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PILOTI DI FLUSSO RUOLO E RESPONSABILITA Presentazione del 21 marzo 2001.

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Presentazione sul tema: "PILOTI DI FLUSSO RUOLO E RESPONSABILITA Presentazione del 21 marzo 2001."— Transcript della presentazione:

1 PILOTI DI FLUSSO RUOLO E RESPONSABILITA Presentazione del 21 marzo 2001

2 COME LA PIANIFICAZIONE CONCORRE AL RISULTATO LIVELLO DELLE SCORTE COSTO DELLE OBSOLESCENZE DI PRODOTTO FINITO COSTO DELLE OBSOLESCENZE DI PACKAGING COSTI DI GESTIONE LEGATI ALLE FREQUENZE DI LANCIO LIVELLO DI SERVIZIO AL CLIENTE FRESCHEZZA PRODOTTI (resi)

3 CIFRE CHIAVE DELLANNO 2000 Div. aaaaaa Div. bbbbbb Div. Cccccc Totale (sett)5,25,7*7,8 5,6 (mio) Costo obsolescenze PF(Mio) Costo obsolescenze Packaging Livello di servizio98,6%98,50%97,2% 98,5% Livello delle scorte*

4 IL PILOTA DEI FLUSSI NEL 1998/99 LE MODIFICHE ORGANIZZATIVE NELLA SUPPLY-CHAIN (centralizzazione e compiti operativi) I GAPS ESISTENTI FRA LE PERFORMANCES ESPRESSE, QUELLE ATTESE E LE BEST PRACTICES ESIGENZE COMPETITIVE capacità di reagire a mercati sempre meno prevedibili incremento dellinnovazione e riduzione del time to market HANNO CONDOTTO A RIVEDERE IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE ED A MODIFICARNE LORGANIZZAZIONE INTRODUCENDO IL PILOTA DEI FLUSSI

5 PILOTAGGIO DEI FLUSSI: MISSION Come funzione orientata al Business, il PdF fornisce supporto alla BU assicurando: Come funzione orientata al Business, il PdF fornisce supporto alla BU assicurando: La disponibilità dei prodotti (Livello di Servizio) La freschezza dei prodotti La riduzione dei Surplus dei materiali e dei prodotti fuori data Come membro della Supply Chain, il PdF deve raggiungere gli obiettivi interni alla SC, quali: Come membro della Supply Chain, il PdF deve raggiungere gli obiettivi interni alla SC, quali: Livelli di Stock Riduzione del Costo Totale Oltre a questo il PdF coordina il processo di innovazione/ rinnovamento, in particolare quando la BU sta lanciando nuovi prodotti o definendo le promozioni. Il PdF inoltre deve segnalare le situazioni in cui gli obiettivi di business contrastano con gli obiettivi interni alla Supply Chain, facendosi parte attiva nella ricerca di compromessi economici.

6 MODELLO ORGANIZZATIVO PILOTI DI FLUSSO DIVISIONALI O DI BUSINESS UNIT con al proprio interno FIGURE PROFESSIONALI SPECIALIZZATE NELLA GESTIONE DELLE ATTIVITA CHE COMPONGONO IL PROCESSO –Pianificazione dalto livello –Demand & Supply Planning –Programmazione delle Produzioni –IMSP (Producer-Receiver) –Programmazione Terzi e Gestione Conti Lavoro –Politiche di approvvigionamento Materiali –Project Planning

7 COORDINAMENTO ATTIVITA DI INNOVAZIONE/RINNOV.TO PROCESSO DI PIANIFICAZIONE/PROGRAMMAZIONE FABBISOGNI ALTRE DIVISIONI/CONSOCIATE PIANIFICAZIONE DI ALTO LIVELLO PROGRAMMAZIONE SETT.LE FABBRICHE CALCOLO FABBISOGNI ED OTTIMIZZAZIONE APPROVV.MENTI SHEDULING CALL-OFF PROGRAMMAZIONE SETTIMANALE CONSOCIATE E TERZI ASSEGNAZIONE E DISLOCAZIONE DEGLI STOCKS PREVISIONI DI DOMANDA E PIANI DI RIFORNIMENTO IMS Planner Demand Planner SAP IMSP (Producer) PdF SKEP - HLP Production Planner Fabbriche FMS1/SAP SKEP-Planning IMS (Receiver) SKEP DRP DRP FMS1 IMS Planner FBS PdF

8 QUALI LE NOVITA 1.PREVISIONI Responsabilità condivisa MKTG - S.C. DEMAND PLANNER = DEMAND PLANNER = PONTE FRA GENERATING DEMAND ED ENSURING SUPPLY 2.RIDUZIONE SCORTE ED INCREMENTO VELOCITA DI REAZIONE ALMERCATO Da ciclo mensile a ciclo settimanale PRODUCTION PLANNER = PRODUCTION PLANNER = CONOSCE I VINCOLI DI FABBRICA ED OTTIMIZZA LIMPIEGO DELLE RISORSE DA RUOLO PASSIVO A RUOLO ATTIVO

9 QUALI LE NOVITA 3.OTTIMIZZAZIONE DEL COSTO TOTALE Calcolo sistematico del trade-off PILOTA DI FLUSSO PILOTA DI FLUSSO = NEGOZIATORE DI NUOVI EQUILIBRI EFFICIENZA FLESSIBILITA 4.TIME TO MARKET Coordinamento delle attività di progettazione PROJECT PLANNER PROJECT PLANNER = PROCESSO INTERFUNZIONALE OGGETTO DI MIGLIORAMENTO CONTINUO (KPI) DA RUOLO PASSIVO A RUOLO ATTIVO

10 DEMAND PLANNER E IL PROFESSIONISTA DELLE PREVISIONI HA LA RESPONSABILITA DEL BREVE TERMINE Pro e Contro IL MKTG E ORIENTATO AD UNA VISIONE DI MEDIO-LUNGO (anno-canvass futuri) LE VENDITE HANNO UNA VISIONE DI BREVISSIMO, MA SE NON FILTRATI TENDONO AD INTRODURRE ELEMENTI DI FIBRILLAZIONE NELLA CATENA DI ALIMENTAZIONE NELLA SOLUZIONE OTTIMALE IL PREVISORE DOVREBBE PERCEPIRE COSA STA AVVENENDO SUL CAMPO PERCEPIRE COSA STA AVVENENDO SUL CAMPO FILTRARE CIO CHE AVVIENE OGGI CON LE ATTESE DI MEDIO PERIODO FILTRARE CIO CHE AVVIENE OGGI CON LE ATTESE DI MEDIO PERIODO RIBALTARE IMMEDIATAMENTE LINFORMAZIONE ALLA CATENA DI ALIMENTAZIONE RIBALTARE IMMEDIATAMENTE LINFORMAZIONE ALLA CATENA DI ALIMENTAZIONE

11 IL D.P. HA VISIBILITA SUI PIANI COMMERCIALI DI DIVISIONE/BU IL D.P. HA CAPACITA E STRUMENTI PER VERIFICARE IL REALISMO DEGLI OBIETTIVI analisi opportunità/rischi di prodotto e di canale (trends serie storiche) relazioni di causa-effetto (Banca Dati Eventi) IL D.P. HA VISIBILITA DI CIO CHE AVVIENE SUL MERCATO ATTRAVERSO informazioni sul sell-out (Nielsen SCAN-TRACK, dati POS) preordini (campagne Normal Trade) referenziamenti (campagne GDO) iniziative promozionali (Vendite) IL D.P. HA STRUMENTI PER VERIFICARE LA COERENZA DELLAVANZAMENTO DELLE VENDITE RISPETTO AGLI OBIETTIVI analisi campionarie passi progressivi clienti comuni IL D.P. HA LAUTORITA PER RITARARE LE PREVISIONI DI BREVE LA SOLUZIONE PROPOSTA

12 BUDGET ED OBIETTIVI DI CANVASS/CAMPAGNA SONO PROGETTI INTERFUNZIONALI CONDIVISI GLI ENTI COMMERCIALI E GLI ENTI TECNICI E DI SERVIZIO COMUNICANO TRA LORO SI SVILUPPA LA CULTURA DEI FATTI E DELLANALISI DEI DATI SI INVESTE NELLO SVILUPPO DI SUPPORTI ADEGUATI ALLA COMUNICAZIONE E ALLANALISI DEI DATI CONDIZIONI PER IL SUCCESSO

13 OBIETTIVI 2001 PREVISIONI DI VENDITA OutlookBest Practises AC BI ± 5 AC BI ± 5 AC BI ± 10 Div AAAA Div BBBB Div CCCC

14 LATTUALE SOLUZIONE ORGANIZZATIVA DERIVA DALLANALISI DEI PRO E CONTRO DELLE POSSIBILI ALTERNATIVE DESCRIZIONE DEI POSSIBILI SCENARI ORGANIZZATIVI Le PV come attività del Marketing VANTAGGIVANTAGGI –E lente che conosce meglio i prodotti e il mercato –E più motivato a conoscere landamento effettivo delle vendite –Ha visibilità nel medio-lungo periodo SVANTAGGISVANTAGGI –Previsioni ottimistiche rivolte a raggiungere il budget (il MKTG non ha responsabilità sulle scorte –Lentezza di reazione in fase di revisione nel breve periodo –Elevato turn-over dei PM (bassa memoria storica) –Difficoltà a rendere omogenei e sistematici i comportamenti –La Pianificazione non ha visibilità nella composizione del budget

15 DESCRIZIONE DEI POSSIBILI SCENARI ORGANIZZATIVI Le PV come attività delle Vendite VANTAGGIVANTAGGI –E lente che conosce meglio il trade/clienti –E lente che reagisce con più immediatezza allimpatto delle azioni promozionali (picchi/cannibalizzazione) –E lente che può contribuire allo smaltimento delle eccedenze di stock con azioni promozionali extra SVANTAGGISVANTAGGI –E più interessato a soddisfare il cliente che a mantenere un livello ottimale di scorte –La Pianificazione non ha visibilità della composizione del dato previsionale –Rischio di confusione tra obiettivi di vendita e previsioni operative –Le vendite sono in genere ottimiste

16 DESCRIZIONE DEI POSSIBILI SCENARI ORGANIZZATIVI Le PV come attività SC del Planning VANTAGGI VANTAGGI – Elevata motivazione dovuta alla responsabilità sulle scorte e sul gde – Previsioni meno influenzate da fattori politici – Flusso informativo più corto verso la Programmazione della Produzione – Maggiore controllo di tutto il processo di pianificazione e degli stock – Facilità di conseguire comportamenti sistematici SVANTAGGI SVANTAGGI – Vendite e Marketing non hanno responsabilità diretta sulle previsioni operative e divengono fornitori di informazioni – La Supply-Chain deve costruire il livello di competenza adeguato (Demand Planner Professionista)

17 MODALITA DI PROGRAMMAZIONE DIVERSI I MODELLI DI PROGRAMMAZIONE PER PRODOTTI CONTINUATIVI STAGIONALI/RITUALI DIVERSE NEI DUE CASI LE RELAZIONI CON PRODUZIONE ED ACQUISTI

18 CONTINUATIVICONTINUATIVI PREVISIONI DI VENDITA SETTIMANALI VENDITE CONSUNTIVE SETTIMANALI NUOVE P.V. STOCK DISPONIBILITA FUTURE STOCK DI SICUREZZA LANCIO DI UN LOTTO DI PRODUZ. DISPONIBILITA COMPON. APPROVV.TO COMPON. FABBISOGNO COMPON. >

19 SCORTA DI SICUREZZASCORTA DI SICUREZZA dipende da –errore di previsione –livello di servizio che si vuole ottenere –lead time cumulato =tempo di revisione + tempo che intercorre dal momento in cui ho preso la decisione, al momento in cui il prodotto è disponibile per levasione degli ordini LOTTO ECONOMICO DI PRODUZIONELOTTO ECONOMICO DI PRODUZIONE =quantità minima di produzione che ottimizza gli oneri di possesso (interessi sul capitale, spazi, obsolescenze) con i costi di ripristino (costo di un lancio) PARAMETRI CHIAVE

20 CICLO MENSILE PLANNING DEFINISCE GLI OBIETTIVI DI SCORTA E I FABBISOGNI MENSILI FABBRICA DEFINISCE I PIANI DI PRODUZIONE CON AMPIA DISCREZIONALITA NELLAMBITO DEL MESE LE RISORSE VENGONO APPROVVIGIONATE DALLE FABBRICHE FACENDO RIFERIMENTO AI PIANI MENSILI DI MEDIO TERMINE CICLO SETTIMANALE PLANNING ELABORA E CONDIVIDE CON LE FABBRICHE PROGRAMMI SETTIMANALI FATTIBILI LAPPROVVIGIONAMENTO DELLE RISORSE E FASATO CON I FABBISOGNI SETTIMANALI PIANI DI PRODUZIONE ieriieri oggioggi

21 NECESSITA DI CONOSCERE LE FABBRICHE E I LORO VINCOLI CONDIVISIONE DEI LOTTI, DELLE FREQUENZE DI LANCIO, DELLE SEQUENZE DI PRODUZIONE OTTIMALI IMPLEMENTAZIONE MODELLI A CAPACITA FINITA SVILUPPO CAPACITA DI MODELLIZZAZIONE E DI PARAMETRIZZAZIONE AFFIDABILITA DEI FLUSSI INFORMATIVI DA-VERSO LE FABBRICHE (FMS1, consuntivi, stds) MISURAZIONE DEL RISPETTO DEI VINCOLI CONCORDATI MISURAZIONE DEL RISPETTO DEI PIANI DI PRODUZIONE PIANI DI PRODUZIONE implicazioniimplicazioni

22 SI FISSA LA DATA ULTIMA DI PRODUZIONE SI VALUTA LA CAPACITA MASSIMA DI PRODUZIONE SI PRENDONO LE PREVISIONI DI CAMPAGNA CON I PRESUMIBILI MARGINI DI ERRORE IN + IN - A PARTIRE DALLA DATA ULTIMA DI PRODUZIONE SI SATURA LA CAPACITA PRODUTTIVA PROCEDENDO ALLINDIETRO VIENE DEFINITA LA DATA DI INIZIO PRODUZIONE, DATA ENTRO CUI DOVRANNO ESSERE DISPONIBILI LE RISORSE NECESSARIE (mdo, impianti, materiali) IN RELAZIONE AI VINCOLI LOGISTICI E AL TEMPO DI SERVIZIO VIENE DEFINITO IL PIANO DI SPEDIZIONE PROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNE

23 LA DATA DI INIZIO SPEDIZIONE FISSA IL MOMENTO IN CUI IL MIX DOVRA ESSERE COMPLETATO LA DATA DI INIZIO PRODUZIONE E LA DATA DI INIZIO SPEDIZIONE DEFINISCONO I CONFINI PER IL PRIMO ARRIVO DEI MATERIALI E QUINDI PER LA PROGETTAZIONE VENGONO DEFINITE LE DATE LIMITE DI REVISIONE. TALI DATE RAPPRESENTANO I MOMENTI IN CUI SI HANNO LE INFORMAZIONI MINIME SUFFICIENTI PER RITARARE LE PREVISIONI IN RELAZIONE ALLE DATE LIMITE E ALLE QUANTITA VENGONO DEFINITE LE POLITICHE DI PRIMO ACQUISTO E LE MODALITA DI RIORDINO (ACQUISTI) IN CODA DI CAMPAGNA VENGONO CONCORDATE LE QUANTITA MINIME LANCIABILI (IN DEROGA AL LOTTO MINIMO) LAVORANDO SU COMMESSA PROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNE

24 PROGRAMMAZIONE CAMPAGNE nvembredicembregennaiofebbraiomarzo(20)TOTALE giorni lav. gg inattività gg0,60,31,11,21,85 disponibilità netta gg29,413,720,922,816,2103 CAPACITA'11.5 ton/gg PREVISIONI ton possibili volumi aggiuntivi PIANO DI PRODUZIONE data in prod2°sett nov STOCK ton residuomassima capacitàmax cap -volumi agg. revis.confis. ££££££££££££ revis grocery $$$$$$$$$

25 CREARE LE CONDIZIONI PERCHE IL SISTEMA PRODUTTIVO E DEGLI APPROVVIGIONAMENTI FUNZIONI NELLA SITUAZIONE DI MINIMO COSTO TOTALE TENENDO CONTO DEI VINCOLI ESISTENTI INDIVIDUARE I VINCOLI CRITICI E PROMUOVERNE IL SUPERAMENTO EVIDENZIANDO IL POSSIBILE RITORNO SUGLI INVESTIMENTI LA RICERCA DI NUOVI PUNTI DI EQUILIBRIO DEVE ESSERE COERENTE CON LE ESIGENZE COMPETITIVE DEL BUSINESS un processo è da giudicare efficiente quando è competitivo il suo valore è quindi relativo a quanto riescono a fare gli altri RUOLO DEL PRODUCTION PLANNER

26 EFFICIENZA FLESSIBILITA OBJ PRIORITARIO PLANNING OBJ PRODUZIONE STRATEGIA SCORTE FORNITORI PROGETTAZIONE SODDISFARE LA DOMANDA PREVEDIBILE IN MODO EFFICIENTE AL COSTO PIU BASSO POSSIBILE MANTENERE UN ELEVATO INDICE MEDIO DI UTILIZZO DEGLI IMPIANTI E DELLA MDO GENERARE ALTE ROTAZIONI E RIDURRE AL MINIMO LE SCORTE RIDURRE I LEAD TIME E I LOTTI SENZA AUMENTARE I COSTI COSTO E QUALITA MASSIMIZZARE LE PERFORMANCE E MINIMIZZARE I COSTI MASS MARKET CONT. REAGIRE TEMPESTIVAMENTE A FLUTTUAZIONI IMPREVISTE DELLA QUANTITA E DEI MIX MINIMIZZANDO LE VENDITE PERSE E LE OBSOLESCENZE PREDISPORRE CAPACITA PRODUTTIVA DI RISERVA PREDISPORRE RISERVE DI MATERIALI E SL CRITICI CREARE LE CONDIZIONI PER RIDURRE I LEAD TIMES DI RIAPPROVVIGIONAMENTO E DI GIRO MIX RAPIDITA, FLESSIBILITA, QUALITA PROGETTARE CON MATERIALI STD COMPONENTI MODULARI MULTIUSO E PERSONALIZZARE ALLULTIMO MOMENTO CAMPAGNE

27 SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE IL CICLO SETTIMANALE CON LA NECESSITA DI UN RIGOROSO RISPETTO DEL TIMING SETTIMANALE DELLE ATTIVITA IMPONE REQUISITI BEN PRECISI AL SISTEMA DI PLANNING QUALI: AFFIDABILITA MODULARITA (aderenza al modello organizzativo) INTEGRAZIONE DEI MODULI (riduzione della manualità) CAPACITA DI FUNZIONARE IN MODO ASINCRONO FACILITA DI INTERFACCIAMENTO CON I SISTEMI TRANSAZIONALI BASSO COSTO

28 MODELLO DI RIFERIMENTO SPS S. F. Sales Forecast M. P. S. Master Production Scheduling DRP IMSP Planning Data Base Transactional Data Base Transactional Applications Transactional Applications Livello Strategico Livello Tattico Livello Operativo Strategic Product Sourcing Supply Planning Control Distribution Requirements Planning M. R. P. Material Replenishement Planning

29 MONITORAGGIO E CONTROLLO LA SUPPLY CHAIN E UNA FUNZIONE DI SERVIZIO AL SERVIZIO DEI BUSINESSLA SUPPLY CHAIN E UNA FUNZIONE DI SERVIZIO AL SERVIZIO DEI BUSINESS IL PDF NEL SUO DOPPIO RUOLO DI MEMBRO DELLA SUPPLY CHAIN E DI SOSTEGNO AI BUSINESS DEVE GARANTIRE TRASPARENZAIL PDF NEL SUO DOPPIO RUOLO DI MEMBRO DELLA SUPPLY CHAIN E DI SOSTEGNO AI BUSINESS DEVE GARANTIRE TRASPARENZA –VERSO GLI OBIETTIVI DI FUNZIONE Reports suStock Level (KPI) Forecast Accuracy (KPI) Production Schedule Attainement (KPI) –VERSO GLI OBIETTIVI DI BUSINESS Reports suCustomer Service (KPI) PF obsoleti(PPI) Materiali senza utilizzo (PPI) Anzianità Stock (PPI) Avanzamento Progetti

30 RISORSE UMANE LE MODIFICHE ALLORGANIZZAZIONE CON NUOVE RESPONSABILITA TIPO DI ATTIVITA NUMERO E TIPO DI OPERAZIONI DA GESTIRE HANNO RIFLESSI SU SKILLS RICHIESTE TIPO DI PROFESSIONALITA QUANTITA DI RISORSE FABBISOGNO FORMATIVO

31 RISORSE UMANE

32 IL NUMERO E IL RANGE DI COMPETENZA DEI PROFESSIONAL E TARATO IN RELAZIONE ALLA COMPLESSITA DEL BUSINESS (items, fornitori, fabbriche, canali, etc.) divAAAdiv BBBdiv CCC HIG LEVEL PLANNERpdf DEMAND PLANNER1+ 1/2pdf + 1/22 PRODUCTION PLANNER3-1+9 IMSP + TERZI1pdf3 PROJECT PLANNERpdf 1/2 RAW & PACKAGING MATERIAL STOCK PLANNER pdf-1/2 DISTRIBUTION REPLENISH. PLANNER ,51,519


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