Corso di Economia del Micromarketing

Presentazione sul tema: "Corso di Economia del Micromarketing"— Transcript della presentazione:

1 Corso di Economia del Micromarketing
Prof. Cristina Ziliani, Ph.D Università di Parma Laurea Specialistica in Trade Marketing e Strategie Commerciali A.A

2 Definizioni e caratteristiche del micromarketing
Micromarketing: orientamento dell’impresa a riconoscere, misurare e sfruttare l’eterogeneità della clientela per rivolgere azioni mirate a specifici segmenti target con finalità di retention, extention e acquisition (Ziliani) Direct marketing: un sistema di marketing interattivo che fa uso di uno o più strumenti pubblicitari per generare una reazione misurabile e/o una transazione, in qualunque luogo (DMA); un modo per acquisire e conservare clienti e a tale scopo fornisce una struttura concettuale per 3 attività: analisi dei dati personali sul cliente, creazione di una strategia, implementazione della strategia per provocare una risposta diretta da parte del cliente (Tapp) Marketing one to one: ha come obiettivo la quota di cliente, non di mercato: servire un cliente alla volta con il ventaglio più ampio di beni e servizi lungo la durata della relazione (Peppers e Rogers) Database marketing: il database marketing consiste nell’applicazione dell’analisi statistica e delle tecniche di modellizzazione ad insiemi di dati disaggregati trattati informaticamente. E’ impiegato per sviluppare programmi di marketing efficienti che si rivolgano in modo diretto a clienti attuali e potenziali univocamente individuati (Rogers) CRM: un modo di identificare, acquisire e conservare i clienti; un insieme di strumenti per l’automatizzazione delle attività di contatto con i clienti stessi nel marketing, nelle vendite e nel servizio clienti; l’insieme di strumenti per l’integrazione dei dati e delle informazioni che viaggiano in entrambe le direzioni attraverso i diversi canali che collegano l’impresa al mercato (Greenberg)

3 Quali elementi in comune?
Raccolta di informazioni dettagliate sui singoli clienti Apprezzamento della diversità dei clienti tra loro Segmentazione Scelta di segmenti target per azioni di marketing mirate Varietà di obiettivi: retention, extention, acquisition Tecnologie per raccogliere, conservare e analizzare i dati Mezzi di comunicazione, canali di contatto diretti Proposte di marketing ad hoc, personalizzate, mirate Processo iterativo: apprendo, segmento, personalizzo, misuro, affino la proposta, ecc.

4 Temi che affronteremo Raccolta dei dati sui clienti Segmentazione
Targeting Piano di contatto per segmento Mezzi di comunicazione diretti Tecnologie Misure

5 I dati sono solo il primo passo…
Dai dati: “rappresentazione originaria e non interpretata di un fenomeno” alle informazioni: “insieme di dati contestualizzati in modo da avere un significato”

6 Il sistema informativo
Un insieme di elementi, anche molto diversi fra loro, che raccolgono, elaborano, scambiano ed archiviano dati, con lo scopo di produrre e distribuire informazioni all’interno di un’organizzazione. Esso si compone di dati, informazioni, procedure, persone, mezzi e strumenti.

7 Piramide delle decisioni aziendali e corrispondenti sistemi informativi
operative pianificazione e controllo strategiche EDP MIS DSS sistema informativo

8 Definizione di database
Un database è una collezione di dati interrelati che permette il richiamo tempestivo e puntuale dei dati che interessano, per molteplici utilizzi rilevanti per l’impresa. Può essere manipolato con apposito software. Il database di marketing è una collezione di informazioni sui clienti (attuali e potenziali) che permette l’analisi strategica e la scelta puntuale di dati per le attività di marketing.

9 Costruzione del database clienti - rimando
Trade off tra esausitività e costi fonti interne e fonti esterne Aziende che hanno/non hanno contatto diretto col cliente ricevute/fatture carte fedeltà/pagamento risposta ad iniziative direct response registrazioni degli addetti alle vendite/servizio clienti/richieste informazioni garanzie dati carta di credito promozioni con invio dati nuovi canali di comunicazione (web)

10 Esempio di contenuti (record di cliente)
Business to business posizione del contatto ufficio tel/fax/ settore d’attività fatturato numero di dipendenti responsabile di riferimento Largo consumo Dati demografici (nome, indirizzo, città, sesso, data di nascita, figli) Dati esterni (affidabilità,istruzione, indicatori stile di vita) Storia del contatto (codice campagna, codice messaggio, data del contatto, risposta, acquisto, resi) codice cliente punteggio RFM forme di pagamento programma fedeltà

11 Gestione del database - rimando
La costruzione deve essere preceduta dalla strategia Gestione delle fonti (interne, esterne) Gestione dell’inserimento dati verifica, convalida e deduplica Gestione del database interna vs. esterna nel tempo (aggiornamento, archiviazione) Gestione dell’utilizzo

12 Data warehouse Front end Back end Gestione dati database applicazioni
Interrogazione reportistica analisi multidimensionale simulazione sistemi operativi aziendali ed esterni database ciò che vede l’utente migrazione dei dati rete di collegamento

13 Data warehouse Un contenitore di dati centralizzato
costruito duplicando, standardizzando e consolidando dati provenienti dai sistemi operativi dell’azienda e da fonti esterne. Va a costituire il nucleo di un DSS completo che permette ai decisori l’accesso rapido e facile a dati storici integrati e finalizzati.

14 La segmentazione: fare emergere la varietà della domanda
La conosciamo dalla strategia di marketing: per definire la strategia bisogna identificare il mercato in cui si intende competere e per farlo esso va scomposto in sottoinsiemi omogenei in termini di bisogni dei consumatori, motivazioni e comportamenti di acquisto, ognuno dei quali può essere un mercato a sé stante. E’ macro (prodotti/mercati) e poi micro (gruppi di clienti) Si fonda sull’idea che segmentando si realizzano strategie più efficienti Diversa dalla differenziazione (offerta) Criteri di segmentazione (le variabili) Caratteristiche socio-demografiche (indiretta e descrittiva) Vantaggi ricercati (esplicativa) Stili di vita (attività, interessi e opinioni) (esplicativa) Comportamento

15 Segmentazione comportamentale
-    posizione di utilizzatore/cliente. Si tratta di distinguere rispetto al fatto che l’individuo sia cliente potenziale (non abbia acquistato finora il prodotto), acquirente, acquirente al primo acquisto, acquirente ad un acquisto successivo,acquirente regolare, occasionale. -    Tasso di utilizzazione del prodotto/servizio. Classificazione dei clienti in base al volume acquistato/consumato nell’unità di tempo che interessa. Si registra tipicamente una concentrazione dell’utilizzazione in un numero ristretto di segmenti. Dà origine alla classificazione in decili, ad esempio,o ai gruppi gold, Silver e bronze, o chiave, amici, marginali ecc. -     Fedeltà. Costrutto non facile da definire, che ha senso solo per gli acquisti ripetitivi, e si misura in modi diversi. O in base alla esclusività/ricorso ad alternative, o in base alla share of wallet. -     Sensibilità agli elementi di marketing. I consumatori sono variamente sensibili a diversi elementi di marketing come il prezzo, la presenza di promozioni, l’uso di strumenti di comunicazione. Anche la segmentazione comportamentale è a posteriori e descrittiva. Con riferimento alle variabili comportamentali: Recenza dell’ultimo acquisto Frequenza d’acquisto Valore dell’acquisto (scontrino) RFM (esempio)

16 Condizioni per la segmentazione:
Quali informazioni sono disponibili sui clienti? Marketing vs. S.I. Quali tecniche statistiche sappiamo applicare? Caratteri della segmentazione nel micromarketing: Gradualità, in funzione dell’ICT disponibile e richiede tempo Specificità, in relazione alla diversità della base clienti e alle diverse variabili utilizzate Scalabilità, aumentando il numero delle variabili per il miglior trade off tra efficienza ed efficacia Segretezza Una volta individuati i segmenti, bisogna fare un piano di marketing per ciascuno di quelli scelti come target ed allocare un budget.

17 n. Transazioni settimana
Supermarkets Decile n di clienti n. Visite nell’anno n. Transazioni settimana Spesa media per visita Spesa totale di decile % su totale % cumulata 1 2,671 83,7 1,61 45,45 10,161,647 59,4 2 42,1 0,81 27,69 3,113,702 18,2 77,6 3 24 0,46 24,41 1,564,890 9,1 86,8 4 14,7 0,28 22,70 891,308 5,2 92 5 9,6 0,18 21,25 544,806 3,4 95,3 6 6,3 0,12 20,55 345,851 2,0 97,4 7 4,4 0,08 18,58 218,307 1,3 98,6 8 0,06 16,58 132,857 0,8 99,4 9 0,04 13,67 73,003 0,4 99,8 10 0,03 8,06 27,984 0,2 100% Tot 26,710 19,1 0,37 33,47 17,074,355 100 Source: G. Hawkins, 2003

18 Diversità dei clienti per quanto riguarda contributo al fatturato, al margine e frequenza
Margine lordo mensile Numerica clienti % acquisti cumulati utile lordo utile lordo cumulato Frequenza di visita (visite x anno) Acquisti medi mensili v.a. 0 - 10% 35 40 60 500 92,5 18,5 % 25 29 69 55 360 55,08 15,3 % 15 75 17 86 30 215 39,35 18,3 % 10 85 11 97 143 25,6 17,9 % 5 90 102 23 72 11,66 16,2 % 3 93 2 104 20 43 4,64 10,8 % 95 1 105 2,2 7,6 % -2 103 -4,7 - 16,2 % 99 101 7 - 4,7 % 100 -1 - 2,38 - 15,9

19 Rappresentazione della diversità dei clienti per decile

20 Spesa media per transazione $
Convenience stores Decile Spesa media annua n. Medio annuo di visite Spesa media per transazione $ 1 5,670.69 172.5 32.87 2 3,422.11 87.1 39.29 3 2,589.54 66.4 39.00 4 2,007.26 53.2 37.73 5 1,511.35 43.4 34.82 6 1,042.24 34.2 30.47 7 630.80 23.5 26.84 8 329.70 13.3 24.79 9 138.55 5.8 23.89 10 37.75 1.9 19.87

21 n. Medio transazioni in un anno
Libreria Decile Spesa media annua n. Medio transazioni in un anno Scontrino medio $ 1 1,126.08 17.5 64.35 2 550.28 11 50.03 3 384.98 8.3 46.38 4 281.15 6.5 43.25 5 214.76 5.2 41.30 6 163.36 4.1 39.84 7 119.53 3.2 37.35 8 82.75 2.5 33.10 9 52.38 1.8 29.10 10 27.77 1.4 19.84

22 Numero medio transazioni anno Scontrino medio per transazione $
Fast food Decile Spesa media annua Numero medio transazioni anno Scontrino medio per transazione $ 1 523.11 88.8 5.89 2 260.58 46.3 5.63 3 178.24 32.8 5.43 4 128.23 24.5 5.23 5 92.09 18 5.12 6 65.06 13.1 4.97 7 43.99 9 4.89 8 27.48 5.9 4.66 14.79 3.3 4.48 10 5.32 1.6 3.33

23 Dettaglio specializzato
Peggior 30% di clienti Top 10% Top 1% Prezzo medio per referenza acquistata 4.48 6.14 6.17 n. Pezzi acquistati in media per visita 1.74 6.4 7.8 Visite annue 4.2 21 35.5 Vendite annue totali di cliente 32.76 825.30 1,708.62 Remember: customer value = spending,frequency, time and product mix

24 CASO REALE 79,67% 80% 60% 40% 24,82% 15,83% 20% 1,52% 0% -20% -21,83%
Segmenti di clienti per profittabilità -40% -20% 0% 40% 60% 80% 20% 28% 11% 5% 79,67% 15,83% 24,82% 1,52% -21,83% Questo 28% dei clienti ha perso il 22% dei profitti CASO REALE

25 Segmentazione dei clienti in base alla distanza dal punto vendita

26 Segmentazione in base alla fedeltà alla marca in una categoria di prodotti

27 I “sensibili al prezzo”
Acquisti di prodotti di primo prezzo, in valore e in volume Incidenza dei prodotti di primo prezzo sugli acquisti totali del cliente Acquisti di prodotti di marca commerciale, in valore e in volume Incidenza prodotti di marca commerciale Numero di promozioni cui il cliente ha aderito Acquisti in promozione, a valore e volume, e incidenza Valore % medio dello sconto goduto Tipo di promozione di prezzo cui ha aderito Numero di referenze in promozione acquistate alla volta

28 I “sensibili alle promozioni”

29 I “fedeli alla marca commerciale”
120,00% 100,00% 97,09% 98,91% 99,76% 100,00% 93,93% 88,99% 80,00% 81,79% 71,94% 60,00% 58,07% 38,34% 40,00% 38,34% 19,73% 13,87% 20,00% 9,85% 7,20% 4,93% 3,16% 1,82% 0,85% 0,24% 0,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 decili di clientela

30 Ordinare i clienti per scegliere i target migliori
Indice di sensibilità al prezzo Numero di clienti nel segmento Alto da 2,2 a 0,2 2465 Medio da 0,2 a –1,7 2368 Bassi da –1,7 a –3,7 313 n. cliente Codice tessera Indice di sensibilità al prezzo 1 2,19 2 2,11 3 2,09 … 5145 -3,63 5146 -3,70

31 Come va la sensibilità al prezzo dei nostri clienti?
I SEMESTRE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTALE CLIENTI 335 88 30 468 93 183 109 42 21 15 24 115 154 43 16 11 56 91 129 83 41 36 100 117 92 39 18 26 53 12 55 85 107 79 28 27 69 86 104 110 54 33 61 99 127 II SEMESTRE 23 68 94 242 TOT 4680

32 I clienti profittevoli del primo semestre, lo sono ancora?

33 E i fedeli alla marca commerciale, aumentano?
A tutte queste domande possiamo rispondere per formato, per p.v., per periodo di tempo, per categoria merceologica, per gruppo di clienti ecc.

34 Segmentazione del mercato geografico in base alla presenza di clienti

35 Variabili utilizzate per creare segmenti di clienti in un ipermercato
Per il raggruppamento dei Clienti si tiene in considerazione l'anno 1998 come riferimento temporale ed il Punto di Vendita di Piantedo come riferimento per le transazioni di cassa. I Clienti sono identificati tramite il codice Carta Amica, ossia attraverso il numero della loro carta fedeltà.. Le variabili a disposizione sono state selezionate sulla base delle conoscenze a priori riguardanti i comportamenti dei clienti di un Ipermercato e sono elencate qui di seguito: >         Isocrona; >         # scontrini annuali; >         quantità di prodotti acquistata annuale (esprimibile con # righe scontrino oppure con # items per carrello data da # righe scontrino/# scontrini totali); >         spesa Totale; >         spesa in Scatolame; >         spesa in Non Alimentari; >         spesa in Freschi; >         # spese effettuate tra le ore 9 e le ore 12 (fascia oraria 1); >         # spese effettuate tre le ore 12 e le ore 14 (fascia oraria 2); >         # spese effettuate tra le ore 14 e le ore 17 (fascia oraria 3); >         # spese effettuate tra le ore 17 e le ore 19:30 (fascia oraria 4); >         # spese effettuate il lunedì e il martedì; >         # spese effettuate il mercoledì; >         # spese effettuate il giovedì; >         # spese effettuate il venerdì; >         # spese effettuate il sabato; >         sconto totale articoli annuo; >         sconto totale transazione annuo; >         sconto totale spesa totale annuo; >         sconto totale spesa Scatolame annuo; >         sconto totale spesa Non Alimentari annuo; >         sconto totale spesa Freschi annuo.

36 Calcolo di indici composti per la segmentazione
e la previsione dei comportamenti: l’RFM 1 2 5 4 3 31 32 33 34 35 331 332 333 334 335 CASO REALE Test: clienti (stessa comunicazione) RFM Spedito Redemption % 1 2 554 2500 164 6.56% 3 553 140 5.62% 4 552 112 4.51% 551 108 4.33% 11 535 103 4.13% 12 534 95 3.83% 13 533 83 3.35% 14 532 67 2.70% … ….

37 Probabilità di abbandono
Segmentazione in base alla probabilità di abbandono e al valore di cliente Alto Medio Basso Priorità A Priorità B Priorità C Probabilità di abbandono Valore del cliente

38 Il DNA di cliente/prodotto secondo Tesco
Sopra la media Sotto la media

39 La segmentazione “you are what you eat” di Tesco
Media Pasti in famiglia marche note prodotti per bambini Alta Gamma “Gourmet che hanno poco tempo molto reddito e acquistano prodotti di lusso per il consumo quotidiano” Attenti al prezzo Tendono ad acquistare il primo prezzo in ogni categoria Traditional “Famiglia tradizionale che ha tempo per acquistare gli ingredienti e preparare i cibi” Salutisti “prodotti biologici, frutta e verdura, attenti alla linea etc” Upmarket Mid-market Cost conscious Convenience “Gente in movimento che non ha tempo o voglia di cucinare un pasto “da zero”” Ricchezza Età

40

41 …. Segmentare: fare emergere la diversità della domanda …e poi?
BISOGNA GESTIRE CLIENTI DIVERSI >> IN MODO DIVERSO CRESCITA TOP 2 % 80 % RIATTIVARE O ABBANDONARE € MARKETING € SERVIZIO

42 Segmenti (comportamento verso PL) obiettivi Azioni
NON SPENDING Aumentare la penetrazione (acquisire nuovi acquirenti) Buono assaggio Sconto sulla gamma LOW SPENDING Aumentare quota PL nel paniere del cliente (extention) Sconti sul prodotto agli acquirenti di prodotti sostituti Sconti sui volumi di periodo HIGHER SPENDING Mantenere la quota PL nel paniere del cliente (retention) niente?

43 Scelta dei segmenti target
Parte dagli obiettivi (Tabella) Di breve o di lungo Diversi per area geografica, insegna, canale ecc Non solo di fedeltà In molti casi da conciliare con quelli di altri, ad esempio dei fornitori Aumento della quota di categoria / insegna Aumento degli acquisti d’impulso attraverso la promozione cross category

44 Obiettivi di breve periodo di più lungo periodo OBIETTIVI INCENTRATI
SULLE VENDITE aumento quantità venduta e fatturato aumento della quota di mercato mantenimento quantità venduta consolidamento della quota di mercato recupero quota di mercato aumento del numero di consumatori della marca risposta ad azione della concorrenza aumento dell’esclusività di utilizzo smaltimento scorte in eccesso creazione di barriere all’entrata o alla mobilità SUL CONSUMATORE stimolare la prova di un prodotto sviluppo della fedeltà spingere al riacquisto aumento stabile della quantità consumata aumento della quantità acquistata aumento della frequenza di acquisto impieghi alternativi del prodotto mantenimento dell’attenzione su un prodotto modifica del posizionamento modifica del formato acquistato di solito supporto allo sviluppo dell’immagine di marca aumento dello stock in home ampliamento della share of wallet incentivo all’acquisto d’impulso raccolta di informazioni sui consumatori SUL TRADE aumento scorte del trade aumento numerica motivazione del trade a ref.re il prodotto aumento ponderata ottenimento visibilità in p.v. aumento quota trattanti Fonte:Busacca e Mauri 1997

45 Scelta dei segmenti target
La selezione dei segmenti-target deve tenere conto di: Sensibilità (risposta differenziata) , in generale e alle diverse leve di marketing (es.RFM). Il criterio di segmentazione deve soddisfare le condizioni di eterogeneità tra segmenti e omogeneità interna. Il che non implica categorie di acquirenti che si escludono reciprocamente. Il medesimo individuo può appartenere a più segmenti. misurabilità (bisogna poterne determinare numerosità, potere di acquisto e comportamento, per valutare il ritorno dell’investimento nel tempo) rilevanza (numerosità soggetti ed effetto sul sell out e costi fissi sufficiente a giustificare l’azione specifica) accessibilità in modo selettivo (possibilità di azionare la leva senza ripercussioni) stabilità (decili) punti di forza – debolezza dell’insegna rendimenti decrescenti del miglioramento della performance nel lungo periodo, scontando cioè il rischio di ritorsioni

46 La redemption varia a seconda del punteggio RFM
Spedito Redemption % 1 2 554 2500 164 6.56% 3 553 140 5.62% 4 552 112 4.51% 551 108 4.33% 11 535 103 4.13% 12 534 95 3.83% 13 533 83 3.35% 14 532 67 2.70% … ….

47 Posso conoscere la rilevanza del segmento
Margine lordo mensile Numerica clienti % acquisti cumulati utile lordo utile lordo cumulato Frequenza di visita (visite x anno) Acquisti medi mensili v.a. 0 - 10% 35 40 60 500 92,5 18,5 % 25 29 69 55 360 55,08 15,3 % 15 75 17 86 30 215 39,35 18,3 % 10 85 11 97 143 25,6 17,9 % 5 90 102 23 72 11,66 16,2 % 3 93 2 104 20 43 4,64 10,8 % 95 1 105 2,2 7,6 % -2 103 -4,7 - 16,2 % 99 101 7 - 4,7 % 100 -1 - 2,38 - 15,9

48 Posso misurare il segmento

49 Posso conoscere la rilevanza del segmento
Analisi preliminari sul target promozione Sidis Barilla frequenza di visita nel punto di vendita più elevata (più di una volta alla settimana contro una media di 0.7) spesa media più alta (l’INDICE DI SPESA rispetto alla media è 176) sono CONSUMATORI FEDELI AL PUNTO DI VENDITA che pur rappresentando il 27% del totale bacino d’utenza considerato, realizzano il 48% degli acquisti in valore Il 69% di essi acquista tuttavia i biscotti secchi occasionalmente, ovvero meno di 3 volte l’anno (figura)

50 analisi della vasca da bagno: i decili non sono stabili
Clienti che stanno migliorando Conteggio di Cliente Decile m1 Decile m2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totale complessivo 1 36 37 29 33 40 29 33 37 35 41 350 2 29 31 47 37 22 43 35 35 33 38 350 3 47 30 36 40 35 34 35 27 33 33 350 4 38 25 32 33 41 45 34 32 33 37 350 5 35 36 38 28 27 43 46 31 38 28 350 6 32 45 32 35 43 25 30 33 42 33 350 7 35 42 29 38 33 32 35 33 37 36 350 8 98 104 107 41 350 9 65 109 99 77 350 10 25 122 99 104 350 Totale complessivo 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 3500 Clienti che stanno peggiorando Si può avere il dettaglio per cliente

51 Le best practices nel micromarketing
Anticipare i rivali nella segmentazione Scegliere operativamente i segmenti target in modo da: Correggere i punti di debolezza (interni e rispetto ai competitors) Incoraggiare cambiamenti di condotta, vs. reward per il passato (visione del direct marketing, non competitiva) Ottimizzare il trade off tra efficienza ed efficacia nella dimensione del segmento Tenere conto dei rendimenti decrescenti delle azioni Mantenere l’autonomia della funzione marketing rispetto agli acquisti per realizzare obiettivi di punto vendita / insegna Condividere coi fornitori l’informazione per creare valore attraverso il micromarketing integrato

52 E dopo che ho scelto I segmenti target?…
Welcome pack (apertura del rapporto) Cross sell (es. dopo 90 giorni) Retention (es. dopo 6 mesi) Member get member (es. dopo 9 mesi) ‘Anniversario’ (dopo 12 mesi) Es. di strategia di contatto >> Stesse comunicazioni per tutti i clienti >> Un costo medio per cliente di € 5 (stima) >> Indicatori di customer satisfaction buoni / alti >> Però 4 su 10 di questi clienti soddisfatti abbandonano (competitor) Costruzione del modello di previsione di abbandono Classificazione (scoring) dei clienti secondo le variabili di fedeltà / abbandono

53 Probabilità di abbandono
Errore: trattare tutti i clienti nello stesso modo Alto Medio Basso Priorità A Priorità B Priorità C Probabilità di abbandono Valore del cliente Individuare quali sono i clienti su cui lavorare e quelli per i quali non vale la pena di investire tempo e denaro (ha senso lavorare in retention sul mio segmento C?) Ipotizziamo un budget di marketing di 2 mio di Euro Ciò significa una spesa media di € per segmento

54 Probabilità di abbandono
Errore: trattare tutti i clienti nello stesso modo Abbiamo individuato quali sono i clienti su cui lavorare La strategia di contatto deve essere ri/disegnata sulla base di queste esigenze,con l’obiettivo di costruire la loyalty di questi individui Riprendiamo il nostro budget (€ 2 mio allocati in modo omogeneo) Siamo sicuri che sia di buon senso? Ipotesi di nuova allocazione: Alto Medio Basso Probabilità di abbandono Valore del cliente 50.000 (Concentrandosi su A and B si risparmia il 56% del bugdet di marketing)

55 Errore: trattare tutti i clienti nello stesso modo
e spendere per tutti allo stesso modo CLIENTI MIGLIORI (45% del totale) CLIENTI (55% del totale) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 85% 15% BUDGET DI MARKETING

56 La life time value Il valore del cliente nel tempo: LTV Definizione:
E’ il valore medio calcolato, al punto X, del profitto che posso realizzare su un cliente in un certo numero di anni. Per calcolarlo dobbiamo essere in grado di tracciare (o stimare) il cliente lungo il tempo. A che cosa serve? Per discriminare tra i clienti, in modo da acquisire e trattenere i migliori Per conoscere il valore del consumatore, così da poter focalizzare gli sforzi commerciali anche in termini di retention Per sapere dove investire i nostri Euro sia per la retention che per l’acquisizione.

57 Approfondimento sulla fedeltà della clientela: miti e realtà
La visione dell’impresa basata sulle risorse, le risorse immateriali e lo studio della fedeltà Gli studi sul rapporto “retention-profittabilità”, il “Fattore Fedeltà” e i miti CRM tra mito e realtà

58 La visione dell’impresa “basata sulle risorse”
Diverse profitability = competitive advantage heterogeneity of resources Not perfectly mobile Not perfectcly imitable specificity Market imperfection Network relationships Relationships among resources causal ambiguity History, time and chance

59 Intangible assets Brand image Fedeltà della clientela Relazioni
Creano differenziazione Allentano l’interdipendenza oligopolistica Consentono di estendere la fiducia sviluppata intorno ad un prodotto/SBU ad altri dell’azienda Semplificandone il processo di scelta, creano valore per la domanda

60 Reichheld: da “Zero Defections: quality comes to services” a “Il Fattore Fedeltà”
Tutto il discorso della fedeltà è stato sviluppato nei servizi, con l’idea della zero defections invece di zero defects A mano a mano che l’azienda fa esperienza col cliente, può servirlo in modo più efficiente: visto quello che accadeva col movimento della qualitùà nel manufacturing, sembrava probabile Reinarz e Kumar hanno mostrato che non è necessariamente così, l’azienda li conosce meglio, ma anche loro, epossono essere piùesigenti

61 I miti della fedeltà relativi al rapporto con la profittabilità
Con il tempo i clienti acquistano di più I clienti di vecchia data sono meglio di quelli nuovi Con il tempo il cliente amplia la share of wallet Se aumento la fedeltà aumento la share of wallet I clienti fedeli sono meno sensibili al prezzo Costa meno servire i clienti fedeli che gli altri I clienti fedeli sono clienti (più) profittevoli La customer satisfaction genera fedeltà Il fatturato di cliente è una proxy della sua marginalità E’ facile decidere come misurare la fedeltà Spendere nel customer service aumenta la fedeltà La fedeltà è la stessa in tutti i settori E’ vero che con l’età aumenta il reddito: il consumo aumenta anch’esso, ma molto meno e poi l’aumento si disperde tra molte categorie di beni: ciascuna presa per se non aumenta molto. I clienti che sono presenti da tanto tempo sono fedeli: è ovvio che gli infedeli se ne sono più facilmente andati via, cioè la loro vita è più breve In ogni momento ci sono clienti profittevoli e non profittevoli I clienti di recente acquisizione possono essere molto più importanti: si pensi a chi ha comprato casa da poco o a chi ha bambini appena nati per I fornitori di quei bisogni Non è detto che nel tempo il cliente aumenti la share of wallet, anzi, se è già fedele già ce l’ha elevata, se gli aumenta il reddito spende di più in assoluto ma non è detto con un brand- ovviamente non con tutti C’è relazione forse ma non causa tra fedeltà e share of wallet: anche la riduzione di prezzocausa aumento di share Spendere nel customer service non aumenta necessariamente la fedeltà di tutti I clienti fedeli più facilmente pagheranno di più per rimanere con la marca, piuttosto che passare ad un’alternativa “lontana” ma non se l’alternativa è “vicina” e oggi ci sono tanti sostituti. Anzi, chiedono prezzi più bassi e I fornitori sono inclini a far loro prezzi più bassi Che I clienti fedeli siano meno costosi da servire è l’estensione del concetto della curva di esperienza nel manufacturing e anche l’estensione del fatto che migliorare la qualità fa risparmiare perchè riduce I costi della non qualità I clienti fedeli non necessariamente sono I più profittevoli C’è un legame ma non è lineare

62 I miti della fedeltà relativi ai consumatori
I clienti vogliono avere un rapporto personale con l’impresa I clienti preferiscono avere un solo fornitore di cui si fidano invece di cambiarlo spesso L’acquisto ripetuto è fedeltà Un cliente rimasto deluso non tornerà più Una volta fedele, sempre fedele La fedeltà declina con l’allungarsi della serie degli acquisti I consumatori “pesanti” sono meno fedeli Gli over 50 sono più fedeli dei giovani I clienti fedeli fanno crescere l’azienda con il passaparola La fedeltà si misura con il numero di clienti che promuovono l’azienda I clienti fedeli si danno da fare per mantenere la relazione

63 I miti della fedeltà che “viziano” la Mission Aziendale
L’obiettivo numero 1 di tutte le aziende dovrebbe essere la fedeltà della clientela Bisogna puntare sulla retention invece che sulla acquisition Bisogna far sì che tutti i clienti diventino fedeli (nell’atteggiamento e/o nel comportamento) Le aziende che hanno più clienti fedeli hanno quote di mercato più grandi Bisogna convertire gli switchers in clienti fedeli Bisogna sforzarsi di sviluppare misure di centrate sul cliente e sostituirle a quelle centrate sulla marca Se conserviamo il 5% in più di clienti la nostra profittabilità aumenterà dal 25 all’85% Costa 5 volte di più acquisire un cliente che tenerne uno attuale Le aziende di servizi sono sostanzialmente diverse dai produttori di beni, per quanto riguarda le applicazioni della fidelizzazione Il nostro database è in grado di aiutarci ad alimentare la fedeltà VERITA’ Prima della customer retention viene la customer selection. Le tecniche di fidelizzazione vanno applicate in modo selettivo E’ chiaro che vale quello che diceva Levitt, cioè che le esistono solo se soddisfano I clienti capendo e producendo quel che vogliono. Fu detto tuttavia in un momento storico in cui I mercati comperavano tutto, e vi era il rischio di perdere di vista la clientela,come insegna la conquista del mercato USA da parte delle auto giapponesi. Quindi non solo l’obiettivo della fedeltà, ma mantendo in mente identificare bisogni e soddisfarli traendo profitto. Il che non si fa su tutti I clienti e solo su quelli già acquisiti Ceteris paribus, I clienti già acquisiti potrebbero rendere di più, ma non tutti e non è detto e va misurato. La massima interessa perchè porta un po’di novità negli uffici marketing che investono sempre troppo in acquisition (si basa sugli assunti non dimostrati di Reichheld) Un po’ di clienti va via comunque e quindi bisogna sempre fare un po’ di acquisition, in particolare in certe fasi del ciclo di vita del prodotto. Ricordare la vicenda Apple e Microsoft

64 Concetti di fedeltà I “miti” insegnano che bisogna partire chiarendo cosa si intende per fedeltà: Parliamo di fedeltà alla marca o all’insegna (brand o store loyalty), ma la fedeltà è un attributo delle PERSONE, cosicchè si può concettualizzare come: Un atteggiamento che a volte porta ad una relazione con una marca/insegna, espressa da un insieme di opinioni favorevoli esplicite, ad esempio la ferma intenzione di riacquistare anche in presenza di “distrazioni” che indurrebbero a cambiare Non molto pertinente nel caso dei beni di largo consumo Un comportamento, rivelato da una serie di acquisti passati Un rapporto tra atteggiamento e comportamento di acquisto influenzato dalle caratteristiche dell’individuo, dalle circostanze (tempo, budget) e dalla situazione di acquisto (promozione, occasione d’uso) (approccio contestuale o contingente)

65 Il contesto conta! La fedeltà “comportamentale” non è quella “vera”, perché potrebbe essere: Al monopolista Inerziale Di prossimità Deal loyalty incentivata

66 Il Caso Tesco Perché Tesco ha scelto Clubcard?
Che ruolo ha Clubcard nella strategia e come facciamo a definirlo tale? Quali dati raccoglie Tesco sulla propria clientela? Provate a disegnare il tracciato dati del suo database. Quali criteri di segmentazione adotta Tesco? Quali impieghi dei dati? Quali sono i punti deboli di Clubcard e a quali rischi è sottoposta? Ho strutturato il mio intervento in tre parti: partiremo dalle origini per meglio comprendere la situazione odierna, densa di novità, e per farequalche previsione sul futuro

67 Evoluzione degli strumenti di fidelizzazione: programmi fedeltà e micromsegmentazione

68 Le origini dei programmi di fidelizzazione
anni ‘80: AAdvantage e le miglia aeree anni ‘90: nella distribuzione i tassi di crescita sono del 25-30% segmentano tra titolari e non titolari ricompensano i clienti con sconti, o con premi/privilegi la convinzione diffusa è che la carta crei la fedeltà non conservano dati i primi entranti colgono un vantaggio significativo I primi programmi fedeltà, e connesso uso di un database clienti, sono stati quelli delle compagnie aeree americane. A seguito della deregulation per fidelizzare la clientela era scoppiata la moda dei buoni sconto, che aveva dato luogo presto ad un immenso mercato illecito. Da qui la necessità di costruire un database per seguire i clienti e le promozioni cui aderivano. American Airlines 1981 Seguirono carte di credito e compagnie telefoniche (Opportunity calling di AT&T 1984). Negli anni ‘90 le pratiche di fidelizzazione entrano nel grocery, nei servizi finanziari, nei carburanti e nella ristorazione

69 anno 2000: imitazione e diffusione
la penetrazione delle carte procede, sebbene a ritmi più modesti i paesi rimasti “al margine” compiono notevoli balzi in avanti i primi abbandoni gettano luce su rischi ed errori nell’implementazione del micromarketing (Safeway, Delvita) i paesi europei si trovano in fasi diverse del “ciclo di vita” (Fig.1)

70 Il micromarketing oggi in Europa
Si consolidano esperienze significative (Fig. 2) E non solo nelle carte di pura fedeltà…(Fig.3) Il confronto competitivo tra i programmi impone di investire per innovare e differenziare: integrazione con la comunicazione aziendale si creano cluster sociodemografici e comportamentali premi “esperienziali” e unici - Freetime e Me-time si introducono elementi di personalizzazione si abbandonano le collections in favore dei punti sconto si creano i “retail villages” Tutti dichiarano l’importanza del micromarketing, ma ancora pochi sono in grado di farlo (Fig. 4) Anche Superquinn è passato dal catalogo ai “cash-back” . Il conto sconti che restituisce al cliente dall’1 al 4% del valore degli acquisti cumulati

71 Il micromarketing in Italia
Tutte le principali insegne hanno lanciato la carta (Fig.5) I programmi cambiano (Fig.6) La cultura di micromarketing della GDO: si ricompensano i comportamenti futuri dei clienti (65%) si utilizzano vari criteri di segmentazione (80%) si orienta il targeting per limitare complessità e costi di marketing (68%) si fa direct mail (77%) e sperimentazione con nuovi media (80%) per creare valore con i dati si guardano i best in class si prefigura un notevole aumento degli investimenti (Fig. 7)

72 Le tendenze Nuovi impieghi dei dati Nuovi paesi Nuovi media
Nuove tecnologie Nuove sfide per l’organizzazione Nuovi paesi Nuovi attori Nuovi settori Nuovi formati

73 Nuovi settori Maturità della distribuzione, settori emergenti e avvicinamento delle arene competitive (Fig.8) Le benzine e la intertype competition UK e Francia prima Kesco + Neste; El Corte Ingles + Rapsoil; ICA USA L’inflazione delle miglia aeree lo stock mondiale aumenta del 20% l’anno il 50% viene accumulato a terra Coles Myers e Kmart le raddoppiano La rivitalizzazione dei grandi magazzini (Harrod’s) Le banche (Garanti) In Turchia il programma Garanti dal 2000 ha una redemption del 50% e ha distribuito premi per 13 milioni di dollari, 2 milioni carte attive e 750 partner, per punti vendita In Italia ci sono 1.8 milioni di carte distribuite nel settore carburanti In USA Fuel Rewards è un programma diffuso in 700 p.v. di piccole catene che fa sì che acquistando certi prodotti si hanno buoni sconto sulla benzina dell’insegna. Redemption è del 35% in media, 3 milio di dollari già redenti USA- iper ha 6% mercato; 8 insegne 80% fatturato; 10 mio $ di buoni sconto per titolari usati sulla benzina nel 2002, anche per indipendenti privi di carta fedeltà

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75 La strategia di contatto
Con cosa? L’offerta Offerta nel micromarketing (o proposta) = ciò che l’azienda offre al cliente e ciò che chiede in cambio Come? Scelta del messaggio e dei media (con coerenza nel tempo) Quando? Tempistica Testing

76 Esempi di azioni

77 Il percorso decisionale del database marketing
Marketing tradizionale la proposta la comunicazione quali clienti decisioni di retention quali prospects decisioni di acquisition DB marketing Obiettivi generali dell’impresa

78 La matrice di Ansoff PRODOTTI MERCATI esistenti nuovi

79 Allocare le risorse tra retention e acquisition
Situazione dell’impresa Comportamento dei concorrenti Ciclo di vita del settore Vincoli (es.: disponibilità di liste) Costi comparati di retention e acquisition

80 Retention: come tenere i clienti
Si tratta di una decisione strategica, da esprimersi cioè in termini di mercati/prodotti Quali clienti tenere? Segmentazione del database clienti (es.: secondo la profittabilità, oppure la probabilità di risposta) Criterio RFM (recency-frequency-monetary) Come fare leva sul prodotto? Analisi con lo schema del “prodotto allargato” Fare leva sul servizio

81 Acquisition: come attirare nuovi clienti
Si tratta di una decisione strategica, da esprimersi cioè in termini di mercati/prodotti Qual è il nostro target? Ho un database? So a chi rivolgermi? Cosa fanno i concorrenti? Come individuare i clienti target? Stimolarli a “farsi avanti” cercarne di simili agli attuali collaborare con un partner che ha un database Come attirarli? Analisi con il modello del “prodotto allargato” Riflessione sugli incentivi

82 Il piano di micromarketing
Il piano di marketing è un documento scritto che riassume gli obiettivi strategici dell’impresa e specifica le attività da svolgere, le responsabilità, i tempi e le risorse. Il piano di micromarketing ha la medesima finalità, ma: può avere importanza molto differenziata rispetto alla gerarchia delle decisioni aziendali dà molta importanza all’analisi del database, alla segmentazione, alla realizzazione di test e al cosiddetto “servizio clienti”

83 ILLUSTRATIVO Supportare la strategia (e l’approvazione del budget) DB!
€ 102,33 € 79,83 € 44,00 Lifetime value € € € Valore cumulato € € Valore profitto attuale 1,44 1,20 1,00 Tasso di sconto € € Profitto € € € Costi totali € 0 € Costi acquisizione €20 € Costi diretti totali 55% 57% 60% Costi diretti (%) € € € Ricavi totali € 240 € 200 € 160 Ricavi per cliente 70% 50% Retention (%) 30.000 50.000 Nuovi clienti Anno 3 Anno 2 Anno 1 VALORE DEL CLIENTE CON LA STRATEGIA ATTUALE DB!

84 TEST Supportare la strategia (e l’approvazione del budget)
Preso fuori dal contesto il valore di € 102,33 sul 3° anno ha poco significato Per capire come usarlo, facciamo delle ipotesi di strategie alternative (Ipotesi: creo un ‘Gold Club’ con vantaggi particolari) Come influirà questa decisione sul lifetime value? BENEFICI COSTI Per decidere cosa fare calcoliamo un nuovo LTV che include costi e benefici >> QUALI SONO MAGGIORI? Aumento retention Aumento ricavi per cliente Creazione di una % referral Gestione del Club TEST

85 Supportare la strategia (e l’approvazione del budget)
€ 125,97 € 74,73 € 19,00 Lifetime value € € € Valore cumulato € € Valore profitto attuale 1.44 1.20 1.00 Tasso di sconto € € Profitto € € € Costi totali € € € 0 Incentivi per MGM € 20 € € € Costi di servizio € 20 € € € Costo Database € 5 € Costo acquisizione Club € 40 € € € Costi diretti totali 55% 57% 60% Costi diretti (%) € € € Ricavi totali € 280 € 250 € 210 Ricavi per cliente 85% 80% 75% Retention (%) 74.700 83.000 Clienti totali 8.300 8.000 Nuovi clienti da MGM 12% 10% 8% MGM (%) Anno 3 Anno 2 Anno 1 VALORE DEL CLIENTE CON NUOVA STRATEGIA (test) Buona strategia Quota cliente Nuove

86 Moltiplicatore “CUSTOMER RETENTION RATE” = 2,86
Case study 5 “Case history multinazionale largo consumo” (*) (BASE: ca partecipanti a promozione) FILE SPEDITO MAIL FILE CONTROL (nessuna attività di mail) 23.774 Redemption 91.129 1.200 Redemption 14,3% 5,0% INDICE 286 Moltiplicatore “CUSTOMER RETENTION RATE” = 2,86 (*) Fonte: Servizio Analisi Risultati Cemit

87 Testare la segmentazione

88 Testare la segmentazione