IL SISTEMA IMPRESA, LE SCELTE STRATEGICHE E

Presentazione sul tema: "IL SISTEMA IMPRESA, LE SCELTE STRATEGICHE E"— Transcript della presentazione:

1 IL SISTEMA IMPRESA, LE SCELTE STRATEGICHE E
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Lucidi di G. TOSCANO Università Cattaneo – LIUC Master CFO Giugno 2010

2 La selezione naturale premia alcuni organismi aziendali
e ne elimina altri ma... * STORA - Svezia - Fondata nel 1288 Legno, minerario, cartario, metallurgico, chimico industriale, packaging, produzione di energia Fusione con ENSO (Finlandia - fondata nel 1872) nel 1988 (StoraEnso - 10,6 billion di EUR e dipendenti) * HUDSON BAY COMPANY - Canada - Fondata nel 1670 Import/Export, Trasporti marittimi, Grande distribuzione, Finanza e sistemi di pagamento * DUPONT DE NEMOURS - USA - Fondata nel 1802 Produzione esplosivi, Chimica Industriale, Fibre sintetiche, Petrolchimico, Automotive, Farmaceutico * ROYAL DUTCH/SHELL - Olanda - Fondata nel 1833 Import/Export, Petrolchimico, Chimica Industriale, Produzione di energia, * MITSUBISHI - Giappone - Fondata nel 1870 Trasporti navali, cantieristica, minerario, elettronica industriale, elettronica di largo consumo, Banca e Finanza, Automobile, telecomunicazioni ...perché alcune aziende sopravvivono nel tempo, in un ambiente dinamico e discontinuo, con considerevoli risultati economici, competitivi e sociali ?

3 Per sopravvivere tanto a lungo,
queste imprese hanno dovuto cambiare più volte i loro interessi nel tempo rivolgendosi ai settori più disparati * capacità di percepire i segnali di cambiamento * non vi è compiacimento dei risultati conseguiti * non vi è passiva imitazione dei concorrenti * elevata capacità di apprendimento * elevata capacità di rompere le regole del gioco Le aziende longeve sono ORGANISMI CHE APPRENDONO, che sono aperti su un mondo che cambia cui si adattano con plasticità, proprio come quelle specie animali che non si basano soltanto sugli istinti codificati ma su apprendimenti flessibili

4 capitale intellettuale (intellectual capital)
Le specie specializzate sopravvivono benissimo purché si trovino in una particolare nicchia ecologica in cui sono in grado di massimizzare i vantaggi che traggono dalle loro caratteristiche, ideali per quell’ambiente specifico; purtroppo esse sono inadatte a durare in un mondo che cambia e dopo un rapido exploit possono scomparire o essere avviate a estinguersi, come i panda che si nutrono soltanto dei germogli di bambù ...DIVENTA VITALE CHE L’AZIENDA CREI, ACQUISISCA E TRASFERISCA NUOVE CONOSCENZE, ADEGUATE A SODDISFARE I CLIENTI DI RIFERIMENTO, A TUTTI I LIVELLI AZIENDALI E CHE SIA CAPACE DI MODIFICARE VELOCEMENTE IL PROPRIO COMPORTAMENTO PER RIFLETTERE LE NUOVE IDEE O CONOSCENZE ACQUISITE L’idea che sta alla base del concetto di capitale intellettuale (intellectual capital) è che il nostro patrimonio più prezioso, nonché il nostro mezzo di produzione più duraturo, consiste nella conoscenza, nel talento e nell’esperienza

5 LA NUOVA COMPLESSITÀ AMBIENTALE E ORGANIZZATIVO-GESTIONALE
RIDUCE L’EFFICACIA DEI MECCANISMI OPERATIVI TRADIZIONALI COMPLESSITÀ DELLA STRUTTURA AZIENDALE EVOLUZIONE AMBIENTE ESTERNO Poche e in un unico sito TURBOLENZA AMBIENTALE: CAMBIAMENTI A LIVELLO ECONOMICO, SOCIALE E POLITICO * DIFFICILMENTE PREVEDIBILI * DI RAPIDA MANIFESTAZIONE * DI RARA INTENSITÀ Molte e geograficamente disperse Numerosità delle unità organizzative Pochi Molti Prodotti Pochi Molti Mercati EVOLUZIONE DEL CLIENTE IL CLIENTE DESIDERA PRODOTTI E SERVIZI : * A PREZZI SEMPRE PIÙ BASSI * DI QUALITÀ SEMPRE PIÙ ALTA * IN TEMPI SEMPRE PIÙ BREVI * CON UNA VARIETÀ (NOVITÀ E GAMMA) SEMPRE PIÙ AMPIA Unica Molte e diverse Tecnologie GRADO DI COMPLESSITÀ MAGGIORE COMPLESSITA’ AMBIENTALE E ORGANIZZATIVO-GESTIONALE

6 LA CREAZIONE DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
RICHIEDE L’ADOZIONE DI NUOVI STRUMENTI DI MANAGEMENT L’IMPRESA DEVE SAPER ASCOLTARE: * STRUMENTI DI LETTURA DELL’AMBIENTE COMPETITIVO L’IMPRESA DEVE ESSERE DISPONIBILE AL CAMBIAMENTO: * STRUMENTI CHE STIMOLANO E FACILITANO IL CAMBIAMENTO L’IMPRESA DEVE SAPER IMPARARE: * STRUMENTI CHE FACILITANO E PREMIANO L’APPRENDIMENTO

7 UNA SCELTA STRATEGICA IMPORTANTE: RICONFIGURATORI O RICONFIGURATI ?
NUOVE COMPETENZE (Mondo degli Asset Virtuali) “PRIME MOVERS” Riconfiguratori REGOLE CONSOLIDATE (Mondo Locale) NUOVE REGOLE (Mondo Globale) Riconfigurati COMPETENZE TRADIZIONALI (Mondo degli Asset Fisici)

8 In particolare, nell’attuale scenario di riferimento...
Capacità innovativa LO SCENARIO creatività GLI OBIETTIVI Evoluzione dei mercati GESTIONE DEI PROCESSI DI CRESCITA MIGLIORAMENTO DELLA REDDITIVITÀ Cambiamento delle regole del gioco Capacità di leggere e monitorare l’ambiente esterno CONSOLIDAMENTO O RAGGIUNGIMENTO DELL’EQUILIBRIO FINANZIARIO Incremento del valore aziendale Capacità di leggere e monitorare l’ambiente interno Incremento della pressione competitiva RAFFORZAMENTO DELLA POSIZIONE COMPETITIVA Capacità di intervenire, pianificare e controllare COINVOLGIMENTO DI MANAGEMENT E PERSONALE Nuove tecnologie Metodi Strumenti Tecniche

9 LE PROSPETTIVE RISPETTO ALLE QUALI VALUTARE LA CREAZIONE DI VALORE
VALORE PER CHI ? PROSPETTIVA DELL’AZIONISTA PROSPETTIVA DEL PERSONALE INCREMENTO DEL VALORE AZIENDALE PROSPETTIVA DEL CLIENTE PROSPETTIVA DEGLI ALTRI PORTATORI DI INTERESSE LE PROSPETTIVE RISPETTO ALLE QUALI VALUTARE LA CREAZIONE DI VALORE

10 Il fine di un impresa è perdurare nel tempo
Si ricordi che LA STORIA DELLE AZIENDE INSEGNA CHE: Il fine di un impresa è perdurare nel tempo Per conseguirlo LA GESTIONE (reperimento, allocazione e utilizzo delle risorse) DEVE AVVENIRE NEL RISPETTO DELLA MISSIONE E DEI PRINCIPI DI ECONOMICITÀ Il che significa...

11 … SAPER CONIUGARE IN MODO EQUILIBRATO E CONTINUATIVO NEL TEMPO…
CAPACITÀ COMPETITIVA Customer Satisfaction e Quota di Mercato RISULTATI SOCIALI REDDITIVITÀ Redditività Clima Organizzativo e Impatto Ambientale

12 COMUNICAZIONE – DIFFUSIONE - COINVOLGIMENTO
IL PERCORSO CHE DEVE PORTARE DALLA VISION AZIENDALE ALLE AZIONI CONCRETE PER CREARE VALORE Visione Missione Prospettiva: Criteri e Indicatori Misurazione Azioni Cliente Personale Shareholder Stakeholder COMUNICAZIONE – DIFFUSIONE - COINVOLGIMENTO

13 EMERGONO TRE VARIABILI COMPETITIVE CHIAVE:
“Le aziende devono imparare a considerarsi non come dei produttori di beni e di servizi, ma come degli acquirenti di clienti, svolgendo quelle attività che spingono le persone (i clienti) a fare affari con loro” [Theodore Levitt - Marketing Myopia EMERGONO TRE VARIABILI COMPETITIVE CHIAVE: LE COMPETENZE, IL CLIENTE E I PROCESSI AZIENDALI “Il vero valore di un’azienda non è dato dai suoi investimenti tangibili, ma dalle competenze delle persone che vi operano, dai database che raccolgono le informazioni, dalle capacità dell’organizzazione, dalla sua immagine sul mercato e dalle relazioni stabili di collaborazione che è in grado di creare” [James B. Quinn - Intelligent Enterprise ]

14 PERCHÉ OGGI SI TORNA A PARLARE DI VALORE
E PER QUALI FINI ? Negli anni novanta si assiste ad un aumento di capitale privato che nel mondo è in cerca di investimenti redditizi (mercati). Questo ha creato una espansione dei mercati finanziari e ha dato rilievo al valore per l’azionista come costante termine di riferimento. Il valore di mercato (capitalizzazione di borsa) e le proxy usate per avvicinarvisi.

15 CIRCUITI ECONOMICO-FINANZIARI
NELLA REALTÀ SI INTRECCIANO I SEGUENTI CIRCUITI ECONOMICO-FINANZIARI INVESTIMENTI LIQUIDITÀ REDDITIVITÀ CAPACITÀ COMPETITIVA REDDITO NETTO COSTI ED EFFICIENZA QUOTA DI MERCATO RICAVI DI VENDITA ANDAMENTO DEL MERCATO

16 I principali driver di valore
presi in considerazione dal mondo degli investitori e dei finanziatori per valutare la capacità prospettica di un’azienda di generare valore Source: J. Low and T. Siesfield, Measures That Matter (Boston: Ernst & Young)

17 Capitale degli azionisti (Capitale Economico-Finanziario)
I driver del valore Valore di mercato Capitale degli azionisti (Capitale Economico-Finanziario) Capitale Intellettuale Capitale Commerciale (il cliente) Capitale Organizzativo Capitale Umano I processi Il valore di base Parco clienti La cultura Le relazioni Relazioni con i clienti Potenziale dei clienti L’innovazione Il potenziale

18 Nelle imprese comincia allora a diffondersi il VALUE MANAGEMENT
… come insieme di principi, processi e strumenti… finalizzati ad orientare la gestione dell’impresa alla creazione di valore economico PARAMETRO DELL’IMPRESA = VALORE DELL’IMPRESA PER L’AZIONISTA ATTENZIONE: VALORE PER L’AZIONISTA O VALORE ECONOMICO

19 VALORE OPERATIVO (BUSINESS) + VALORE PATRIMONIALE (EXTRA BUSINESS)
VALORE DELL’IMPRESA VALORE OPERATIVO (BUSINESS) + VALORE PATRIMONIALE (EXTRA BUSINESS)

20 L’ENTITA’ DEI FLUSSI IN ESAME
UN INVESTIMENTO SOLITAMENTE VEDE IL PREVALERE DI FLUSSI MONETARI IN USCITA IN UNA PRIMA FASE, E DI FLUSSI MONETARI IN ENTRATA NELLE FASI SUCCESSIVE NELL’ANALIZZARE LA VALIDITA’ DI UN PROGETTO DI INVESTIMENTO SI DEVE ACCERTARE CHE IL DIVARIO TRA ENTRATE E USCITE SIA POSITIVO E SODDISFACENTE NELL’EFFETTUARE TALE ANALISI SI DEVONO VALUTARE: L’ENTITA’ DEI FLUSSI IN ESAME IL VALORE FINANZIARIO DEL TEMPO L’INCERTEZZA E IL RISCHIO

21 ( ) + + Due regole per la creazione di valore = -
SI CREA VALORE… …NELLA MISURA IN CUI UN CAPITALE RENDE PIÙ DI QUANTO COSTA !!! …QUANTO PIÙ A LUNGO PUÒ DURARE NEL TEMPO IL VALORE CREATO !!! Creazione di Valore di esercizio (Economic Value Added EVA®…ma non solo) Reddito Operativo al netto delle imposte Costo medio ponderato del capitale Capitale Investito Netto X ( ) - = POTENZIALE DI VALORE (CASH FLOW) FUTURO Impiego ottimale delle risorse disponibili (Valore Corrente) Aree chiave di investimento delle risorse (Continuità del Valore) Aree chiave di sviluppo delle risorse (Sviluppo) + +

22 POTENZIALE DI FREE CASH FLOW FUTURO
LA GENERAZIONE DI FREE CASH FLOW Efficacia ed efficienza della gestione corrente Fattori chiave di successo competitivo Opzioni di sviluppo Impiego ottimale delle risorse disponibili Aree chiave di investimento delle risorse Aree chiave di sviluppo delle risorse CONTINUITA’ DEL FREE CASH FLOW VALORE CORRENTE DEL FREE CASH FLOW SVILUPPO DEL FREE CASH FLOW POTENZIALE DI FREE CASH FLOW FUTURO

23 L’ALBERO DEL CASH FLOW E DEL R.O.I.
Quote di mercato su segmenti/clienti chiave Produttività della forza di vendita Soddisfazione e fidelizzazione del cliente Livello di servizio Successo dei nuovi prodotti sviluppati Time to market Utilizzo della capacità produttiva Qualità/Produttività dei processi interni Efficienza delle strutture indirette Make or Buy Attività di sviluppo (R&S, formazione, ecc.) Qualità e turnover del personale Giorni di credito concessi ai clienti Caratteristiche impianti (per mat. prime e semilav.) Livello di servizio logistico Giorni di credito ottenuti dai fornitori Interventi di sostituzione e mantenimento Azioni per l’espansione e lo sviluppo Sostituzioni di attività esistenti Cessioni e uscita da mercati serviti Vendite da prodotti consolidati Ricavi di Vendita Vendite da nuovi prodotti Risultato Operativo + Ammortamenti Costi di produzione Costi operativi Costi degli altri processi gestionali FREE CASH-FLOW R.O.I. Crediti da clienti Capitale Circolante D Capitale Circolante Netto Scorte Debiti verso fornitori Nuovi investimenti Investimenti fissi netti Disinvestimenti

24 GAS ACQUA AMBIENTE ALTRI SERVIZI Attenzione:
Per un’impresa multi-business il valore generato e i flussi di cassa netti sono (e sempre più lo saranno) la risultante dell’intrecciarsi del valore e dei flussi di cassa netti generati dai singoli business: GAS LA REDDITIVITÀ E I FLUSSI DI CASSA NETTI DI UN BUSINESS, AD UNA CERTA DATA, SONO COLLEGATI: 1. ALLA FASE IN CUI SI TROVA IL CICLO DI VITA DEL BUSINESS 2. ALLA POSIZIONE DI MERCATO IN QUELLO SPECIFICO BUSINESS ACQUA AMBIENTE ALTRI SERVIZI

25 dall'azienda nel suo complesso alle singole Business Units
Creazione di valore: dall'azienda nel suo complesso alle singole Business Units ALTO BASSO ALTA BASSA Pilastri del Valore Complementi di Valore Distruttori Distrattori Creazione di valore Opzioni Singole business units Capitale investito

26 Ricapitolando…si crea valore:
Costo medio ponderato del capitale R.O.I. Capitale investito ROS Prezzi Volumi Mix Efficienza (costi diretti) Dimensionamento costi indiretti Prezzi delle risorse ROTAZIONE DEL CAPITALE INVESTITO Saturazione della capacità Time-to-market Tempi di incasso crediti Tasso di rotazione delle scorte Tempi di pagamento fornitori RISCHIO OPERATIVO Rigidità della struttura dei costi Valore aggiunto Crescita obiettivo Vantaggio competitivo Ciclicità economica Sensibilità monetaria RISCHIO FINANZIARIO Livello di indebitamento Costo dell’indebitamento ALLOCAZIONE DEL CAPITALE Portafoglio business Portafoglio prodotti-servizi Portafoglio paesi Portafoglio clienti QUALITÀ DEI PROGETTI Investimenti in capacità produttiva Disinvestimenti di capacità produttiva Make-or-buy strategico Acquisizioni Dismissioni Ristrutturazioni

27 SIGNIFICA “GUARDARE AVANTI” E “GUARDARE FUORI” IN MODO SISTEMICO
ORIENTAMENTO AL VALORE SIGNIFICA “GUARDARE AVANTI” E “GUARDARE FUORI” IN MODO SISTEMICO ATTENZIONE AI FLUSSI DI CASSA ED ALLA LORO VOLATILITA’ E... Poiché su questi elementi si riflettono i fattori competitivi, anche: ATTENZIONE AL SISTEMA COMPETITIVO ED ALLA SUA DINAMICA.

28 Mercati e segmenti obiettivo Innovazione e apprendimento
LA CREAZIONE DI VALORE PER I PORTATORI DI INTERESSI PASSA ATTRAVERSO L’OPERATIVITÀ E LA COERENZA DEI DIVERSI ELEMENTI COSTITUENTI IL SISTEMA AZIENDA STRATEGIA Prodotti e servizi Mercati e segmenti obiettivo Innovazione e apprendimento Scenari e priorità Supporta Determina Determina Influenzano SISTEMI E MECCANISMI OPERATIVI Ruoli e responsabilità lungo i processi Persone e competenze Sistemi informativi Strutture fisiche e organizzative Obiettivi e misure di performance Sistema di controllo direzionale Sistema di incentivi SISTEMA DI VALUTAZIONE CAPACITA’ Competitive Manageriali Organizzative Operative Amministrative CULTURA Valori Convinzioni condivise Condizionamenti e atteggiamenti Stili di comportamento PROCESSI Strategici Manageriali Organizzativi Operativi Amministrativi Supportano Facilita Richiedono Determinano

29 LE AZIENDE SONO CHIAMATE A GARANTIRE UNA FORTE COERENZA
NEL PROCESSO CHE PORTA DALLE SCELTE STRATEGICHE ALLA STRUTTURAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO STRATEGIA (Dove e come competere) CORE COMPETENCIES VALUE PROPOSITION per il cliente KNOWLEDGE da sviluppare BUSINESS ORGANIZATION MARKET FOCUS (The right customer) NETWORK PROCESSI

30 Quale Value Proposition
PRODUCT LEADERSHIP (esempi) * Sony * Microsoft * 3 M ECCELLENZA OPERATIVA (esempi) * Toyota * Dell * Chrysler Quale Value Proposition per il cliente ? CUSTOMER INTIMACY (esempi) * Honda * Staples * British Airways

31 Quale Value Proposition * Ottimo rapporto qualità/prezzo
per il cliente ? PRODUCT LEADERSHIP * Innovazione continua * Rapidità di arrivo sul mercato ECCELLENZA OPERATIVA * Ottimo rapporto qualità/prezzo * Servizio eccellente CUSTOMER INTIMACY * Elevata personalizzazione * Strette relazioni di lungo periodo * Creare prodotti eccezionali che arrivino rapidamente sul mercato * Garantire una costante sintonia tra: innovazione, competenze e cliente * Sviluppo costante di “proprietary technology” e “technology reviews” * Sfruttare il vantaggio della “prima mossa” (imporre gli standard) * Creare una piattaforma di competenze flessibile * Coinvolgimento di tutte le funzioni nella progettazione (team multi-funzione) * Creare buoni prodotti a prezzi contenuti offrendo al cliente adeguati servizi * Gestione efficace del network dei fornitori e sub-fornitori (fiducia, continuità e coordinamento) * Elevata efficienza nella gestione dei magazzini * Ottimizzazione dei flussi logistici * Contenimento di costi e delle inefficienze * Condivisione della conoscenza all’interno del network * Semplificazione dei processi di comunicazione * Soddisfare le esigenze di specifici clienti con relazioni di lungo periodo * Elevata personalizzazione sulle esigenze del cliente * Focalizzazione sulle attività di interfaccia con il cliente * Rafforzare la propria identità sul cliente obiettivo

32 DALLA VALUE PROPOSITION ALLA BUSINESS ORGANIZATION
LE COMPETENZE CRITICHE * Analizzare il mercato e i bisogni, definire gli obiettivi di marketing e valutarne il grado di raggiungimento * Selezionare, amministrare e valutare il personale * Definire i principi strategici, organizzativi e del sistema qualità e svolgere l’audit strategico PRODUCT LEADERSHIP * Innovazione continua * Rapidità di arrivo sul mercato * Valutare la disponibilità di ore uomo a fronte dei fabbisogni (piano di marketing, offerte e commesse), programmare i carichi di lavoro e controllarne l’avanzamento * Progettare il prodotto, realizzare il master, definire le specifiche di collaudo e collaudare il prototipo * Approvvigionarsi di materiali, componentistica e servizi di produzione ECCELLENZA OPERATIVA * Ottimo rapporto qualità/prezzo * Servizio eccellente * Avviare e sviluppare le relazioni con i clienti, ricevere l’ordine e seguire la fatturazione e l’incasso * Progettare il prodotto, realizzare il master, definire le specifiche di collaudo e collaudare il prototipo * Fornire assistenza post-vendita CUSTOMER INTIMACY * Elevata personalizzazione * Strette relazioni di lungo periodo

33 Quali misuratori di performance per la nostra Value Proposition ?
PRODUCT LEADERSHIP * Innovazione continua * Rapidità di arrivo sul mercato ECCELLENZA OPERATIVA * Ottimo rapporto qualità/prezzo * Servizio eccellente CUSTOMER INTIMACY * Elevata personalizzazione * Strette relazioni di lungo periodo * Percentuale di ricavi realizzata con prodotti nuovi * Tempo di sviluppo della prossima generazione di prodotti * Break-even Time * Tasso di riutilizzo degli studi nello sviluppo di prodotti innovativi …….. * Tempo di svolgimento del processo * Costi di processo * Livello di qualità * Produttività * Tasso di evasione degli ordini ……….. * Fedeltà del cliente * Redditività del cliente * Livello di riacquisto ………...

34 DAL VALORE POTENZIALE AL VALORE REALIZZATO
Architettura strategica (strategic planning) Progetti e piani di azione Budgeting Valore potenziale VALORE REALIZZATO Reporting IL PROCESSO DI CONTROLLO ORIENTATO AL VALORE

35 Orientamento ai progetti ed alle azioni
PIANO STRATEGICO ORIENTATO AL VALORE Orientamento ai progetti ed alle azioni Tradotto in chiave di valore economico Articolato per ASA Sviluppato in fasi top-down e bottom-up

36 GESTIRE LA STRATEGIA: QUATTRO MOMENTI CHIAVE
TRADURRE LA VISIONE - Chiarire la visione - Ottenere consenso FEEDBACK E APPRENDIMENTO Articolare la visione condivisa Fornire feedback feedback strategico Facilitare la revisione della strategia e l’apprendimento COMUNICARE E CREARE RELAZIONI - Comunicare e educare - Definire gli obiettivi Collegare il sistema premiante al sistema di valutazione CREAZIONE DI VALORE BUSINESS PLANNING - Fissare i target - Allineare le iniziative strategiche - Allocare le risorse - Fissare le milestone

37 VISIONE, MISSIONE, STRATEGIA (come raggiungiamo la meta)
- VISIONE (dove vogliamo arrivare) - MISSIONE (qual è il nostro ruolo) - OBIETTIVI (definizione dei risultati finali, risponde alla domanda: “cosa vogliamo ottenere”) STRATEGIA SITUAZIONE ATTUALE SITUAZIONE FUTURA DESIDERATA (come raggiungiamo la meta)

38 STRATEGIA D'IMPRESA LA CRITICITA’ DELLA DEFINIZIONE
DELL’ARCHITETTURA STRATEGICA: “MAKING STRATEGY WORK” STRATEGIA D'IMPRESA DOVE COMPETERE COME COMPETERE * PRODOTTI-SERVIZI * CLIENTI * MERCATI * TECNOLOGIE * VISIONE * MISSIONE * COMPETENZE DISTINTIVE * PROCESSI

39 dove si posiziona L’AZIENDA e decidere dove si vuole andare»)
DOVE COMPETERE («Capire dove sta andando il mondo, come si stanno evolvendo i mercati, dove si posiziona L’AZIENDA e decidere dove si vuole andare») PRODOTTI-SERVIZI Fornitori MERCATI TECNOLOGIE Tecnologia Concorrenti Prodotti Sostitutivi Potenziali Entranti AZIENDA Clienti L’arena competitiva !

40 COMPETENZE DISTINTIVE
COME COMPETERE («Definire ed esplicitare la visione e sviluppare le competenze distintive, ovvero le strutture portanti nelle quali si concretizza il disegno strategico dell’AZIENDA») TECNOLOGIE E ASSETTO PRODUTTIVO CONOSCENZE E ABILITA’ DEL PERSONALE ORGANIZZAZIONE E SISTEMI DI MISURAZIONE VALORI AZIENDALI COMPETENZE DISTINTIVE * E’ una linea guida generale stabilita dal vertice dell’azienda, i cui dettagli vengono sviluppati ai livelli più bassi dell’organizzazione * Rappresenta per l’azienda una sorta di DNA il cui messaggio è riconoscibile in ogni fase dello sviluppo e in ogni svolta strategica Insieme di capacità e conoscenze, frutto del processo di apprendimento collettivo dell’azienda: elementi che, oltre alle risorse di cui l’impresa si avvale, distinguono l’azienda dai concorrenti e le consentono di esprimere una strategia innovativa vincente VISIONE

41 STRATEGIA D'IMPRESA DOVE COMPETERE COME COMPETERE
* PRODOTTI * MERCATI * TECNOLOGIE * VISIONE * COMPETENZE DISTINTIVE PROCESSI DI APPRENDIMENTO CONDIZIONI DI CONTESTO * ATTORI CHIAVE * PROCESSI GESTIONALI * QUALITA’ DELLE RISORSE UMANE * SISTEMI DI COMUNICAZIONE E RUOLI

42 Learning Organization
LE CARATTERISTICHE DELLE ORGANIZZAZIONI CHE APPRENDONO SI COLLEGANO, QUINDI, ALLE SEGUENTI VARIABLI: LE COMPETENZE, IL CLIENTE E I PROCESSI Avere la capacità di risolvere i problemi mantenendo una visione spaziale e temporale degli stessi Learning Organization Sperimentare ed implementare rapidamente nuovi approcci organizzativi e modelli di management a tutti i livelli Il processo di apprendimento Esperienza (concreta) Apprendere dall’esperienza e dal passato, nonché apprendere dagli altri Attuazione Ricerca Sperimentazione (attiva) Riflessione (passiva) Sperimentazione Modellizzazione Concettualizzazione (astratta)

43 Sviluppo e articolazione della strategia competitiva
Ogni azienda deve sviluppare il processo di apprendimento più adeguato alla strategia competitiva perseguita, ricordando che... APPRENDIMENTO INCREMENTALE Sviluppo e articolazione della strategia competitiva Consolidamento dell’efficienza e delle competenze distintive originarie (specializzazione e consolidamento) Creazione di nuove ipotesi di sviluppo (innovazione e cambiamento) Sviluppo di nuovi prodotti-servizi e nuove competenze (incremento e accrescimento) APPRENDIMENTO RADICALE APPRENDIMENTO STRATEGICO APPRENDIMENTO OPERATIVO …è pericoloso continuare a concepire il futuro come un prolungamento del passato..

44 ...SEMPRE PIÙ SPESSO E’ NECESSARIO ANTICIPARE IL FUTURO
PIUTTOSTO CHE ESTRAPOLARLO DAL PRESENTE “Chi diavolo può volere sentire parlare gli attore di un film ?” [H.W. Warner - Warner Bros ] “Penso che in tutto il mondo non si potranno vendere più di cinque personal computer” [Thomas Watson - Presidente IBM ] “Non ci piacciono le loro canzoni e la musica delle loro chitarre è fuori moda” [Decca Recording Company, ad un provino dei Beatles ] “Non vi è alcuna ragione per voler disporre di un computer a casa propria” [Ken Olsen - Presidente e fondatore della Digital Equipment ] “Mai la donna metterà i pantaloni. I calzoni sono antiestetici e con essi non sarebbe più soltanto orribile metà dell’umanità, ma l’intera umanità” (Proclama del movimento femminista italiano, 1899) “Macchine volanti più pesanti dell’aria sono impossibili” (Lord Kelvin, Presidente della British Royal Society, 1895) “L’uomo non volerà per almeno mille anni ancora” (New York Times, 1900-Commentando i primi esperimenti dei fratelli Wright) “L’asfalto non è un gran successo. Quando piove si fa troppo scivoloso per pedoni e mezzi di trasporto” (1899, dopo i lavori sperimentali di copertura del manto stradale) “Una depressione severa come quella del è al di fuori di ogni probabilità” (The Harvard Economic Society, )

45 DUE POSSIBILI APPROCCI ALLA INDIVIDUAZIONE DEI PERCORSI DI CRESCITA
STRATEGIA DELIBERATA (scuola razionalista) STRATEGIA EMERGENTE (scuola comportamentista) È concepita dal vertice in maniera organica, strutturata, sistematica Insieme di decisioni che i singoli manager attuano in risposta ai cambiamenti esterni ed ai modi in cui la “strategia deliberata” viene interpretata Approccio analitico Pianificazione formalizzata circoscritta al board. Dati quantitativi Approccio creativo Coinvolgimento e committment della squadra Dati qualitativi Piena valorizzazione del patrimonio di competenze ed esperienze accumulate Ridotti freni all’inventiva Sottovalutazione dei rischi Maggiore facilità di astrazione Maggiore possibilità di confronto Analisi quantitativa dei rischi Ridotte possibilità di apprendimento Grandi opportunità di apprendimento Si ritrova nel 10-30% dei casi nella strategia realizzata Si ritrova nel 70-90% dei casi nella strategia realizzata

46 I DUE APPROCCI RISPONDONO A DUE MOMENTI DIVERSI
L’APPROCCIO ANALITICO NON È IN GRADO, DA SOLO, DI FORNIRE RISPOSTE ESATTE, PUÒ AIUTARE A COMPRENDERE I PROBLEMI L’APPROCCIO CREATIVO INDIVIDUA, IN QUESTO AMBITO, SOLUZIONI ORIGINALI, EFFICACI E VINCENTI … ALLORA È POSSIBILE UNA SINTESI L’ELABORAZIONE DI UNA STRATEGIA DI CRESCITA È UN PROCESSO MULTIDIMENSIONALE CHE DEVE COINVOLGERE SIA GLI ASPETTI ANALITICI/RAZIONALI, SIA L’INTUIZIONE, L’ESPERIENZA, L’EMOZIONE L’analisi razionale fornisce gli strumenti per Conoscere, confrontare, valutare Definire un dominio (Ciò che posso) L’approccio creativo consente di Applicare processi euristici Individuare soluzioni innovative (Ciò che voglio)

47 IL SISTEMA DEGLI INTANGIBLE ASSET
LA CREAZIONE DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE RICHIEDE, QUINDI, L’ADOZIONE DI NUOVI STRUMENTI DI MANAGEMENT CHE PERMETTANO DI TRASFORMARE L’APPRENDIMENTO DEI SINGOLI IN APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO IL SISTEMA DEGLI INTANGIBLE ASSET COMPETENZE E CAPACITA’ DEI SINGOLI VALORI DI FONDO SISTEMI GESTIONALI E MECCANISMI OPERATIVI SISTEMI INFORMATIVI, TECNOLOGIE E STRUTTURE DISTINTIVE L’IMPRESA DEVE SAPER ASCOLTARE: STRUMENTI DI LETTURA DELL’AMBIENTE COMPETITIVO L’IMPRESA DEVE ESSERE DISPONIBILE AL CAMBIAMENTO: STRUMENTI CHE STIMOLANO E FACILITANO IL CAMBIAMENTO L’IMPRESA DEVE SAPER IMPARARE: STRUMENTI CHE FACILITANO E PREMIANO L’APPRENDIMENTO

48 SISTEMI GESTIONALI E MECCANISMI OPERATIVI PER…
RESPONSABILITA’ OBIETTIVI RICOMPENSE VALUTAZIONE

49 …DIVENTARE UN’AZIENDA IN GRADO DI GENERARE VALORE
Learning Organization Organizzazione Burocratica * Attività critiche DI NATURA FISICA DI NATURA INTELLETTUALE * Relazioni organizzative GERARCHICHE RAPPORTO TRA PARI * Livelli organizzativi MOLTI POCHI * Struttura organizzativa FUNZIONALE TEAM MULTI DISCIPLINARI (TEAMWORKING) * Confini organizzativi RIGIDI PERMEABILI * Stimolo competitivo INTEGRAZIONE NETWORKING E VERTICALE PARTNERSHIP * Stile di direzione AUTORITARIO PARTECIPATIVO * Cultura organizzativa CONFORMISMO IMPEGNO E E TRADIZIONE RISULTATI * Persone OMOGENEITA’ DIVERSITA’ * Focus strategico EFFICIENZA INNOVAZIONE

50 Visione strategica e organizzativa Capacità Richieste organizzativa
LA VISTA DI CLIENTE E LA VISTA DI PROCESSO alla base di un sistema gestionale per il cambiamento e per l’apprendimento organizzativo Visione strategica e organizzativa Monitoraggio e gestione dei problemi e indagini sulla soddisfazione dei clienti Strumenti per lo sviluppo “operativo” della visione Capacità organizzativa (i processi) Richieste del cliente * Strumenti per la focalizzazione sulla creazione di valore per il cliente * Strumenti per facilitare il lavoro di gruppo che accresce il valore fornito al cliente * Strumenti per il miglioramento continuo e l’apprendimento

51 IL MODELLO DEI PROCESSI (TO BE)...
5. Valutare la disponibilità di ore-uomo, programmare i carichi di lavoro e controllare l'avanzamento 1. Definire i principi strategici, organizzativi e del sistema qualità e svolgere audit strategico 2. Budgeting e reporting 6. Progettare il sistema (prodotto) 9. Approvvigionarsi di materiali, componentistica e servizi 8. Fornire l'assistenza tecnica post-vendita ai clienti 12. Definire il lay-out, garantire la sicurezza e il corretto impatto ambientale 10. Rappresentare le risultanze di bilancio 3. Analizzare il mercato e i bisogni, definire il piano di marketing 4. Avviare e sviluppare le relazioni con i 7. Collaudare il sistema (prodotto) e consegnare a cliente 11. Selezionare, amministrare e valutare le risorse umane 13. Sviluppare Qualità e il sistema informativo- informatico 14. Acquisire e manutenere le tecnologie Obiettivi di sviluppo dei clienti Definizione di priorità delle commesse Metodi di progettazione e sviluppo interno di nuove tecnologie di collaudo Modalità di assistenza Offerta Fabbisogni di materiali Risorse umane Tecnologie Strategie Assegnazione lavori Lay-out aziendale Preparazione e consegna kit all'assemblatore Master Specifiche Sistema (prodotto) da assemblatore Sistema della Qualità e sistema Consegna a cliente Assemblare il sistema (prodotto) ESTERNO Specifiche di assemblaggio …COME “COLLANTE” TRA STRATEGIA E INTANGIBLE ASSET

52 4. 1. 2. 3. Collegamenti tra le diverse attività
svolte in differenti unità organizzative (uffici, settori, reparti, etc.) e da soggetti esterni 1. Configurazione del prodotto/servizio (nucleo centrale e elementi accessori) adeguata alle attese del cliente IL “CIRCUITO” DELLE DETERMINANTI DEI RISULTATI AZIENDALI 2. Attività (“ciò che si fa”) svolte per garantire la prescelta configurazione del prodotto/servizio 3. Tipologia di risorse impiegate e modalità di impiego nello svolgimento delle attività CAPACITA’ DELL’AZIENDA DI SODDISFARE I FABBISOGNI DEL CLIENTE DI RIFERIMENTO IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE

53 DA UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO CONSERVATIVO...
L’OBIETTIVO E’ IL MIGLIORAMENTO DELL’ESISTENTE LA RICERCA DELLE CAUSE E’ PREVALENTEMENTE INTERNA LA RICERCA DELLE CAUSE DELLE CAUSE E’ DI TIPO LINEARE IL CAMBIAMENTO INDOTTO E’ INCREMENTALE È QUESTO L’APPROCCIO ALL’ANALISI DEI RISULTATI DI TIPO “TRADIZIONALE”

54 …A UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO INNOVATIVO...
OBIETTIVO E’ L’INNOVAZIONE (BREAKTHROUGH) LA RICERCA DELLE CAUSE E’ PREVALENTEMENTE ESTERNA (ANALISI DELLA CONCORRENZA E BENCHMARKING) LA RICERCA DELLE CAUSE DELLE CAUSE E’ DI TIPO CIRCOLARE IL CAMBIAMENTO INDOTTO E’ PROFONDO (DI ROTTURA RISPETTO AL PASSATO)

55 Per un’efficace supporto agli approcci gestionali ORIENTATI AL VALORE
LOGICA EMERGENTE * Indicatori economico-finanziari integrati da parametri fisico-tecnici Ricerca dell’efficacia interfunzionale (progetti e processi) * Indicatori confrontati con standard esterni * Diffusione a tutti i livelli gerarchici dell’attenzione alle variabili competitive rilevanti * Indicatori relativi e storicizzati * Indicatori centrati su variabili discrezionali Per un’efficace supporto agli approcci gestionali ORIENTATI AL VALORE è necessario adottare UNA NUOVA LOGICA ALLA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE... LOGICA TRADIZIONALE * Prevalenza di indicatori economico-finanziari * Indicatori focalizzati sull’efficienza di funzione * Indicatori confrontati con standard interni * Responsabilizzazione sulle variabili rilevanti solo al vertice * Indicatori assoluti e atemporali * Indicatori indifferenziati sugli aspetti della gestione …valorizzando i patrimoni intangibili che compongono il capitale intellettuale

56 Le componenti del patrimonio aziendale e la creazione di valore
L’ESIGENZA: SPOSTARSI DALLA MISURAZIONE DEL VALORE ECONOMICO CREATO ALLE VARIABILI DETERMINANTI I RISULTATI Le componenti del patrimonio aziendale e la creazione di valore PATRIMONIO COMMERCIALE Risultati economici PATRIMONIO TECNOLOGICO PATRIMONIO DELLE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO Risultati competitivi Risultati sociali PATRIMONIO UMANO Diversi approcci: * Balanced Scorecard * Skandia Navigator System * Intagible Assets Monitor