Università Ca’ Foscari di Venezia

Presentazione sul tema: "Università Ca’ Foscari di Venezia"— Transcript della presentazione:

1 Università Ca’ Foscari di Venezia
14-16 maggio 2007 Le misurazioni economico-finanziarie nell’ambito di una visione multidimensionale della performance Dott. Martina Nardo Dirigente Divisione Ragioneria e Ufficio Speciale Controllo di Gestione Università Ca’ Foscari di Venezia

2 GLI STRUMENTI DI COST MANAGEMENT
L’adozione in ambito universitario di MISURAZIONI ECONOMICHE dirette a garantire il presidio di logiche di EFFICIENZA rappresenta una tappa fondamentale

3 EFFICIENZA L’efficienza esprime il rapporto input-output,
cioè la relazione tra consumo di risorse e risultato ottenuto. Può essere misurata con parametri di natura fisico-tecnica che esprimono la quantità di fattore produttivo consumata (ore di lavoro, ad esempio) o in termini di COSTO La valutazione in termini di costo, e quindi l’attribuzione di un valore alle risorse utilizzate rendendole così omogenee rispetto all’unità di misura, consente di interpretare l’efficienza di tutti i fattori produttivi congiuntamente considerati

4 Valore delle risorse consumate per il raggiungimento di un risultato
COSTO Valore delle risorse consumate per il raggiungimento di un risultato Misurato dal prezzo ma non coincidente con il concetto di spesa

5 Consente l’individuazione di relazioni di causa-effetto:
LA CONTABILITÀ ANALITICA RAPPRESENTA IL CARDINE DEL SISTEMA DI CONTROLLO Consente l’individuazione di relazioni di causa-effetto: RISULTATI CONSEGUITI (quantitativi e qualitativi) IMPIEGO DI RISORSE Responsabilizzazione sull’impiego delle risorse assegnate Determinazione dei costi di prodotto a fini di analisi di economicità

6 Le rilevazioni economico-finanziarie sono imprescindibili
ma NON TUTTI GLI ASPETTI DELLA PERFORMANCE POSSONO ESSERE ESPLICITATI ATTRAVERSO L’ANALISI ECONOMICA

7 CONTEMPERAMENTO DI EFFICACIA ED EFFICIENZA NEI DIVERSI ORIZZONTI TEMPORALI
MEDIO-LUNGO PERIODO EFFICACIA bilanciamento BREVE PERIODO EFFICIENZA

8 Gli strumenti diretti a guidare l’attività dell’ente devono cogliere le diverse dimensioni, armonizzandole attraverso una loro considerazione nell’ambito di un quadro unitario EFFICIENZA ECONOMICA EFFICACIA ACCADEMICA

9 Tra gli strumenti di gestione studiati per dominare la multidimensionalità della performance un ruolo di primo piano assume la BALANCED SCORECARD

10 COS’È LA BALANCED SCORECARD?
Metodologia di formulazione, comunicazione e monitoraggio della strategia aziendale, volta a consentire il governo di tutti fattori determinanti nei processi di creazione di valore Serve a GESTIRE la strategia “The balanced scorecard is a management system, not only a measurement system”

11 LA BALANCED SCORECARD Conserva le misure economico-finanziarie, ma evita la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle stesse nel breve termine, integrando la prospettiva economico-finanziaria con le misure dei driver della performance futura

12 LA BALANCED SCORECARD Costi e ricavi, spese e entrate, sono effetti e non cause dei fenomeni aziendali Lo sforzo del management deve essere quello di individuare quali sono le CAUSE dei fenomeni ed agire su di esse

13 LA BALANCED SCORECARD Necessità di consapevole governo di leve fondamentali per il successo nell’ambiente competitivo di oggi e domani, alle quali difficilmente si riesce ad attribuire un valore economico qualità rapporti con i fornitori database e sistemi fedeltà dei clienti motivazione dei dipendenti innovazione …

14 PROSPETTIVE DELLA BALANCED SCORECARD
Prospettiva FINANZIARIA (financial perspective) Prospettiva del CLIENTE (customer perspective) Prospettiva dei PROCESSI INTERNI (internal perspective) Prospettiva dell’APPRENDIMENTO e della CRESCITA (learning and growth perspective)

15 LE PROSPETTIVE NELLA BALANCED SCORECARD
Prospettiva finanziaria Obiettivi Parametri Target Prospettiva dei processi interni Obiettivi Parametri Target Prospettiva del cliente Obiettivi Parametri Target Prospettiva dell’apprendimento e della crescita Obiettivi Parametri Target

16 OBIETTIVO ECONOMICO-FINANZIARIO
Esplicitazione delle relazioni di causa-effetto tra obiettivi e misure delle quattro prospettive OBIETTIVO ECONOMICO-FINANZIARIO identificazione di quali sono i driver sul fronte della prospettiva della clientela per conseguire tale obiettivo (ad esempio, la fedeltà dei clienti) Identificazione dei processi chiave per formulare una proposta di valore per il cliente Identificazione delle risorse critiche e delle modalità attraverso le quali gestirle

17 LA BSC: individuazione delle relazioni causa-effetto
Prospettiva economico-finanziaria ROI Prospettiva del cliente Fedeltà del cliente Puntualità nelle consegne Prospettiva dei processi interni Tempi di ciclo del processo Qualità nel processo Prospettiva dell’apprendimento e della crescita Competenze e capacità dei dipendenti

18 LA BSC: individuazione delle relazioni causa-effetto
Prospettiva economico-finanziaria Incremento contribuzione studentesca Prospettiva del cliente Placement Reputazione Prospettiva dei processi interni Gestione dell’immagine e rapporti con il contesto socio-economico Efficienza interna Qualità della didattica Prospettiva dell’apprendimento e della crescita Competenze e capacità dei dipendenti Innovazione tecnologica

19 LA PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA
GLI ASSETS INTANGIBILI Le risorse immateriali sono fattori determinanti nei processi di creazione di valore Principali drivers nell’acquisizione e nel mantenimento di vantaggi competitivi durevoli Necessità di un loro governo strategico

20 LA PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA
GLI ASSETS INTANGIBILI CAPITALE UMANO CAPITALE INFORMATIVO CAPITALE ORGANIZZATIVO

21 GLI ASSETS INTANGIBILI
CAPITALE UMANO competenze, conoscenze, capacità attuali e potenziali, valori di cui sono portatori i soggetti chiave che operano nell’organizzazione

22 GLI ASSETS INTANGIBILI
CAPITALE INFORMATIVO sistemi, databases, network, applicazioni, infrastrutture tecnologiche, che generano informazioni e conoscenza disponibile all’organizzazione

23 GLI ASSETS INTANGIBILI
CAPITALE ORGANIZZATIVO cultura (consapevolezza e interiorizzazione della mission, della vision, dei valori aziendali), leadership (disponibilità di leader qualificati a tutti i livelli per mobilitare l’organizzazione all’attuazione della strategia), allineamento di obiettivi e incentivi alla strategia, teamwork. Il capitale organizzativo rappresenta un patrimonio che appartiene all’organizzazione piuttosto che alle persone che vi operano e si compone di elementi quali, ad esempio, procedure, prassi consolidate, stili di gestione, riti e simboli diffusi.

24 IL BILANCIAMENTO ALL’INTERNO DELLA BSC
OBIETTIVI A BREVE TERMINE / OBIETTIVI A LUNGO TERMINE PERFORMANCE INTERNA / PERFORMANCE ESTERNA MISURE FINANZIARIE / MISURE NON FINANZIARIE INDICATORI RITARDATI / INDICATORI DI TENDENZA

25 QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?
MISURE STRATEGICHE

26 QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI? 20-25 INDICATORI
I diversi parametri sono come gli strumenti sulla plancia di un aereo: essi indicano il funzionamento del motore, la correttezza della rotta, l’autonomia di carburante, il tempo meteorologico, il tempo di volo e ogni altro elemento utile alla navigazione e al rispetto dell’obiettivo finale: giungere in tempo sani e senza danni alla destinazione. Il far riferimento ad un solo strumento sarebbe fatale e nemmeno è possibile sintetizzare in un solo dato la situazione complessiva. [Kaplan R.S., Norton D.P.]

27 QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI? MISURE STRATEGICHE
I indicatori contenuti nella scheda di valutazione bilanciata dovrebbero rappresentare le sole MISURE STRATEGICHE, cioè tali da definire una strategia fatta per eccellere nei confronti della concorrenza Il sistema di indicatori utilizzati da un’azienda può invece raggiungere anche il centinaio o migliaio di indicatori se si includono anche le misure diagnostiche, vale a dire misure che indicano se l’impresa è sotto controllo e che possono segnalare quando si verificano Fatti insoliti che richiedono un intervento immediato.

28 IL DOUBLE LOOP FEEDBACK
L’apprendimento a doppio anello si realizza quando i manager utilizzano un feedback non solo per monitorare se la strategia si sta attuando secondo il piano, ma anche per verificare se i presupposti sulla base dei quali quella strategia è stata formulata sono ancora validi al punto da mantenere il suo connotato di strategia orientata al conseguimento di una performance di successo

29 UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIO
IL PRESUPPOSTO: LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA COSTRUZIONE DELLA MAPPA STRATEGICA

30 UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di misura Target Dato corrente Benchmark PROSPETTIVA ……

31 UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di misura Target Dato corrente Benchmark Tendenziale equilibrio del bilancio finanziario Equilibrio economico Aumento/mantenimento entità trasferimenti ministeriali Indice di dipendenza finanziaria Incremento entrate proprie Incremento entrata media per studente Incremento entrata media per contratti/convenzioni per docente Avanzo finanziario Risultato di esercizio Entità FFO FFO/totale entrate % crescita entrate per tasse studentesche + finanziamenti pubblici e privati Entrata da contribuzione studentesca / Numero studenti % crescita entrata media per studente % crescita entrata media per contratti/convenzioni per docente € % PROSPETTIVA FINANZIARIA

32 UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di misura Target Dato corrente Benchmark Incremento finanziamenti per la ricerca Raggiungimento di condizioni di efficienza nell’erogazione della didattica Razionalizzazione nell’utilizzo degli spazi Entità di fondi per il finanziamento di progetti di ricerca Costo medio di docenza per studente Costo di gestione degli spazi (manutenzione, servizi, utenze) al metro € PROSPETTIVA FINANZIARIA

33 UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di misura Target Dato corrente Benchmark Acquisizione di nuovi clienti Fidelizzazione dei clienti Soddisfazione del cliente Numero studenti immatricolati a corsi di laurea triennale % abbandoni/trasferimenti presso altri atenei % di coloro che hanno conseguito un titolo presso l’ateneo che si iscrivono a corsi di livello superiore Rapporto studenti/docenti Numero crediti acquisiti/Numero crediti acquisibili Punteggio conseguito su questionari di valutazione degli studenti unità % Pun-teggio PROSPETTIVA DEL CLIENTE

34 UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di misura Target Dato corrente Benchmark Qualità/rilevanza/originalità/innovazione della ricerca Impatto socio-economico della ricerca Punteggio conseguito su questionari di valutazione dei laureati % di laureati che si collocano sul mercato del lavoro entro x anni dal conseguimento della laurea Residenzialità: numero posti disponibili Biblioteche: rapporto posti a sedere/studenti iscritti Giudizi di merito su prodotti selezionati Pun-teggio % unità PROSPETTIVA DEL CLIENTE

35 UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di misura Target Dato corrente Benchmark Internazionalizzazione % di crediti acquisiti da studenti italiani attraverso attività all’estero e di crediti attribuiti a studenti stranieri su totale crediti n° ricercatori in mobilità all’estero + ricercatori stranieri a contratto)/ ricercatori totali % PROSPETTIVA DEL CLIENTE

36 UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di misura Target Dato corrente Benchmark Qualità nella didattica Formulazione nuove offerte formative dotate di elevata attrattività Implementazione di moderne modalità di erogazione del servizio Potenziamento del servizio di orientamento mediante maggiore presenza nelle scuole superiori Miglioramento dei tempi di attraversamento dei principali processi attraverso la reingegnerizzazione del processo o l’introduzione di nuove tecnologie % dei corsi accreditati Numero nuovi corsi attivati Break even time (BET) Numero iniziative attivate per la didattica a distanza Numero iniziative presso scuole superiori % riduzione tempi di attraversamento dei principali processi: processo ….. processo …. …. % unità unità (anni accade-mici) PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI

37 UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di misura Target Dato corrente Benchmark Miglioramento della gestione dell’immagine di ateneo attraverso opportune campagne di comunicazione Individuazione nuove modalità di allocazione delle risorse tra le facoltà Incremento della partecipazione ai bandi PRIN Incremento nel successo nei bandi PRIN Incremento della produttività scientifica Punteggio conseguito in indagini presso diverse categorie di soggetti (studenti, personale dell’ateneo, mondo imprenditoriale, società, ecc.) su totale crediti Elaborazione proposta Indice di partecipazione ai bandi PRIN (numero partecipanti/numero aventi diritto a partecipare) Indice di successo nei bandi PRIN (numero di docenti finanziati/numero docenti partecipanti) Rapporto n. pubblicazioni/n. ricercatori Pun-teggio On/ Off % unità PROSPETTIVA DEL CLIENTE

38 UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di misura Target Dato corrente Benchmark Aumento della visibilità scientifica Miglioramento dell’impatto scientifico Trasferimento tecnologico Grado di realizzazione delle opere di investimento Rapporto tra il numero di citazioni ricevute e il numero di ricercatori Rapporto tra il numero di citazioni e il numero di pubblicazioni Numero brevetti e spin off % rispetto dei tempi previsti per la realizzazione delle opere di investimento unità % PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI

39 UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di misura Target Dato corrente Benchmark Adozione di nuove tecnologie nell’attività didattica Adozione di nuove tecnologie nella gestione dei rapporti amministrativi con gli studenti Investimenti nel capitale umano in linea con le priorità strategiche Formazione del personale docente e tecnico-amministrazione sull’impiego delle moderne tecnologie Numero di corsi on line attivati Stato di avanzamento del progetto di verbalizzazione telematica degli esami Stato di avanzamento del progetto volto a consentire il pagamento delle tasse via Internet Readiness % di personale coinvolto in corsi di formazione unità % PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA

40 BALANCED SCORECARD E ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITÀ
Un passo ineludibile è l’associazione ad ognuno di quegli obiettivi della struttura organizzativa responsabilizzata in merito alla sua realizzazione A chi compete la definizione del rapporto di riferimento tra studenti e docenti sui corsi di insegnamento e la responsabilità in merito all’adeguamento allo standard nello svolgimento delle attività? In assenza di tali indicazioni lo sforzo di individuazione e parametrizzazione degli obiettivi si vanifica, perché la BSC finisce con l’essere una dichiarazione di intenti che non è chiaro chi debba tradurre in operatività A chi compete la responsabilità in merito all’accrescimento del numero di immatricolazioni? Chi risponde del conseguimento degli obiettivi posti in merito al successo nei bandi PRIN? …..

41 LA BSC COME STRUMENTO DI COMUNICAZIONE
ALL’INTERNO DELL’ATENEO strumento di governo diretto ad indirizzare alla creazione di valore economico e sociale VERSO L’ESTERNO possibile impiego come bilancio sociale per rispondere alle esigenze di accountability nei confronti di tutti gli stakeholders Questo modo di concepire la BSC rientra nell’ambito di un atteggiamento degli atenei volto ad abbandonare la logica autoreferenziale di istituzione che riceve la propria legittimazione da una volontà esogena e superiore rispetto all’ambiente di riferimento, per instaurare invece con esso una interazione efficace, espressione di una cultura di attenzione nei confronti di tutte le tipologie di interlocutori

42 LA NOVITÀ DELL’APPROCCIO NEL CONTESTO UNIVERSITARIO
La novità dell’approccio presentato NON sta nella proposta di impiego di indicatori, né nel loro contenuto Già da anni le università rilevano una quantità considerevole di indicatori

43 LA NOVITÀ DELL’APPROCCIO NEL CONTESTO UNIVERSITARIO
Il vero salto qualitativo che un ateneo dovrebbe compiere consiste: nella scelta di indicatori effettivamente diretti ad orientare il comportamento organizzativo alla realizzazione della strategia nell’effettivo impiego di tali indicatori a fini gestionali, anziché limitarsi al loro utilizzo all’esclusivo scopo di ottemperare ad obblighi di legge nel fatto che, rispetto ad altre metodologie che prevedono il ricorso ad una molteplicità di indicatori, la BSC si contraddistingue per il fatto di evidenziare la concatenazione tra obiettivi e indicatori definiti nelle diverse prospettive, tra misure dei risultati e driver della performance dei risultati stessi