Management Internazionale Lezione 5 La gestione delle pesone nell’impresa internazionalizzata.

Presentazione sul tema: "Management Internazionale Lezione 5 La gestione delle pesone nell’impresa internazionalizzata."— Transcript della presentazione:

1 Management Internazionale Lezione 5 La gestione delle pesone nell’impresa internazionalizzata

2 Organizzare una impresa globale La prima questione che si pone è quella di bilanciare le esigenze di standardizzazione a livello globale con quelle di adattamento a livello locale Relazione casa-madre (headquarters) e sussidiarie (subsidiary) è fondamentale per capire come viene gestita una impresa multinazionalecasa-madre La complessità organizzativa dipende dal grado di internazionalizzazione della multinazionale – Imprese che esportano poco difficilmente produrranno cambiamenti nella struttura organizzativa

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4 2 variabili chiave: -% delle vendite estere sul totale - diversità del prodotto estero da quello domestico 2. Divisione Int.le 3A. Divisione per Prodotto su scala globale 3B. Divisione per area geografica 4. Matrice globale 1. Esportazioni Diversità del prodotto estero Alta % vendite estero sul totale Alta Bassa 5-10%10-30% Modello di Stopford e Wells (1972)

5 3.A Strutture globali per Prodotto

6 I limiti del Modello di Stopford e Wells (1972) 1.Approccio “gerarchico” in cui l’headquarters coordina e decide: sempre meno le multinazionali sono gestite in forma gerarchica 2. Usa variabili che hanno dei limiti (a) Anche con basse % di prodotto venduto all’estero le imprese possono decidere di avere delle sales subsidiaries all’estero, che possono nel tempo diventare delle divisioni internazionali (b) L’internazionalizzazione della produzione, della ricerca e sviluppo, ecc., che richiede la creazione di sussidiarie locali indipendentemente dal livello di vendita

7 3B. Divisione per Area Geografica

8 4. Matrice Globale

9 Estensione del modello di S/W: Strategie e Modelli di Internazionalizzazione -Mix del modello Globale e Multinazionale -Standardizzazione di alcuni elementi della catena del valore e local resposiveness -Condivisione di skills (network) -Costi più alti degli altri modelli -Mc Donalds -Trasferimento all’estero delle core competences -Strategic BUs per ogni area geografica con quasi autonomia totale in termini di R&S, Marketing, Pianificazione strategica (customization) -Trasferimento di profitti subs- headquarters -Costi di coordinamento minimi, ma nessun trasferimento di skills/assets -Prodotti altamente standardizzati -Trasferimento di core competences da livello centrale a livello locale e minime variazioni locali -Accentramento attività di maggior valore a livello headquarters -Es Coca Cola (brand globale e distribuzione/promozione locale) -Standardizzazione completa -Decision Making sempre centrale -Massime economie di scala -Sussidiarie recepiscono passivamente le decisioni “centrali” -Apple Pressione per l’integrazione globale AltaBassa Bassa: totale autonomia locale Modello Multinazionale Modello Internazionale Modello Transnazionale Modello Globale 1.Centralizzazione finalizzata a raggiungere economie di scala 2.Apprendimento globale e trasferimento skills da una sussidiaria all altra Alta: Forte coordinamento locale e globale Pressione per l’adattamento locale

10 Local responsiveness: Adattamento locale

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12 Adattamento del Prodotto

13 Prodotto “globale” ed adattamento locale (marketing) AVON

14 Modelli Emergenti Modelli precedenti basati su una visione gerarchica headquarters-subsidiary – Gerarchia come fonte di integrazione minimizza i costi di coordinamento Modelli emergenti sono invece reticolari e basati su una concezione di impresa multinazionale eterarchica: – Ciascuna subsidiary possiede (o dispone) di tutto il patrimonio del gruppo, e non è possibile identificare un centro direttivo

15 Visione Gerarchica della Multinazionale Headquarter Subsidiary (Argentina) Subsidiary (Korea) Subsidiary (Brazil) Subsidiary (SouthAfrica)

16 Nuovi Modelli Headquarter Subsidiary (Argentina) Subsidiary (Korea) Subsidiary (Brazil) Subsidiary (SouthAfrica)

17 Modelli Emergenti Le Multinazionali diventano una rete di imprese che collaborano sia internamente che esternamente al gruppo: embedded multinational «Centri di Eccellenza»: sussidiaria che possiede competenze uniche che diventano strategiche per il resto della multinazionale (di solito beneficiano del contesto locale)

18 “Embedded Multinational” AMANCO

19 Centri di Eccellenza INTEL labs

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21 Toyota

22 Domande Tipo Uno dei limiti del modello di Stopford e Wells concerne il fatto che il grado di internazionalizzazione è misurato solamente attraverso la propensione ad esportare Vero/Falso Il modello di Impresa Transnazionale si riferisce al caso in cui la multinazionale ha bassa necessità di adattamento del prodotto a livello locale ed alta integrazione globale Vero/Falso