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From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition CONFIGURAZIONE DELLORGANIZZAZIONE STRUTTURA STRUTTURA PROCESSI PROCESSI RELAZIONI.

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1 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition CONFIGURAZIONE DELLORGANIZZAZIONE STRUTTURA STRUTTURA PROCESSI PROCESSI RELAZIONI RELAZIONI

2 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Direttore Produzione Vendite e marketingAmministrazione e finanza e finanza Personale VantaggiSvantaggi Il direttore è in contatto con tutte le attività operative Riduce/semplifica i meccanismi Di controllo Chiara definizione delle responsabilità Specialisti a livello di capi e dirigenti I dirigenti sono sovraccarichi di incarichi operativi I dirigenti trascurano le istanze strategiche Difficile affrontare la varietà Il coordinamento tra le funzioni è difficile Difficoltà alladattamento Una struttura funzionale

3 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Possibile confusione sul chi è responsabile (confusione tra centralizzazione/devolution) centralizzazione/devolution) Conflitto tra le divisioni Basi per commerci interni Costoso Le divisioni diventano troppo grandi Complessità della cooperazione se le divisioni sono troppo numerose le divisioni sono troppo numerose Uffici centrali Servizi centrali (ad es. finanza) Divisione A Divisione B Divisione C Divisione D Divisione E Funzioni Advantages Svantaggi Svantaggi Concentrazione sullarea del business (ad es. prodotto/mercato) Facilita la misura dei risultati del- lunità Facile aggiunta o dismissione di singole unità Facilita lattenzione dei dirigenti più elevati Verso le strategie Incoraggia lo sviluppo di general mangement Figure 9.2 A multidivisional structure

4 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Amministratore Delegato Un esempio di struttura a matrice di una multinazionale Direttore Merchandi sing Direttori Aziende di trading Direttore Finanziario Direttore Marketing Aziende di trading Europe Usa Far East Prodotti Gruppo A Prodotti Gruppo B Prodotti Gruppo C Divisioni dfi prodotto

5 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Lentezza nelle decisioni Responsabilità di lavoro e di compiti poco chiara Responsabilità poco chiara di costi e di profitti Alto grado di conflitto Diluizione delle priorità Burocrazia strisciante Vantaggi Svantaggi Decisioni di qualità dove vi è conflitto di interessi vi è conflitto di interessi Il contatto diretto al posto della burocrazia Aumenta la motivazione dei manager Sviluppo dei manager con un crescente coinvolgimento nelle decisioni Strutture a matrice: Vantaggi e svantaggi

6 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Source: Based on C. Bartlett and S. Ghoshal, Managing Across Borders: The transnational corporation, Harvard Business School Press, COORDINAMENTO GLOBALE Bassa Alta Alta Bassa Divisioni internazionali Filiali locali Società globali di prodotto Corporation transnazionali INDIPENDENZAERESPONSABILIZZAZIONELOCALE Tipi di struttura nelle società multinazionali

7 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Tipi di struttura delle multinazionali (1) Divisioni internazionali Divisioni internazionali Normalmente base dominante in madrepatria Normalmente base dominante in madrepatria Con la propria struttura Con la propria struttura Una divisione internazionale aggiuntiva Una divisione internazionale aggiuntiva Si conta sui prodotti o i servizi della divisione Si conta sui prodotti o i servizi della divisione in madrepatria in madrepatria

8 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Tipi di struttura delle multinazionali(2) Filiali locali Filiali locali Attività indipendenti per ogni paese Attività indipendenti per ogni paese Permettono una elevata autonomia locale Permettono una elevata autonomia locale Probabilmente con una pianificazione centrale Probabilmente con una pianificazione centrale o un reporting o un reporting Ma in ogni caso un controllo centrale ultimativo,anche Ma in ogni caso un controllo centrale ultimativo,anche se a bassa influenza se a bassa influenza

9 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Tipi di struttura delle multinazionali(3) Società globali Società globali Divisioni per prodotto/servizio gestite globalmente Divisioni per prodotto/servizio gestite globalmente Lobiettivo è di produrre economie di scala Lobiettivo è di produrre economie di scala …e trasferimento di risorse/skill …e trasferimento di risorse/skill Richiede un sofisticato coordinamento Richiede un sofisticato coordinamento Può ridurre la sensibilità ai mercati locali Può ridurre la sensibilità ai mercati locali

10 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Tipi di struttura delle multinazionali(4) Corporations transnazionali Corporations transnazionali Lobiettivo è di combinare la reattività locale con il coordinamento globale mediante la messa in rete di risorse e capacità Lobiettivo è di combinare la reattività locale con il coordinamento globale mediante la messa in rete di risorse e capacità Ciascuna unità nazionale opera indipendentemente, ma procura capacità in modo transnazionale Ciascuna unità nazionale opera indipendentemente, ma procura capacità in modo transnazionale Le unità nazionali si specializzano a favore di tutto il sistema Le unità nazionali si specializzano a favore di tutto il sistema Il centro gestisce il network globale Il centro gestisce il network globale

11 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Struttura a progetto Tipica di alcuni settori (ingegneria civile, sistemi informativi, film, eventi) Tipica di alcuni settori (ingegneria civile, sistemi informativi, film, eventi) team di progetto creati e gestiti da un coordinamento centrale leggero team di progetto creati e gestiti da un coordinamento centrale leggero Complementano a volte strutture tradizionali (task force) Complementano a volte strutture tradizionali (task force) Flessibile, più controllabile permette lo scambio tra diverse aree aziendali Flessibile, più controllabile permette lo scambio tra diverse aree aziendali Rischio di eccesso con poca accumulazione di know-how Rischio di eccesso con poca accumulazione di know-how

12 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I processi formali e informali I PROCESSI Supervisione diretta Sistemi di pianificazione e di controllo (standardizzazione di processi o di output, ERP, formule o negoziazione e riconciliazione) Obiettivi di performance (input, output, risultati) I meccanismi di mercato (usati allinterno) I processi socioculturali (norme, network professionali, formazione e sviluppo) lautocontrollo (comportamento personale motivazione)

13 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition INPUT OUTPUT INDIRETTO DIRETTO Supervisione diretta Processi di pianificazione Processi culturali Self-control Obiettivi di performance Mercati interni Tipi di controllo di processo

14 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition * CSF = critical success factors LA PROSPETTIVA FINANZIARIA LA PROSPETTIVA DEL CLIENTE LA PROSPETTIVA INTERNA LA PROSPETTIVA DELLINNOVA- ZIONE E DELLAPPRENDIMENTO CSF* Misure Soprav- vivenza Cash flow Customer service (prodotti standard) Tempo di consegna Tempo di risposta della manutenzione Sviluppo dei sistemi IT Performance per investito (rispetto ai concor- renti) Caratteristiche Costi Leadership nel servizio Velocità nel portare al mercato) Velocità di imitazione (robustness) Figure 10.8 Il balanced scorecard(un esempio di obiettivi per lavviamento di una piccola società)

15 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition RELAZIONI Relazioni interne ed esterne OutsourcingAlleanzeVirtualitàNetwork ESTERNE INTERNE StrategicheCon il centro

16 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Relazioni con il centro Centralizzazione/Devoluzione Decisioni vicino allazione Decisioni vicino allazione È una moda? Reazione alleccesso di centralizzazione precedente? È una moda? Reazione alleccesso di centralizzazione precedente? È meglio un continuum È meglio un continuum

17 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition ApproccioAspetti chiaveVantaggiRischiEsempi (GB) Pianificazione strategica Masterplanner Top-down Altamente prescrittivo Controlli dettagliati CoordinamentoIl Centro è fuori dalla Portata degli altri Funzione tattica delle divisioni BOC Cadbury Lex STC Public sector pre-1990s Controllo finanziario Azionista/ banchiere Obiettivi finanziari Controllo degli investimenti Bottom-up Responsabilizza- zione elevata rispetto ai risul- tati Conduzione lasca Il Centro non aggiunge valore BTR Hanson plc Tarmac Controllo strategico Modellatore strategico Obiettivi strate- gici e finanziari Bottom-up Controlli meno dettagliati Complementarietà Centro/divisioni Abilità nel coor- dinare Motivazione Troppa negoziazione E necessario un cambiamento della cultura Nuove burocrazie ICI Courtaulds Public sector post-1990 Centre-division relationships

18 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition DIVISIONE / DIPARTIMENTO Servizi e infrastrutture imposti Procedure e Manuali Establishment Allocazione del capitale Budget dettagliato Trattativa (item by item) CENTRO(Masterplanner) Pianificazione strategica (ad es. MacDonald)

19 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Obiettivi di singola linea CENTRO (Azionista/banchiere) DIVISIONE / DIPARTMENTO Valutazione dei risultati Offerte per ottenere il capitale Controllo finanziario

20 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Vincoli a breve termine CENTRE DIVISIONI/DIPARTIMENTI (Strategic shaper) Strategia dinsieme, bilanciamento Politiche Allocazione del capitale Business Plan concordati Valutazione dei risultati Servizi ed Infrastrutture opzionali Controllo strategico

21 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Rapporti e confini (interni ed esterni) RELAZIONI ESTERNE Outsourcing (attività non core, rapporto con i fornitori, integrati (ERP) o in sintonia personale o vie intermedie? Alleanze strategiche (rapporto di fiducia è alla base) Organizzazioni virtuali (outsourcing allestremo: risorse ed attività proprie sono minime; creazione di knowledge e innovazione?) I network

22 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I NETWORK Nuovi modi di organizzarsi e nuove tecnologie Internet, free-lance, telelavoro) Federazioni lasche (artisti nello show business, eventi organizzati con data bases, ecc.) Diverse soluzioni per integrare un servizio (vedi esempio) Alleanze strategiche multiple (uno solo con posizione nodale con risorse uniche o competenze core, una vision condivisa, skill per il networking)

23 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Cliente Servizio A Servizio B Servizio C (a) One-stop shop Cliente Servizio A Servizio B Servizio C (b) One - start shop (c) Network di servizi Cliente Servizio A Servizio B Servizio C Figure 9.6 Collegare i servizi: tre approcci

24 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I dilemmi nellorganizzarsi con successo Gerarchia / network Soluzioni olistiche / Best practice di ogni parte Centralizza- zione/ Devoluzione Empowerment/ Tenere il potere Accountability verticale/ Integrazione orizzontale


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