Mobbing e le Culture d’Impresa

Presentazione sul tema: "Mobbing e le Culture d’Impresa"— Transcript della presentazione:

1 Mobbing e le Culture d’Impresa
Daniele Ranieri Resp. Salute e Sicurezza Cgil di Roma e del Lazio

2 Scarse le ricerche sulle motivazioni economico-sociali
Il mobbing viene generalmente considerato un fenomeno sociale inerente alle relazioni tra le persone , le cui cause in massima parte risalgono a comportamenti e stati d’animo disturbati, quali: Sadismo Cattiveria Autoritarismo Invidia e gelosia professionale Arrivismo, ecc. Scarse le ricerche sulle motivazioni economico-sociali

3 Gli assetti competitivi
Le cause del mobbing sono relative alle caratteristiche umane o le caratteristiche del mondo produttivo e sociale? Gli assetti competitivi del mercato Caratteristiche umane Leymann H.Ege T.Field M.F.Hirigoyen R.Gilioli P.McCharty A.Casilli D. De Masi

4 Eppure nella maggior parte dei casi sono entrambe le motivazioni a trovarsi alla radice del fenomeno mobbing

5 Perché il Mobbing viene studiato dalla metà degli anni ‘70 e definito a partire dagli anni ’80?

6 H. Leymann (come prima di lui il medico svedese Heinemann) inizia dallo studio del bullismo per poi accorgersi che esistono fenomeni simili nel mondo lavorativo

7 Serendipity * quando si scopre una cosa non cercata e imprevista mentre se ne sta cercando un'altra. *Alla metà del 1700 l'inglese Horace Walpole coniava il termine dopo aver letto la favola dei «Principi di Serendip». Serendip è il nome antico dello Sri Lanka

8 E per quale motivo erano in aumento in quegli anni ?
Se ne è stata notata la “somiglianza” con il bullismo è probabilmente perché quei fenomeni sul posto di lavoro iniziavano a rendersi sempre più visibili. Erano, cioè quantitativamente in crescita. E per quale motivo erano in aumento in quegli anni ?

9 Mentre Leymann studia il mobbing (nel decennio 1975 – 1985) cosa accade nel mondo?
1974 Shock petrolifero 1976 Muore Mao 1977 Nasce Apple II ( primo Pc di massa) 1979 Crisi economica ed elezione di Margaret Thatcher 1981 Elezione di Ronald Reagan 1982 Viene definito il Protocollo TCP/IP cioè nasce Internet 1985 sale al potere Gorbaciov

10 L’economia e il mercato si modificano velocemente
e con esso si modifica il modello competitivo (le culture, l’organizzazione e le relazioni sociali aziendali)

11 Da allora tutto è post qualcosa
La cesura è talmente netta che nasce il concetto di post-moderno che si applica All’industria (post industrialismo) All’arte (postmoderno) Alla politica (postcomunismo e postdemocrazia) A ……………………… Da allora tutto è post qualcosa

12 In quegli anni, quindi, non si modifica tanto l’animo umano, quanto le società e i modelli produttivi

13 Nella postmodernità mutano: Le politiche industriali
Le culture d’impresa I processi produttivi Le modalità comunicative e relazionali le politiche sindacali L’impresa torna al centro della società

14 Il pubblico deve farsi impresa
Reductio ad unum Il cittadino deve farsi consumatore

15 downsizing flessibilità
Muta il linguaggio e appaiono con crescente frequenza nuove parole downsizing Impegno (motivazione) Organizzativa (hardware) Senso di appartenenza Adattamento flessibilità Culturale (software) Disponibilità

16 Downsizing A questo indirizzo possono essere ricondotte tutte quelle metodologie di intervento sulla struttura organizzativa che puntano allo snellimento, all'appiattimento della gerarchia, alla riduzione dei costi, alla ristrutturazione dei processi di produzione, all'efficienza operativa.

17 + + + = Nuove Politiche del personale (Gestione Risorse)
Centralità del paradigma economico (impresa) + Downsizing (privatizzazioni e tagli) + + Maggiore utilizzo lavorativo (saturazione o sfruttamento) = Adesione ai valori e ai principi dell’azienda Nuove Politiche del personale (Gestione Risorse) (Adattamento/adeguamento conformistico/marginalizzazione/espulsione)

18 Il cambiamento non è di per sé negativo, anzi può essere un’utile stimolo al miglioramento, alla rottura delle routine e alla obsolescenza delle conoscenze. Presenta però delle difficoltà da superare

19 fenomeni asociali e violenti come
Il processo comporta tre momenti di difficoltà: Le scelta del modello organizzativo/relazionale La capacità o meno di gestire il cambiamento in tutti i suoi aspetti ( anche umani) Le volontà/capacità di adattamento dei lavoratori (spazi di coinvolgimento democratico) Secondo come vengono risolti questi aspetti si ha o meno un terreno fertile alla comparsa di fenomeni asociali e violenti come il mobbing

20 Il processo di mobbing è quindi funzionale a una strategia finalizzata a:
pressare Intimorire perseguitare isolare espellere I lavoratori al fine di allinearli (piegarli/subordinarli) alle nuove (e anche ad alcune delle vecchie) politiche aziendali (alla nuove culture d’impresa e organizzative) e nel caso di difficoltà ad isolarli ed espellerli

21 Un messaggio del Chief Executive Officer Gentili colleghi:
Sono fermamente convinto della nostra responsabilità nei confronti di tutte le persone con cui lavoriamo: i nostri dipendenti, i nostri clienti, le comunità, e l’ambiente in cui viviamo e lavoriamo. Per ottemperare alle nostre responsabilità, mettiamo in pratica i nostri valori ovvero l’attenzione al cliente, la stima per il nostro personale, la passione per la vittoria, l’innovazione e l’assenza di confini. Nel loro insieme, questi valori determinano la nostra condotta, nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, e ci aiutano ad assicurare un comportamento aperto, onesto, etico e fondato sui principi. In risposta al nostro impegno nei confronti della responsabilità aziendale, abbiamo creato un insieme formale di direttive rappresentato dal nostro “Codice etico e di comportamento aziendale” Un messaggio del nostro Chief Executive Officer Gentili colleghi: La nostra è un’azienda globale di comunicazioni con oltre dipendenti e attività in centinaia di comunità sparse in tutto il mondo. Sono fermamente convinto della nostra responsabilità nei confronti di tutte le persone con cui lavoriamo: i nostri dipendenti, i nostri clienti, le comunità, e l’ambiente in cui viviamo e lavoriamo. Per ottemperare alle nostre responsabilità, mettiamo in pratica i valori Reed Elsevier ovvero l’attenzione al cliente, la stima per il nostro personale, la passione per la vittoria, l’innovazione e l’assenza di confini. Nel loro insieme, questi valori determinano la nostra condotta, nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, e ci aiutano ad assicurare un comportamento aperto, onesto, etico e fondato sui principi. In risposta al nostro impegno nei confronti della responsabilità aziendale, abbiamo creato un insieme formale di direttive rappresentato dal nostro “Codice etico e di comportamento aziendale”

22 La cultura d’impresa influenza grandemente il clima organizzativo, cioè ciò che si “respira” all’interno del luogo di lavoro. Ciò che regola gli umori, i rapporti tra le persone, la catena delle gerarchie e delle competenze formali e “informali”

23 I valori e il clima determinano concretamente lo
Altre difficoltà insite nel cambiamento attengono ala cultura d’impresa e al conseguente clima che inducono. In azienda non è indifferente se si è favorevoli o contrari a: i problemi di genere (considerazione della donna rispetto all’uomo) a premiare la competenza o la fedeltà a promuovere la competizione o la collaborazione se vigono orientamenti democratici o autoritari ecc. I valori e il clima determinano concretamente lo Stile manageriale

24 L’autorità razionale si fonda sulla competenza e aiuta a crescere coloro che si appoggiano a essa; L’autorità irrazionale si basa sul potere e serve a sfruttare la persona che a essa è asservita (Erich Fromm)

25 Il potere La cultura d’impresa influenza lo stile manageriale e la gestione dei poteri aziendali. Il potere per non assumere caratteristiche autoritarie od oppressive deve essere bilanciato da altri poteri e contenuto da un’etica.

26 L’etica da sola non è sufficiente
È indispensabile la presenza di entrambi gli aspetti ( bilanciamento dei poteri ed etica) L’etica da sola non è sufficiente Carte dei valori, codici etici, codici di comportamento sono importanti, ma solo se accompagnati da un bilanciamento dei poteri e da una loro migliore distribuzione (Parte importante dei poteri sono anche i saperi cioè le competenze e le conoscenze.)

27 Il mobber non agisce solo in preda a sentimenti crudeli, ma spinto dalla necessità di realizzare obbiettivi di efficienza( o presunta tale) aziendale I lavoratori e le loro rappresentanze (il sindacato) rappresentano uno dei poteri che bilanciano trasformando i casi individuali in casi collettivi Il sentimento che facilita questa trasformazione è la capacità di suscitare solidarietà e senso di appartenenza a una comunità

28 In questi contesti il mobbing non esiste
Un processo di maggiore democratizzazione aziendale Condivisione di poteri e saperi, sentimenti di rispetto e di solidarietà, favoriscono climi organizzativi sani, ricercano competenza e accrescimento professionale e spingono per culture d’impresa più equilibrate In questi contesti il mobbing non esiste