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Perchè la legge Golfo-Mosca? Simona Cuomo Divisione Ricerche “Claudio Dematté”

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Presentazione sul tema: "Perchè la legge Golfo-Mosca? Simona Cuomo Divisione Ricerche “Claudio Dematté”"— Transcript della presentazione:

1 Perchè la legge Golfo-Mosca? Simona Cuomo Divisione Ricerche “Claudio Dematté”

2 La legge Golfo-Mosca non è un punto di arrivo

3 Qual è il senso? Quali passi da fare per non “sprecare”?

4 Gender Diversity: discorsi e numeri

5 La gender diversity nei (CDA) è? Giustizia sociale Efficacia / creazione di valore Merito IL DILEMMA DELLA GENDER DIVERSITY Quote

6 OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA 6 I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO-MOSCA

7 Fonte: fino al 1998: Gamba, M., & Goldstein, A. (2009), dal 1998: elaborazione Aliberti Governance Advisors su dati Consob, vari anni. 7% GENDER DIVERSITY E CDA

8 L’EFFETTO STIGMA: ESSERE UOMO O DONNA NELLE IMPRESE ITALIANE Le donne hanno meno probabilità degli uomini nell’essere assunte e nel fare carriera A parità di competenze, se per i rispondenti le probabilità di un uomo, in una scala da 1 a 7, sono di 5,47, quelle delle donne si attestano su 4,74 8 Campione: tutti Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014

9 L’EFFETTO STIGMA: ESSERE UOMO O DONNA NELLE IMPRESE ITALIANE 9 Campione: tutti Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014

10 OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE 10 I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA

11 IL PROFILO MEDIO DEL BOARD MEMBER NELLE IMPRESE QUOTATE ITALIANE Età media60 anni Laurea prevalenteEconomia e Giurisprudenza Phd / master9% Funzione aziendaleFinanza / Controllo (42,5%) Azienda di famiglia10% Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010

12 I BOARD SOFFRONO DI ECCESSIVA OMOGENEITA’ Troppa omogeneità produce conformismo Il conformismo riduce l’efficacia nei processi decisionali 12 GROUPTHINK Se tutti la pensiamo alla stesso modo non pensiamo abbastanza Il pensiero si nutre di stereotipi e la comprensione dei fatti è parziale

13 Interlocking (Santella, Drago, Polo, Gagliardi, 2008) “ La grande maggioranza delle società italiane quotate è collegata in un’unica rete attraverso una piccola minoranza di amministratori ” 13 Cultural cloning (Essed, 2011) “ Avere preferenza per”, insieme di pratiche che nei processi di selezione riproducono (anche inconsapevolmente) una certa omogeneità Il sistema appare chiuso L’accesso è parzialmente bloccato PERCHÉ C’È UN BASSO GRADO DI PLURALITÀ E DIVERSITÀ?

14 OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica) 14 I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA

15 OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO (1/3 = massa critica) UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’ EQUI 15 I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA

16 CONFORMISMO, DIVERSITY E CDA Finchè il CDA deve svolgere funzioni di compliance, una struttura del team senza eterogeneità potrebbe essere la più efficiente Se il CDA deve svolgere compiti strategici la diversificazione delle competenze è un requisito essenziale Qual è il ruolo del mio CDA in questa impresa nei prossimi 3 anni? Qual è il livello di responsabilità di questo CDA nei confronti di tutti gli steakholder? Quali sono le competenze più efficaci a raggiungere questo scopo? Dove rintraccio queste competenze? 16 Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010

17 COMPETENZE AUSPICABILI / INNOVATIVE Strategic HR e ODL Sicurezza (risk management) Area strategica (pianificazione, business development) Comunicazione strategica CSR COMPETENZE ATTUALI / TRADIZIONALI Area finanziaria Area audit (controllo di gestione e internal audit) Area legale (diritto societario e commerciale) Area fiscale e tributaria Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010

18 OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica) UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’ EQUI UNA POSSIBILITÀ CONCRETA PER AMPLIARE IL PORTFOLIO DI COMPETENZE / BACKGROUND PERSONALI E PROFESSIONALI ATTUALI 18 I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA

19 Rank (among 148 countries) Country: ITALY Global Competitiveness Index49° Efficacy of corporate boards134° WORLD ECONOMIC FORUM

20 OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica) UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’ EQUI UNA POSSIBILITÀ CONCRETA PER AMPLIARE IL PORTFOLIO DI COMPETENZE / BACKGROUND PERSONALI E PROFESSIONALI ATTUALI UNA POSSIBILITA’ CONCRETA PER CREARE BOARD PIU’ EFFICACI E INDIPENDENTI 20 I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO- MOSCA

21 Come non sprecare questa opportunità

22 Perché non si riesce ad andare al di là degli stereotipi di genere? Perché torniamo a dire sempre le stesse cose?

23 Qual è il comune sentire nei confronti del genere?

24 I vantaggi della gender «diversity» nei CDA (Groysberg-Bell, 2013) SI’NO DONNE 90%10% UOMINI 56%44%

25 I vantaggi della gender «diversity» nei CDA (Groysberg-Bell, 2013) MF Pensiero divergente e nuove prospettive 57%34% Approccio al cambiamento e coraggio di rompere lo status quo 3%29% Stile collaborativo e cooperativo 3%20% Intelligenza emotiva 11%8%

26 Le dinamiche dei board: ci sono ostacoli per le donne? (Groysberg-Bell, 2013) SI’NO DONNE 87%13% UOMINI 44%56%

27 Le dinamiche de board: quali ostacoli per le donne? Il punto di vista delle donne (Groysberg-Bell, 2013) F Stereotipi e pregiudizi di genere 34% Non essere ascoltate 21% Non essere accettate come parte del gruppo 20% Scarsa legittimazione e credibilità 20%

28 Le dinamiche de board: quali ostacoli per le donne? Il punto di vista degli uomini (Groysberg, Bell, 2013) M Non avere un network di riferimento 33% Bassa expertise nel ruolo 28% Stereotipi e pregiudizi di genere 22% Dover dimostrare la propria competenza 14%

29

30 TEAM MANAGEMENT

31 CULTURA INCLUSIVA

32 ROLE MODELING

33 PROCESSI DI SELEZIONE GENDER NEUTRAL


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