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From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Figure 6.1Le scelte strategiche LE SCELTE STRATEGICHE La strategia della corporate.

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Presentazione sul tema: "From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Figure 6.1Le scelte strategiche LE SCELTE STRATEGICHE La strategia della corporate."— Transcript della presentazione:

1 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Figure 6.1Le scelte strategiche LE SCELTE STRATEGICHE La strategia della corporate (gruppo) Il vertice del gruppo I fondamenti logici del gruppo Le decisioni di porta- fogli Estensione della di- versità di business Gestione e controllo delle controllate La strategia di Business o competitiva le basi della strategia competitiva La sostenibilità del vantaggio competitivo Competizione o cooperazione Teoria dei giochi Le strategie in condi- zioni di ipercompeti- zione Le direzioni ed I metodi di sviluppo Proteggere e costruire Lo sviluppo di mercato Lo sviluppo di prodotto La diversificazione mediante: I criteri di successo delle strategie Lo sviluppo interno Le acquisizioni Le alleanze

2 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Source: Based on the work of Cliff Bowman. See C.Bowman and D.Faulkner. Competitive and Corporate Strategy, Irwin, PREZZO Alto Basso Differenziazione focalizzata Basso prezzo/ basso valore aggiunto Strategie destinate al fallimento VALOREAGGIUNTOPERCEPITO Ibrido Cost Leadership (basso prezzo) 7 Alto Basso Figure 6.4(i) La bussola strategica: opzioni per una strategia competitiva secondo Bowman

3 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition 1Basso prezzo/ basso valoreDi solito su un segmento specifico 2Basso prezzoRischio di guerra dei prezzi e bassi margini necessità di essere cost leader 3 IbridoBase di costo bassa e reinvestimento in bassi prezzi e in differenziazione 4 Differenziazione (a) Senza prezzo elevatoil cliente percepisce il valore aggiunto, produce benefici di quota di mercato (b) Con prezzo più elevatoIl valore aggiunto percepito è sufficiente per sostenere il prezzo 5 Differenziazione focalizzataIl valore aggiunto è percepito da un particolare segmento,e garantisce un prezzo più elevato 6Prezzo elevato/valore Margini più elevati se i concorrenti non standardseguono/rischio di perdere la quota di mercato 7 Prezzo elevato/basso valoreFattibile solo in situazione di monopolio 8 Basso valore/ prezzo standardPerdita di quota di mercato Figure 6.4(ii) The strategy clock: Bowmans competitive strategy options

4 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Le strategie di basso prezzo sono di successo se: Il concorrente è il cost leader Il concorrente è il cost leader... ma ciò è sostenibile? Tutte le fonti di vantaggio di costo sono esplorate Tutte le fonti di vantaggio di costo sono esplorate... ma il rischio è un prodotto/servizio di basso valore (percepito) Un concorrente ha il vantaggio di costo sugli altri in un segmento di mercato sensibile al prezzo Un concorrente ha il vantaggio di costo sugli altri in un segmento di mercato sensibile al prezzo... ma questo può voler dire focalizzarsi solo su quel segmento di mercato

5 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Il successo di strategie di differenziazione dipende da: Una chiara identificazioe di chi è il cliente Una chiara identificazioe di chi è il cliente Capire a che cosa dà il valore il cliente Capire a che cosa dà il valore il cliente Una chiara identificazione di chi sono i concorrenti e del valore che offrono Una chiara identificazione di chi sono i concorrenti e del valore che offrono Basi di differenziazione che sono difficili da imitare Basi di differenziazione che sono difficili da imitare Riconoscere che le basi della differenziazione possono cambiare Riconoscere che le basi della differenziazione possono cambiare

6 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Differenziazione focalizzata Gli sviluppi del mercato globale aumentano il bisogno di focalizzazione Gli sviluppi del mercato globale aumentano il bisogno di focalizzazione E necessaria una chiara definizione dei segmenti di mercato in termini di bisogno dei clienti E necessaria una chiara definizione dei segmenti di mercato in termini di bisogno dei clienti Allinterno di un segmento di mercato le scelte di direzione strategica sono in relazione dei concorrenti in quel segmento Allinterno di un segmento di mercato le scelte di direzione strategica sono in relazione dei concorrenti in quel segmento In alcuni mercati sono possibili strategie multi-focalizzate In alcuni mercati sono possibili strategie multi-focalizzate Nuovi business avviati attraverso strategie di focalizzazione potrebbero essere di difficile avviamento Nuovi business avviati attraverso strategie di focalizzazione potrebbero essere di difficile avviamento Le differenze tra segmenti potrebbero essere erose rendendo la base per la focalizzazione ridondante Le differenze tra segmenti potrebbero essere erose rendendo la base per la focalizzazione ridondante

7 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Aspetti chiave nelle scelte strategiche Le scelte strategiche devono tenere conto dellambiente e costruire sulle competenze core Le scelte strategiche devono tenere conto dellambiente e costruire sulle competenze core Le scelte strategiche devono tenere in conto le attese e linfluenza degli stakeholders Le scelte strategiche devono tenere in conto le attese e linfluenza degli stakeholders La direzione strategica e i metodi si sviluppano sulla base delle scelte strategiche di fondo La direzione strategica e i metodi si sviluppano sulla base delle scelte strategiche di fondo Le risorse e le competenze dovrebbero essere sviluppate per mettere in atto e sostenere le strategie scelte Le risorse e le competenze dovrebbero essere sviluppate per mettere in atto e sostenere le strategie scelte

8 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition STRATEGIE DI SVILUPPO In che direzione? Sviluppo mercato Sviluppo prodotto Diversificazione collegata non collegata Le basi della scelta Direzioni alternative Metodi alternativi Su quale basi? Come? Scopo ed aspirazioni della Corporate Strategie generiche delle SBU Il ruolo della Corporate Sviluppo interno Acquisizioni Sviluppi congiunti/ alleanze Proteggere e costruire Penetrazione del mercato Figure 6.2 Development strategies


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