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Analisi strategica Cap. 24. Fasi del processo strategico  la diagnosi strategica: analisi della situazione per identificare problemi e asimmetrie competitive.

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1 Analisi strategica Cap. 24

2 Fasi del processo strategico  la diagnosi strategica: analisi della situazione per identificare problemi e asimmetrie competitive rispetto a concorrenti (minori quote di mercato, minore crescita rispetto ai tassi di sviluppo del settore)  l’analisi esogena: analisi dell’ambiente per cogliere minacce e opportunità e definire delle strategie potenziali  analisi aziendale: analisi dei punti di forza e di debolezza per valutare la fattibilità delle alternative strategiche e definirle meglio  una sintesi dell’analisi endogena/esogena: l’analisi SWOT  valutazione culturale e accordo inter-soggettivo (tra vari stakeholder) per scegliere le opzioni strategiche  implementazione e piano economico-finanziario.

3 La diagnosi strategica – il posizionamento competitivo  Le fonti dell’analisi: registrazioni contabili, dati raccolti dalle aree funzionali e da analisi settoriali  La matrice redditività/competitività dell’impresa o dell’unità di business rispetto a quella media del settore (definito dai concorrenti diretti ed indiretti)per definire in generale il posizionamento dell’impresa Redditività: ROI (Return on investment) ossia l’incidenza del reddito operativo (ricavo netto meno costi variabili e fissi della gestione caratteristica) sul capitale investito (liquidità, rimanenze, immobilizzi specifici) Competitività: quota di mercato ossia il valore delle vendite dell’impresa rispetto alle vendite totali del settore ROI e quota di mercato si calcolano su 3 anni

4  si perviene alla matrice di posizionamento strategico Competitività relativa Redditività relativa A B AB Posizionamento valido Posizionamento con incoerenze interne Posizionamento con incoerenze esterne Posizionamento molto precario

5 L’analisi esogena  analisi macroambientale (analisi tecnologia, globalizzazione dell’economia e della concorrenza, evoluzione dei consumi, cambiamenti nelle soggettività)  analisi settoriale Valutazione del ciclo di vita del settore Definizione dell’area di business attraverso il modello di Abell (macrosegmentazione del mercato

6 Il modello di Abell Funzioni d’uso clienti tecnologie  chi può essere servito?  quali bisogni possono essere soddisfatti?  con quali diverse “tecnologie” possono essere soddisfatti i bisogni?

7 L’analisi della struttura competitiva del settore Lo schema della concorrenza allargata I raggruppamenti strategici

8 Le 5 forze della concorrenza allargata (Porter)  La rivalità tra concorrenti (concorrenza diretta) che dipende dalla numerosità e dal potere di mercato, dal grado di differenziazione del prodotto, dall’incidenza dei costi fissi che scatena guerre di prezzo, da barriere all’uscita  Potenziali nuovi entranti :dipendono da: - barriere all’entrata (ossia i maggiori costi che una impresa nuova entrante sopporta rispetto a chi è già presente nel settore) che dipendono da: economie di scala differenziazione del prodotto vantaggi di esperienza accesso privilegiato a fonti di finanziamento, approvvigionamento e a canali distributivi tasso di crescita del settore

9  prodotti/servizi sostitutivi  fornitori, il cui potere contrattuale può incidere sul grado di redditività di un settore  clienti il cui potere contrattuale può intensificare il grado di rivalità tra le imprese

10 I raggruppamenti strategici  Si identificano i concorrenti più diretti e le aree di mobilità, i possibili percorsi strategici e l’interdipendenza tra gruppi e dunque l’intensità della concorrenza  Le variabili per effettuare i raggruppamenti sono generalmente quelle che esprimono barriere alla mobilità e richiedono diverse azioni strategiche NOTA: Si definiscono barriere alla mobilità quei vincoli che rendono difficile il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro  E’ bene costruire diverse mappe in base a diverse variabili

11 L’analisi endogena (aziendale) Identificazione delle risorse, tangibili ed intangibili Identificazione delle competenze distintive L’analisi SWOT  analisi dei punti di forza aziendali  analisi dei punti di debolezza  analisi delle principali minacce ambientali  analisi delle opportunità Occorre qualificare le variabili in relazione ai concorrenti e trarre alternative specifiche per l’impresa

12 Il business plan OBIETTIVI TEMPI E RISORSE POLITICHE OPERAZIONI

13 La costruzione di un piano di sviluppo I fase  identificazione delle aree di problemi con:  analisi economico-finanziaria (ROI, ROE, indici di liquidità e solvibilità etc.) dell’impresa  valutazione del posizionamento competitivo dell’impresa  analisi delle aree funzionali II fase  analisi strategica precedentemente considerata

14 III fase  formulazione del piano strategico con:  identificazione degli obiettivi da raggiungere e le azioni più urgenti  obiettivi ed azioni di medio-lungo termine  definizione della strategia competitiva IV fase  Definizione dei piani funzionali  piano degli investimenti  piano di riorganizzazione  piano commerciale  piano di produzione  piano degli investimenti produttivi  budget V fase: valutazione dell’impatto economico-finanziario: punto di pareggio, redditività


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