riguarda tutte le regolamentazioni governative, settoriali e legali, formali ed informali, alle quali l’impresa dovrebbe attenersi entrando in uno specifico contesto, ad esempio la regulation/deregulation di alcuni settori, le leggi ambientali, la politica fiscale, il welfare, la tutela della concorrenza, il diritto societario (corporate governance), il diritto dei consumatori, ecc.

28 ANALISI P.E.S.T. L’analisi dell’ambiente economico mira ad individuare e osservare la posizione attuale e i futuri cambiamenti delle principali variabili che caratterizzano gli scenari macroeconomici nazionali ed internazionali come per esempio: crescita economica, tassi d’interesse, spesa pubblica, regime fiscale, inflazione nazionale ed internazionale, costo del lavoro, ecc.

29 ANALISI P.E.S.T. L’analisi socio-culturale riguarda l’insieme dei valori, credi, tradizioni, linguaggi, stili di vita, tipici delle diverse culture, nonché le modalità organizzative proprie della società civile (sindacati, organizzazioni politiche, etc.) che sono in grado di influenzare le motivazioni, i processi decisionali ed i comportamenti di acquisto dei consumatori, i comportamenti delle imprese, nonché la propensione alla collaborazione di queste ultime. Le principali tendenze socio-culturali affermatesi in Italia negli ultimi decenni sono riconducibili ad una maggiore attenzione per la tutela della natura e dell’ambiente (ecologismo), ad un crescente interesse verso i problemi nutrizionali e dietetici (salutismo) e ad un maggiore interesse per il divertimento e il benessere interiore (edonismo).

30 ANALISI P.E.S.T. L’analisi dell’ambiente tecnologico è rilevante per la sua potenziale incidenza sulle fonti del vantaggio competitivo e sulle relazioni concorrenziali fra imprese. Infatti, l’attività di R&S, i processi di automazione, gli incentivi tecnologici, il tasso di cambiamento tecnologico, ecc., possono: ridurre le barriere strutturali all’entrata in un settore industriale, aumentare i livelli di efficienza della produzione ed influenzare le decisioni di outsourcing.

31 ANALISI DELL’ AMBIENTE SETTORIALE PROFITTO
CLIENTI Creare valore per i clienti Comprendere i suoi clienti CONCORRENTI Comprendere il «gioco» competitivo FORNITORI Comprendere i fornitori e creare relazioni con essi.

32 Struttura demografica
L’ambiente in cui opera l’impresa È importante distinguere ciò che è di “vitale importanza” da ciò che è solo importante. Economia nazionale e internazionale Ambiente naturale SETTORE Fornitori Concorrenti Clienti Struttura demografica Tecnologia Attori istituzionali Assetto della società MACROAMBIENTE

33 COSA DETERMINA IL LIVELLO DI REDDITIVITÀ DI UN SETTORE?
Se lo scopo della strategia è aiutare a realizzare i profitti, ci dobbiamo domandare: COSA DETERMINA IL LIVELLO DI REDDITIVITÀ DI UN SETTORE? I profitti realizzati dalle imprese di un settore sono determinati da 3 fattori: • il valore del prodotto per i clienti • l’ intensità della concorrenza • il potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva.

34 il tabacco da masticare, i budelli per salsicce e le slot machine.
Il livello di redditività non è né casuale né derivante da connotati specifici del settore, ma è determinato dall’ influenza sistematica della struttura del settore. Industria farmaceutica: prodotti differenziati  molto redditizia Industria dell’acciaio: prodotti omogenei  poco redditizia L’esame delle caratteristiche strutturali di ogni particolare settore e delle loro interazioni consente di prevedere i comportamenti competitivi probabili e i conseguenti livelli di redditività. Tra i settori più attraenti alcuni forniscono un prodotto di nicchia: il tabacco da masticare, i budelli per salsicce e le slot machine.

35 LO SCHEMA PER L’ANALISI DELLA STRUTTURA DI SETTORE
CONCORRENZA PERFETTA OLIGOPOLIO DUOPOLIO MONOPOLIO CONCENTRAZIONE MOLTE IMPRESE ALCUNE IMPRESE DUE IMPRESE UN'IMPRESA BARRIERE ALL'ENTRATA E ALL'USCITA NESSUNA BARRIERA BARRIERE SIGNIFICATIVE BARRIERE FORTI DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO PRODOTTO OMOGENEO POTENZIALE PER LA DIFFERENZ.DEL PRODOTTO INFORMAZIONE PERFETTA IMPERFETTA

36 una Performance di REDDITIVITA’.
LA STRUTTURA DEL SETTORE: (numero di concorrenti/acquirenti, concentrazione, barriere all’entrata, standard produttivi/tecnologici) Guida il COMPORTAMENTO COMPETITIVO (Strategie di prezzo, R&S, Pubblicità e differenziazione, Cooperazione) e ciò determina una Performance di REDDITIVITA’. (Redditività, potere di mercato, innovazione, crescita, allocazione delle risorse).

37 4 2 3 1 5

38 Individua le forze (ne studia l’intensità e l’importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione, potrebbero ridurre la redditività a lungo termine delle aziende. Tali forze agiscono con continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività. L'analisi di queste forze permette all’azienda di: • ottenere un quadro completo sulla sua posizione competitiva; • di prendere decisioni strategiche; • di stabilire i comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze.

39 SCHEMA DELLE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER
In tale schema Porter ha esplicitato le forze competitive che determinano il livello di redditività di un dato settore (misurata dal rapporto esistente tra tasso di rendimento del capitale e costo del capitale). Si tratta di: 3 fonti di competizione orizzontale; 2 fonti di competizione verticale.

40 LE FONTI DI COMPETIZIONE ORIZZONTALE sono:
• CONCORRENTI DEL SETTORE: che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato; • POTENZIALI ENTRANTI: che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l'azienda; • PRODUTTORI DI BENI SOSTITUTIVI: che immettono sul mercato prodotti diversi da quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore. LE FONTI DI COMPETIZIONE VERTICALE sono: • FORNITORI, dai quali l'azienda acquista materie prime, semilavorati e prodotti finiti necessari per svolgere il processo produttivo; • ACQUIRENTI: i destinatari dell'output prodotto dall'impresa.

41 Concorrenza dei prodotti sostitutivi
Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare dipende, in parte, dalla presenza di prodotti sostitutivi. All’aumentare del numero di prodotti sostituitivi la domanda diventa più elastica rispetto al prezzo e i margini di profitto delle imprese tendono a diminuire. All’aumentare della complessità dei bisogni che vengono soddisfatti da un prodotto diventa più difficile, per il consumatore, effettuare un confronto tra i prodotti e i loro prezzi.

42 Concorrenza dei nuovi entranti
Quando in un settore esistono delle potenzialità di profitto (rendimento del capitale superiore al costo) si stimola l’entrata di nuove imprese, facendo abbassare il tasso di profitto fino al suo livello competitivo. La minaccia di nuove entrate dipende dall’esistenza o meno di barriere all’entrata e all’uscita. Se non esistono barriere, il mercato si dice contendibile.

43 Concorrenza dei nuovi entranti
Le barriere che possono dissuadere l’entrata sono: 1. Fabbisogno di capitale: se elevato scoraggia l’ingresso di nuovi competitors 2. Economie di scala: si ottengono risparmi di costo solo con investimenti adeguati al fabbisogno 3. Vantaggi assoluti di costo: dovuti al fatto di essere entrati per primi nel settore, connessi all’esperienza cumulata, ai brevetti, ecc. 4. Barriere istituzionali (politiche di governo)

44 Concorrenza dei nuovi entranti
5. Differenziazione di prodotto: i nuovi entranti dovranno investire in pubblicità e promozioni per accrescere la loro popolarità (immagine) 6. Accesso ai canali distributivi: diffidenza verso nuovi prodotti 7. Ritorsioni: consistenti in pubblicità e prezzi più aggressivi o in conflitti legali 8. Tasso di crescita del settore 9. Accesso alle tecnologie

45 EFFICACIA DELLE BARRIERE ALL’ENTRATA
Secondo Mann e Bain la redditività dei settori con elevate barriere all’entrata è maggiore di quella presente nei settori con sostanziali o moderate o basse barriere all’entrata. L’esistenza delle barriere all’entrata può essere considerata un deterrente all’ingresso di potenziali nuovi entranti? Dipende sostanzialmente dalle risorse (competenze e mezzi finanziari) possedute da tali potenziali entranti. Es. Virgin con il suo marchio è entrata in un ampia gamma di settori, dalle linee aeree alle telecomunicazioni.

46 Concorrenti del settore (1)
I fattori in grado di determinare la natura e l’intensità della concorrenza tra le imprese affermate sono i seguenti: la CONCENTRAZIONE (indice di concentrazione industriale = quote di mercato dei produttori principali); maggiore è la concentrazione e più è facile che la competizione tra le imprese sia basata in parte anche sul prezzo. La concorrenza tra Coca Cola e Pepsi si concentra su aspetti prevalentemente diversi dal prezzo, soprattutto attraverso la comunicazione. In altri casi, sviluppo di prodotto, politiche distributive, ecc.; la DIVERSITA’ DEI CONCORRENTI, tanto maggiore è la somiglianza tra imprese (origini, obiettivi, costi e strategie) e tanto più la concorrenza è basata su fattori diversi dal prezzo.

47 Concorrenti del settore (2)
La differenziazione del prodotto: per i prodotti indifferenziati (commodity) il prezzo è l’unica base per la concorrenza (materie prime). Per i prodotti differenziati invece la competizione si gioca soprattutto su altri aspetti. La capacità di eccesso e barriere all’uscita. La capacità in eccesso si ha quando l’offerta supera la domanda. In questa situazione bisogna vedere se il settore sarà in grado di eliminare tale sbilanciamento. Ciò è più semplice nei casi in cui le barriere all’uscita sono basse. Le condizioni di costo: economie di scala e rapporto tra costi fissi e costi variabili.

48 Concorrenti del settore (3)
In una situazione di capacità in eccesso le imprese tendono ad abbassare i prezzi, ma fino a che punto? Dipende dalla struttura dei costi. Le imprese che operano con una struttura dei costi rigida, ossia con forte presenza di costi fissi, tendono a offrire le attività marginali ad un prezzo appena sufficiente alla copertura dei costi variabili. Questo può essere rischioso per la redditività dell’impresa. La possibilità di conseguire elevate economie di scala può essere inoltre un motivo che spinge le imprese ad abbassare i prezzi.

49 POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI (1)
Il potere contrattuale dei clienti dipende fondamentalmente da due ordini di fattori: A. SENSIBILITA’ AL PREZZO DEGLI ACQUIRENTI B. POTERE CONTRATTUALE

50 POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI (2)
a. La sensibilità al prezzo degli acquirenti dipende da 4 fattori principali: incidenza del costo del prodotto sui costi totali dell’impresa acquirente: tanto più è alta e tanto più la sensibilità è elevata; grado di differenziazione delle offerte delle imprese fornitrici: tanto più i prodotti sono simili e tanto più il potere contrattuale dei clienti è alto; concorrenza tra gli acquirenti: tanto più è elevata e tanto più essi cercheranno di ottenere materie prime, parti e componenti a prezzi contenuti; importanza del prodotto acquisito per la qualità del loro prodotto o servizio. Pur di ottenere la fornitura di un determinato componente l’impresa acquirente potrebbe accettare prezzi elevati.

51 POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI (3)
b. Potere contrattuale relativo è anch’esso influenzato da una serie di fattori: dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori; ovviamente tanto più un singolo cliente “pesa” sul fatturato complessivo dell’impresa fornitrice e tanto più è elevato il suo potere contrattuale; informazioni degli acquirenti; tanto minore è l’informazione a disposizione dei clienti (riguardo ai costi, alle offerte concorrenti, ecc.) e tanto minore è la loro capacità di negoziazione riguardo al prezzo (…...effetti di internet); capacità di integrazione verticale; se esiste la possibilità di fare direttamente ciò che al momento si acquista da una impresa fornitrice, il potere contrattuale ne risulta avvantaggiato.

52 POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI
Valgono fondamentalmente le stesse considerazioni fatte per il potere contrattuale dei clienti, viste nell’ottica dell’impresa fornitrice.

53 PREVISIONE DELLA REDDITIVITA’ DEL SETTORE (1)
Conoscendo i fattori che sono alla base della concorrenza e della redditività di un settore, è possibile comprendere come quest’ultima evolverà considerando il passato; ossia come i passati cambiamenti nel settore hanno influenzato la concorrenza e la redditività, e quali sono le attuali tendenze strutturali riguardo alle 5 forze competitive di Porter come la redditività del settore dovrebbe cambiare.

54 Lo schema delle 5 forze competitive di Porter
Lo schema delle 5 forze di Porter collega la struttura di un settore all’intensità di concorrenza e al suo livello di redditività. Consente, inoltre, di prevedere la redditività futura di un settore e di valutare come un’impresa possa influenzare la struttura al fine di migliorarne la redditività.

55 I LIMITI DEL MODELLO DI PORTER
 Si tende ad essere reattivi (e non proattivi): rivalità e minacce. Distinzione netta delle 5 forze, ruoli statici, incongruente in caso di mercati/settori emergenti. Si ignora l’influenza dello Stato, dei sindacati e dei prodotti complementari. Si fonda sul presupposto che è la struttura a determinare la concorrenza. La concorrenza e la redditività dovrebbero essere analizzate all’interno di specifici segmenti e non solo a livello di settore.

56 I LIMITI DEL MODELLO DI PORTER
Alcuni studiosi hanno messo in discussione l’approccio struttura-comportamento-risultati (performance) che è alla base del modello di PORTER. NEL MODELLO NON SI CONSIDERANO : LE RELAZIONI “POSITIVE” CHE POSSONO ESSERE ATTIVATE TRA IMPRESE; SI TRASCURA IL FATTO CHE SPESSO LA CONCORRENZA NON AVVIENE TRA IMPRESE MA TRA RETI DI IMPRESE; NON SI PRENDONO IN CONSIDERAZIONE I PRODOTTI COMPLEMENTARI E I FORNITORI DEGLI STESSI. Gli effetti di tali attori sulla redditività del settore dipende dal loro potere contrattuale e da come questo viene esercitato. Nintendo, con le console per videogiochi, ottenne grandi profitti mantenendo sempre il controllo del sistema operativo.

57 STRATEGIE PER MUTARE LA STRUTTURA DEL SETTORE
Come si può eventualmente intervenire per cercare di modificare la struttura del settore e, in ultimo, ridurre la pressione competitiva in esso presente? FUSIONI TRA IMPRESE ESISTENTI; DIFFERENZIAZIONE SPINTA DI PRODOTTO; RIDUZIONE DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA IN ECCESSO; CREAZIONE DI BARRIERE ALL’ENTRATA (ANCHE DI NATURA LEGISLATIVA); ECC.

58 STRATEGIA “La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato” Sun Tsu, L’arte della guerra, 500 a.C.

59 STRATEGIA Insieme delle decisioni prese dallo strategós finalizzate al raggiungimento di un obiettivo. Il concetto di strategia esula dal pensiero di applicabilità nel solo campo aziendale ma è riferibile a tutte le organizzazioni

60 obiettivi perseguibili
STRATEGIA Strategia di successo obiettivi perseguibili (chiari, semplici, comprensibili e condivisibili)

61 STRATEGIA Caratteristiche di una strategia di successo:
• obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine • profonda comprensione dell’ambiente competitivo minuziosa comprensione degli ambienti in cui si opera • valutazione obiettiva delle risorse saper sfruttare efficacemente le risorse interne e al tempo stesso saper neutralizzare le aree di debolezza • implementazione efficace la migliore delle strategie è di scarsa utilità se non viene accompagnata da una implementazione efficace; si deve attuare la strategia con impegno, costanza e determinazione

62 STRATEGIA Risorse disponibili Contesto Struttura e organizzazione

63 Analisi SWOT L’analisi SWOT è un’analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un’esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali.

64 Analisi SWOT È stata sviluppata più di 50 anni fa come supporto alla definizione di strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e forte competitività. A partire dagli anni ‘80 è stata utilizzata anche come supporto alle scelte di intervento pubblico per analizzare scenari alternativi di sviluppo.

65 Analisi SWOT Oggi l’uso di questa tecnica è stato esteso alle diagnosi territoriali e alla valutazione dei programmi regionali tanto che i regolamenti comunitari ne richiedono l’utilizzo per la valutazione di piani e programmi.

66 Analisi SWOT Viene condotta sui punti di forza (Strenghts) e di debolezza (Weaknesses) endogeni che differenziano l'impresa dalle imprese concorrenti, al fine di far emergere le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) che derivano dal contesto esterno, in base alle quali si cerca di interpretare e di prevedere l'evoluzione del mercato in cui opera l'impresa.

67 Analisi SWOT I punti di forza e di debolezza sono fattori interni che possono creare o distruggere valore. Possono comprendere il patrimonio aziendale, le capacità o le risorse che l'azienda ha a sua disposizione e possono essere misurate usando valutazioni interne oppure indicatori interni di prestazione (benchmarks: test per la valutazione e miglioramento di attività e processi aziendali).

68 Analisi SWOT Le opportunità e le minacce sono fattori esterni incontrollabili per l'azienda che possono contribuire a creare o a distruggere valore. Tali fattori vengono spesso riassunti con l'abbreviazione "Pest": fattori Politici e Legali, Economici, Sociali e Demografici, Culturali, Tecnologici (Innovazione). Inoltre possono emergere dinamiche competitive dell'industria o dei mercati che possono rappresentare, di volta in volta, opportunità o minacce per l'impresa.

69 PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
Posizione geografica vantaggiosa rispetto ai traffici commerciali mondiali; presenza di importanti infrastrutture; elevata professionalità e abilità della manodopera locale; accesso esclusivo alle risorse naturali; nuovo prodotto o servizio alternativo; vantaggio di costo attraverso know-how della proprietà; processi e procedure di qualità; marchio o reputazione forte. Prodotti e servizi non differenziati, per es. in rapporto ai concorrenti; mancanza di competenze specialistiche di marketing; minore accesso ai canali di distribuzione rispetto ai concorrenti; reputazione danneggiata.

70 OPPORTUNITÀ MINACCE Fusioni e/o alleanze strategiche;
un nuovo mercato internazionale; competitors deboli; ingresso in nuovi segmenti attraenti di mercato. Guerra di prezzi; il maggior concorrente ha un prodotto/servizio nuovo; nuove regolamentazioni; una nuova tassa potenziale sul prodotto/servizio.

71 IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEL CONTESTO INTERNAZIONALE
L’aumento della concorrenza internazionale è associato ad alcune delle più sorprendenti variazioni nelle posizioni competitive tra imprese. Infatti, alcune erano leader del rispettivo settore prima di essere sbaragliate dalla concorrenza (RCA, XEROX, ecc.), altre, invece, hanno ottenuto successi sorprendenti.

72 VANTAGGIO COMPETITIVO
Capacità dell’impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi concorrenti.

73 IL VANTAGGIO COMPETITIVO NASCE DA FONTI ESTERNE E/O INTERNE.
Le condizioni per dar vita ad un vantaggio competitivo si determinano a seguito di squilibri tra le imprese innescati da cambiamenti di grande portata. Ad uno stesso cambiamento esterno le imprese possono reagire in modo e misura diversa, perché diverse sono le risorse e competenze possedute così come diverso è il posizionamento strategico.

74 Fonti esterne di cambiamento
Tanto maggiore sono il “peso” del cambiamento e le differenze tra le imprese (riguardo, ad esempio, alle competenze, alle risorse, al posizionamento competitivo) tanto maggiori saranno le differenze a livello di redditività. Settore turbolento Fonti cambiamento Differenze nelle risorse e competenze Maggiore dispersione della redditività

75 Fonti esterne di cambiamento
Le principali fonti esterne sono : • domanda del consumatore • prezzi • tecnologia. L’effettivo ottenimento del vantaggio competitivo dipende da: l’adeguamento della strategia e del sistema di risorse/competenze l’individuazione dei fattori critici di successo futuri un maggiore focus sui segnali di mercato anticipati piuttosto che sui dati economici attuali lo sfruttamento delle interazioni con clienti e fornitori per captare i cambiamenti.

76 Per poter rispondere prontamente ai cambiamenti ambientali occorre disporre di informazioni ed essere flessibili. INFORMAZIONE FLESSIBILITÀ DI RISPOSTA Una elevata flessibilità richiede non solo flessibilita’ a livello “tecnico” ma anche relativamente ad altre aree aziendali quali struttura organizzativa, sistemi decisionali, definizione dei compiti e cultura. SONO IMPORTANTI I SEGNALI ANTICIPATI. PER RIUSCIRE A CATTURARLI E’ NECESSARIO CURARE ATTENTAMENTE I RAPPORTI CON I CLIENTI, FORNITORI E CONCORRENTI. CAPACITA’ DI MODIFICARE VELOCEMENTE L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE ALL’INTERNO DELL’AZIENDA PER TENERE CONTO DEI CAMBIAMENTI DELL’AMBIENTE.

77 Fonti interne di cambiamento
Le fonti interne che consentono di generare e reagire ai cambiamenti sono: L’INNOVAZIONE L’IMITAZIONE

78 Fonti interne di cambiamento
L’INNOVAZIONE, è concepita come incarnazione di nuove idee e conoscenze in nuovi prodotti o processi. • Genera un vantaggio competitivo in quanto produce dei differenziali di performance tra le imprese. • Rovescia il vantaggio competitivo di altre imprese (secondo Schumpeter la leadership di mercato può essere intaccata non dall’imitazione ma dall’innovazione). Qui intesa come INNOVAZIONE STRATEGICA può inglobare: •INNOVAZIONE DI PRODOTTO •INNOVAZIONE NEI CONCETTI DI BUSINESS •INNOVAZIONE NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA •INTERNAZIONALIZZAZIONE

79 Innovazione e vantaggio competitivo
L’innovazione richiede creatività, immaginazione e intuizione. Le strategie innovative, affinchè possano sprigionare effetti positivi importanti, devono essere basate sui punti di forza dell’impresa e richiedere il forte utilizzo delle risorse e competenze aziendali (es. NIKE). Caso Blockbuster e Ikea. Sono esempi di aziende che sono riuscite a operare su livelli di costo bassi offrendo un’ampia varietà di prodotti in punti di vendita di grandi dimensioni.

80 Caso Zara, caso aziende giapponesi del settore auto
L’impatto del cambiamento esterno sul vantaggio competitivo dipende dalla capacità di risposta dell’impresa. Qualsiasi cambiamento genera opportunità di profitto se percepito dall’ODG. La velocità di risposta è critica per sfruttare economicamente tali opportunità. Caso Zara, caso aziende giapponesi del settore auto

81 COME SI FORMULA UNA STRATEGIA INNOVATIVA?
Riconfigurazione della catena del valore. Perseguendo la soddisfazione del cliente e combinando le dimensioni di performance considerate in conflitto tra di loro. Disintermediarizzazione. 4. Reinvenzione del modello di business.

82 COME DIFENDERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO?
Attivando le cosiddette barriere all’imitazione (o meccanismi di isolamento). Per poter individuare tali barriere è necessario prima considerare il processo di imitazione competitiva. Esso si compone dei seguenti elementi: Identificazione Incentivo Diagnosi Acquisizione di risorse e competenze

83 Vantaggio di costo “Un'impresa ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le attività generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti" Porter

84 DETERMINANTI DEL VANTAGGIO DI COSTO
Economie di scala Economie di apprendimento Utilizzo della capacità produttiva Tecniche di produzione Progettazione di prodotto Costi di approvvigionamento Efficienza residuale

85 Economie di scala Le fonti principali sono:
Relazioni tecniche input-output Indivisibilità Specializzazione

86 Economie di scala Specializzazione
Una maggiore scala di produzione permette di realizzare una specializzazione delle mansioni più articolate manifestandosi in una divisione del lavoro più spinta  fordismo "Chiedetemi tutto, purché sia una Ford T di colore nero“ Henry Ford

87 Limiti alle economie di scala
Differenziazione di prodotto Flessibilità Problemi di motivazione e coordinamento

88 Fonti di diseconomie di scala
Capacità di assorbimento del mercato Richiesta di prodotti differenziati da parte dei consumatori Ambienti dinamici e caratterizzati da fluttuazioni della domanda Complessità di gestione (aumento costi coordinamento) Alti costi di trasporto Necessità di vicinanza geografica con il cliente

89 Economie di apprendimento
La principale fonte di riduzione dei costi legata all’esperienza è data dall’apprendimento dei membri dell’organizzazione A livello individuale (problem solving) A livello di gruppo (routine organizzative) Seguono le attività di supporto: cioè dai costi amministrativi, di vendita, di marketing, di distribuzione fisica, di progettazione, ecc...

90 Economie di apprendimento
Sono dovute a: crescente abilità nello svolgimento delle attività migliore selezione delle risorse produttive coordinamento più efficiente tra le risorse produttive più elevata programmabilità dell’attività semplificazioni dei prodotti e dei processi

91 Costo per unità di prodotto
La curva di esperienza 1982 1984 1986 Costo per unità di prodotto 1988 1990 2000 2011 2011 Esperienza Produzione cumulata

92 Utilizzo della capacità produttiva
Si tratta di quel livello di output che permette di utilizzare i fattori produttivi in modo tecnicamente ed economicamente più efficiente minori costi unitari legati al volume di produzione data una certa capacità produttiva. Il controllo delle determinanti di costo che faccia leva sul grado di utilizzo della capacità produttiva deve tendere a: ridurre le fluttuazioni dei volumi di produzione. Per esempio un albergo situato in un posto di mare, in cui il turismo sia esclusivamente estivo; ridurre la sensibilità dei costi unitari all'utilizzazione della capacità produttiva, riducendo il rapporto costi fissi/variabili al fine di ridurre la variazione dei costi medi unitari generata da variazioni del volume di produzione. Per esempio vendita attraverso i rappresentanti di commercio.

93 Tecniche di produzione
Un processo è tecnicamente superiore ad un altro quando, per ciascuna unità di prodotto, impiega una minore quantità di uno specifico input senza utilizzare maggiori quantità di altri fattori. Affinchè sia possibile godere appieno dei benefici di un nuovo processo, le imprese devono apportare profondi cambiamenti ai processi aziendali, in particolare alla divisione del lavoro, agli incentivi per i dipendenti, alla progettazione del prodotto, alla struttura organizzativa e al controllo di gestione.

94 Costi di approvvigionamento
Localizzazione geografica; possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo; lavoro non sindacalizzato; potere contrattuale; relazioni con i fornitori. VANTAGGI ASSOLUTI DI COSTO

95 La progettazione del prodotto
Può offrire un sostanziale risparmio di costo, specialmente quando è connessa con l’introduzione di un nuovo processo tecnologico. Esempio: PROTOPRINTER di IBM (anni’80): stampante che doveva il suo basso costo ad un progetto innovativo basato su: - riduzione numero di componenti da 150, come per le altre stampanti, a 60 - costruzione stampanti a strati per assemblarle partendo dal basso e procedendo verso l’alto eliminazione dispositivi che richiedevano inserimento manuale, rimpiazzandoli con componenti plastiche a incastro. Anche l’offerta di servizi può essere progettata in modo da agevolare la produzione e realizzare guadagni di efficienza.

96 L’EFFICIENZA RESIDUALE
Dipende dalla capacità dell’impresa di eliminare le risorse in eccesso o l’“inefficienzaX”. Si tratta di tutti quei costi che impediscono all’impresa di operare in condizioni di massima efficienza. Per l’eliminazione di questi costi potrebbe essere necessario: a) uno shock che metta a repentaglio la sopravvivenza stessa dell’impresa (prospettive di fallimento o riduzione repentina della redditività) b)una cultura organizzativa e uno stile gestionale intolleranti nei confronti del benchè minimo costo superfluo.

97 Che cosa è la differenziazione?
Un’impresa si differenzia dai propri concorrenti quando offre qualcosa di unico che gli acquirenti valutano di più di una semplice offerta a basso costo (Porter, 1987) Il vantaggio di differenziazione si ottiene quando un’impresa riesce a conseguire un premio sul prezzo che eccede il costo sostenuto per realizzare la differenziazione

98 Quali sono i beni in cui la differenziazione è più facile?
Beni con differenziazione fisica Automobili, orologi, etc… I beni tipo commodity (e.g. grano) si prestano meno alla differenziazione ma possono essere comunque differenziati se vi aggiungiamo un servizio

99 Natura e vantaggi della differenziazione
La possibilità di differenziare un prodotto o un servizio è in parte determinata dalle sue caratteristiche fisiche: nel caso di un prodotto tecnicamente semplice (un mattone), o che soddisfa bisogno non complesso (un chiodo) o che deve essere conforme a standard tecnici specifici (una candela di un motorino), le possibilità di differenziazione sono limitate da fattori tecnici o fattori di mercato in prodotti complessi/che soddisfano bisogni complessi o che non sono soggetti a standardizzazioni tecniche (automobili, giocattoli, vino) la differenziazione è più facile

100 Natura e vantaggi della differenziazione
Oppure offrendo servizi differenziati messaggi differenziati Cioè includendo tutti quegli aspetti riguardanti la relazione che si instaura tra un’impresa e i suoi clienti

101 L’analisi della differenziazione
Attuare una differenziazione con successo significa adeguare la domanda di differenziazione dei consumatori alla capacità di offerta differenziata dell’impresa. Dal lato dell’offerta: indicare che cosa l’impresa deve fare per essere diversa e se ciò crea valore per il consumatore. Dal lato della domanda: comprendere quello che vogliono i consumatori. Chi sono i nostri clienti? Come creare valore per il cliente? Come creare valore in modo più efficace ed efficiente rispetto ad altri, cosi da trarne profitto?

102 LE TIPOLOGIE DI DIFFERENZIAZIONE
Differenziazione tangibile Differenziazione intangibile Differenziazione generalizzata (mercato complessivo) Differenziazione focalizzata (segmento)

103 DIFFERENZIAZIONE TANGIBILE
Riguarda le caratteristiche fisiche e visibili di un prodotto o di un servizio, che sono rilevanti nelle preferenze e nei processi di scelta dei consumatori: Dimensioni, peso, colori, design, materiale, tecnologia Performance, affidabilità, sapore, velocità, durabilità, Servizi post-vendita, credito, velocità di consegna La differenziazione tangibile si estende anche a prodotti e servizi complementari del prodotto in questione.

104 DIFFERENZIAZIONE INTANGIBILE
Considerazioni sociali, emotive, psicologiche ed estetiche sono presenti nelle scelte di tutti i prodotti e servizi insieme a forze motivazionali estremamente forti come: il desiderio di status, di esclusività, di individualità, di sicurezza. Per prodotti e servizi che soddisfano bisogni complessi le scelte di differenziazione riguardano l’immagine complessiva dell’offerta dell’impresa soprattutto per quei prodotti e servizi dove qualità e performance sono difficili da accertare al momento dell’acquisto.

105 DIFFERENZIAZIONE SEGMENTAZIONE
È una scelta strategica attuata dall’impresa È il modo in cui l’ impresa compete e può offrire qualcosa di unico ai propri clienti Riguarda il posizionamento di un’impresa in un mercato in relazione al prodotto, al servizio e all’immagine che influenzano la scelta del consumatore. SEGMENTAZIONE È una caratteristica della struttura del mercato Riguarda dove l’impresa compete in termini di gruppi di consumatori, luoghi e tipi di prodotto Un mercato è segmentabile quando può essere suddiviso in funzione delle caratteristiche dei consumatori e della loro domanda. Le scelte di differenziazione possono essere legate alla scelta dei segmenti in cui competere; offrendo un prodotto o servizio con caratteristiche uniche, un’impresa potrebbe finire inevitabilmente per rivolgersi a determinate nicchie di mercato.

106 La durata del vantaggio di differenziazione
Benché l’analisi strategica abbia sempre enfatizzato il vantaggio basato sul costo, quest’ultimo può essere fonte competitiva meno sicura rispetto alla differenziazione, perché è vulnerabile a forze esterne imprevedibili e facilmente imitabile. In particolare, nell’aumento della concorrenza internazionale, le imprese che basavano il proprio vantaggio competitivo sulla leadership dei costi sono state colpite dalla concorrenza di quei Paesi con costi di manodopera inferiore. Inoltre, variazioni nei tassi di cambio possono causare cambiamenti molto rapidi nella competitività basata sui costi.

107 Focalizzazione costi differenziazione
limitatamente ad uno identificare un segmento di clientela o a pochi segmenti del mercato particolarmente sensibile alla qualità

108 VANTAGGIO COMPETITIVO E VANTAGGIO COMPARATO
Concentrazione attività Vantaggio Competitivo Coordinamento e Integrazione di attività disperse Strategia Internazionale Benefici derivanti dalla Localizzazione di singole attività della catena del valore in Paesi con specifiche e favorevoli condizioni Vantaggio Comparato

109 IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEL CONTESTO INTERNAZIONALE
I settori internazionali differiscono da quelli nazionali nelle fonti del vantaggio competitivo. Se le imprese sono localizzate in Paesi diversi, le loro potenzialità dipenderanno anche dalle condizioni dell’ambiente nazionale, in particolare della disponibilità di risorse nei Paesi in cui operano. Il ruolo svolto dalla disponibilità di risorse a livello nazionale nella competitività internazionale è oggetto della TEORIA DEL VANTAGGIO COMPARATO

110 ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO IN UN CONTESTO INTERNAZIONALE
RISORSE E COMPETENZE DELL’IMPRESA Risorse finanziarie Risorse fisiche Tecnologia Reputazione Competenze funzionali Competenze del top management SETTORE Fattori critici di successo VANTAGGIO COMPETITIVO AMBIENTE NAZIONALE Risorse e competenze a livello nazionale : materie prime, cultura e caratteristiche nazionali risorse umane, infrastrutture Condizioni della domanda interna Politiche pubbliche Tassi di cambio Settori correlati e di supporto

111 TEORIA DEL VANTAGGIO COMPARATO
“Un Paese gode di un vantaggio comparato nella produzione di quei beni la cui produzione richiede un uso intensivo delle risorse di cui il Paese ha una dotazione relativamente più abbondante”. Esempi: Bangladesh manodopera non specializzata; USA risorse tecnologiche (laboratori di ricerca, scienziati, università, ingegneri). L’espressione “VANTAGGIO COMPARATO” SI RIFERISCE ALL’EFFICIENZA RELATIVA NELLA PRODUZIONE DI BENI DIVERSI. Quindi, fintanto che i tassi di cambio si mantengono relativamente stabili, il vantaggio comparato si traduce in un vantaggio competitivo. I vantaggi comparati sono relativi alle performance commerciali (saldo commerciale positivo)

112 Tradizionalmente, la teoria ha posto l’accento sul ruolo svolto dalle risorse naturali, dalla manodopera e dalla disponibilità di capitali nel determinare il vantaggio comparato. Tuttavia, le ricerche empiriche sottolineano la rilevanza delle RISORSE “SVILUPPATE INTERNAMENTE”, tra le quali spiccano per importanza: la conoscenza (tecnologia, capitale umano e competenze manageriali); le risorse necessarie a commercializzare la conoscenza (mercati dei capitali, reti e strutture di trasporto e comunicazione e il regime giuridico). Sono esempi Corea del Sud, Taiwan, Hong Kong, Malaysia e Singapore il cui grado di sviluppo dimostra come lo svantaggio in termini di disponibilità di risorse naturali può essere più che compensato dallo sviluppo concertato di capitale, istruzione, tecnologia e infrastrutture di trasporto e di comunicazione.

113 Per meglio comprendere la rilevanza delle condizioni nazionali sul vantaggio competitivo internazionale delle imprese, Porter basa la sua analisi su due principi fondamentali: PERFORMANCE DELLE IMPRESE; VANTAGGIO DINAMICO.

114 LA CATENA DEL VALORE IN UN’IMPRESA GLOBALE
Attività primarie Attività di supporto LA CATENA DEL VALORE IN UN’IMPRESA GLOBALE Infrastrutture e servizi di supporto Gestione risorse umane Ricerca e sviluppo Approvvigionamenti Logistica interna Attività produttiva Logistica esterna Marketing e vendita Assistenza clientela Attività primarie Opportunità di concentrazione Attività a monte Opportunità di dispersione Attività a valle

115 CATENA DEL VALORE L'attività d’impresa consiste nello svolgimento di una serie di attività elementari, che possono essere rappresentate secondo il modello della catena del valore. Questo modello disaggrega l’impresa nelle attività rilevanti dal punto di vista della strategia competitiva, allo scopo di comprendere se e in quale misura esse concorrono a determinare dei vantaggi competitivi.

116 CATENA DEL VALORE Perché catena? Perché si tratta di individuare una serie di attività tra loro legate da interdipendenze sequenziali (cioè da rapporti di input- output, come gli anelli di una catena), ma tecnologicamente distinte. Perché del valore? Perché è il valore creato a favore dei clienti, non il costo, a determinare la posizione competitiva dell’impresa. La catena del valore visualizza il valore totale creato dall’impresa distinguendone due elementi: le attività generatrici del valore; il margine di profitto che è dato dalla differenza tra il valore totale e il costo complessivo per svolgere le attività generatrici di valore.

117 I segmenti della catena del valore
Scelta di materiali meno costosi (fare il costo sui prezzi), riduzione della frequenza di variazione dei modelli Scelte di design, stile, materiali particolari, soluzioni progettuali innovative, rapido sviluppo di nuovi prodotti PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO Economie di scala e di apprendimento, efficienza economica degli impianti Innovazione di processo, livelli qualitativi elevati PRODUZIONE Lay-out, riduzione delle scorte, outsourcing dei servizi logistici Logistica per il cliente (consegna rapida, efficienza nella gestione degli ordini) LOGISTICA Leadership di costo Partnership con fornitori, eliminazione clienti marginali, vendita a pacchetti standard, gamma ristretta Ricerca fornitori di qualità, soluzioni di vendita personalizzate, sviluppo del brand, gamma ampia MARKETING DI ACQUISTO E DI VENDITA Differenziazione Riduzione dei servizi al cliente SERVIZI AL CLIENTE Offerta di servizi al cliente (finanziari, di assistenza, informativi) GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TECNOLOGICHE Delocalizzazione produttiva verso aree con bassi costi del lavoro Formazione delle risorse umane, tecnologia all’avanguardia Sistema di direzione

118 Il modello della General Electric
Matrice portafoglio prodotti  2 variabili:  attrattività del mercato  posizione competitiva Qualificazione attraverso diversi possibili attributi Le alternative strategiche:  investimento e crescita  selezione e/o scrematura del prodotto  realizzo/disinvestimento IV

119 Attributi determinanti l’attrattività del mercato italiano

120 Attributi determinanti la posizione competitiva in Italia

121 Il posizionamento delle ASA nella matrice
Posizione competitiva Attrattività del mercato Alta Media Bassa Forte Debole ASA 3 2 1 1,00 2,33 3,67 5,00 IV

122 La percezione e la conoscenza del singolo attributo sono diverse
La scelta degli attributi è condizionata dalla varietà conoscitiva del decisore La percezione e la conoscenza del singolo attributo sono diverse L’organo di governo produce un modello interpretativo soggettivo  La non comprensibilità e la volontaria esclusione di alcuni attributi  rischio:  di ignoranza  legato alla capacità del modello IV

123 L’analisi di attrattività dei mercati esteri
Screening globale Selezione dei paesi col maggiore potenziale Analisi in profondità Valutazione dell’attrattività generale e firm-specific Scelta dei paesi target 20-30 mercati 3-4 mercati 1° screening 2° screening

124 In sede di screening generale verranno isolati i mercati con valori positivi relativamente a macro-variabili in grado di riprodurre l’attrattività a livello generale di uno specifico spazio economico.

125 Indicatori macro dell’attrattività generale del mercato-paese
Demografici Tassi di crescita della popolazione Distribuzione della popolazione (età, densità) Economici Pnl Reddito pro-capite Geografici Risorse naturali Condizioni ambientali Topografia Territoriali Infrastrutture Sistema dei trasporti Sistemi di comunicazione Infrastrutture commerciali (banche, istituzioni finanziarie, canali distributivi)

126 Indicatori macro (2) Capacità competitiva del territorio
Patrimonio di risorse materiali e immateriali del territorio Efficienza Capacità innovativa Qualità della localizzazione Costo dei fattori di produzione Costo di utilizzazione dei fattori di produzione Opportunità di apprendimento Generazione di innovazione Sistema relazionale Qualità della vita Vantaggio competitivo sui mercati in termini di: Produttività Capacità di differenziazione

127 A seguito dello screening generale si rende necessaria un’analisi congiunta di più caratteri allo scopo di verificare le capacità firm-specific del mercato, intese come possibilità concrete per l’impresa entrante di progettare e realizzare programmi di marketing efficaci.

128 Analisi in profondità dei mercati esteri
Analisi prodotto-mercato Tasso di crescita del mercato Stagionalità e fluttuazioni di mercato Distribuzione della domanda (per area geografica, per categoria di utilizzatore) Condizioni competitive (grado di concentrazione, barriere all’entrata) Barriere all’ingresso (tariffarie, non tariffarie, ecc.) Stabilità economica e politica

129 La scheda paese (1) Fattori di valutazione
Valutazione dei paesi mercato Punteggio assegnato ai singoli paesi Paese A Paese B Fattori di valutazione Peso 1-10 Punteggio 1-5 Punteggio ponderato Dimensione del mercato -   domanda in volume - domanda in valore 6 7 2 5 12 35 30 Tasso di crescita del mercato ritmo di sviluppo passato prospettive di crescita 10 … Ambiente politico normative sugli investimenti imposizione fiscale pratiche legali 8 Ambiente socio-culturale valori dominanti stili di vita Consumatore - reazioni nazionalistiche - particolarità dei bisogni Pressione concorrenziale situazione della concorrenza livello dei prezzi 9 Costi di distribuzione di trasporto Punteggio totale

130 Scheda di valutazione dei mercati e-retailing
Valutazione dei paesi mercato Punteggio assegnato ai singoli paesi Paese A Paese B Fattori di valutazione Peso 1-5 Punteggio 1-10 Punteggio ponderato Tasso di crescita degli internet user 4.46 Disponibilità di personale qualificato 4.04 Infrastrutture locali 4.01 Conversione valutaria 3.03 Consenso governativo alla conversione in valuta forte 4.14 Potere d’acquisto dei consumatori 3.84 Tasso di crescita del PNL 3.48 Stabilità politica 3.75 Grado di burocratizzazione 3.29 Incentivi a favore degli investimenti diretti 3.45 Punteggio totale

131 La matrice delle priorità di selezione dei paesi
Le informazioni ottenute mediante il processo di selezione possono confluire in un ulteriore strumento valutativo in cui classificare le aree di interesse in base alle possibilità e opportunità d’ingresso. Paesi da selezionare Paesi da escludere Paesi da conquistare alta bassa Livello di opportunità Facilità d’ingresso Paesi ad elevata priorità

132 Il processo di clusterizzazione internazionale: strategie e modalità attuative

133 La scelta dei segmenti di mercato
La segmentazione è un processo descrittivo che consente di identificare, nel mercato di riferimento, gruppi di consumatori omogenei al loro interno, ma distinti tra loro, rispetto ai quali sviluppare specifici programmi al fine di soddisfarne le esigenze. A livello internazionale il processo di segmentazione dovrà puntare all’individuazione delle eventuali similarità presenti a livello sovranazionale così da identificare segmenti di acquirenti simili oltre i confini nazionali. Macrosegmentazione Microsegmentazione …

134 MACRO SEGMENTAZIONE Definire gruppi di paesi economicamente e culturalmente omogenei è la forma più semplice di segmentazione della domanda internazionale. Ragione: presenza di similarità rilevanti tra singoli mercati nazionali aggregabili in gruppi/cluster plurinazionali. Es. beni destinati alla produzione

135 Criteri generali di macro-segmentazione
Variabili GEOGRAFICHE Variabili DEMOGRAFICHE Variabili ECONOMICHE Variabili CULTURALI Variabili POLITICHE Variabili RELIGIOSE

136 Variabili di macro segmentazione Economico-geografiche
Segmenti Suddivisioni tipiche Economico-geografiche Posizione geografica Asia orientale e pacifico Europa centrale e Asia centrale America Latina e Caraibi Medioriente e Nord Africa Asia meridionale Africa Sud-Sahariana PNL Economie a reddito basso Economie a reddito medio-basso Economie a reddito medio-alto Economie a reddito alto Livello di indebitamento Paesi fortemente indebitati Paesi moderatamente indebitati Paesi poco indebitati Paesi non classificabili Performances esportative Indice dei prezzi al consumo HDI – PQLI Paesi sviluppati Paesi emergenti Paesi in via di sviluppo Paesi “sottosviluppati”

137 Variabili di macro segmentazione
Segmenti Suddivisioni tipiche Demografiche Numerosità della popolazione Crescita esplosiva della popolazione mondiale Struttura per età della popolazione Paesi ad elevato incremento demografico Paesi con medio incremento demografico Paesi con basso incremento demografico Paesi con tasso di crescita zero Livello di istruzione Paesi con alto livello di scolarizzazione Paesi con scolarizzazione primaria Paesi non scolarizzati Struttura nucleo familiare Famiglie patriarcali Famiglie matriarcali Famiglie democratiche Globalizzazione e flussi migratori Paesi con flussi migratori in uscita Paesi con flussi migratori in entrata Paesi non scarsi flussi migratori

138 Variabili di macro segmentazione
Segmenti Suddivisioni tipiche Politiche Sistema politico Sistema partitico Paesi a forte stabilità Paesi stabili Paesi instabili Paesi a forte rischio di instabilità Culturali Lingua Tradizioni Abitudini lavorative Etc. Comunità diffuse/specifiche Comunità universaliste/particolariste Comunità individualiste/collettiviste Religione Mercati etnici Paesi con forte prevalenza di comunità: cattoliche/protestanti/musulmane/ebraiche Paesi con prevalenza di comunità: cattoliche/protestanti/musulmane/ebraiche

139 Microsegmentazione Se con la macro-segmentazione i paesi vengono aggregati, in modo quasi automatico, per le loro similarità rispetto ai diversi descrittori selezionati (metodo build up), nella fase di micro-segmentazione (metodo breaking down), invece, l’intento è quello di isolare, all’interno di ciascun paese, non semplici individui, ma clienti, simili in termini di desideri e benefici attesi, facendo ricorso a variabili che sintetizzino le interrelazioni verso le classi di prodotto.

140 Microsegmentazione CRITERI SITUAZIONALI Condizioni d’uso del prodotto Caratteristiche del consumatore tipo Frequenza di consumo Aree di consumo Occasioni di consumo Motivazioni di scelta Luoghi di acquisto

141 Variabili di microsegmentazione
Segmenti Suddivisioni tipiche Psicografiche Classe sociale Proletariato, piccola borghesia, media borghesia, alta borghesia Stile di vita Conservatore, progressista, hippie, anarchico, salutista Personalità Ambiziosa, autoritaria, passionale, passiva Valori Senso di appartenenza, eccitazione, rapporto con gli altri, sicurezza, auto realizzazione, divertimento e piacere di vivere

142 Variabili di microsegmentazione
Segmenti Suddivisioni tipiche Comportamentali Occasioni d’uso Regolare, saltuario Benefici ricercati Qualità, servizio, economia, rapidità Situazione d’uso Non utilizzatore, ex-utilizzatore, potenziale, nuovo, abituale utilizzatore Frequenza d’uso Bassa, media, elevata Fedeltà al prodotto Nessuna, debole, forte, assoluta Fedeltà alla marca Fedeltà al produttore Fedeltà al retailer Stato di consapevolezza Non conoscitore del prodotto, conoscitore informato, interessato, attento, intenzionato all’acquisto Atteggiamento verso il prodotto Entusiastico, positivo, indifferente, negativo, ostile

143 Segmentazione comportamentale (es. Frequent Flier Programs)
Variabile Segmenti Caratteristiche degli acquirenti Fedeltà alla marca Infedeli casuali Non motivati da specifiche caratteristiche né della marca né della comunicazione di mktg Ricercatori di varietà Motivati da un bisogno di varietà Consumatori sensibili agli stimoli di mktg Cambiano marca in reazione agli stimoli di mktg (es. attività promozionale) Fedeli alla marca Tendono ad acquistare solo la marca o le marche preferite Fedeli al produttore Sono attratti da alcuni produttori a prescindere dalla marca Fedeli al punto vendita Preferiscono in modo sistematico alcuni punti vendita