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22 novembre 2001 La gestione dei progetti di miglioramento.

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Presentazione sul tema: "22 novembre 2001 La gestione dei progetti di miglioramento."— Transcript della presentazione:

1 22 novembre 2001 La gestione dei progetti di miglioramento

2 Area italianaArea franceseArea tedesca Il Gruppo Snaidero oggi

3 Dati Gruppo Snaidero 2001 Fatturato300 mil. Euro Marchi8 Modelli240 modelli con 1000 varianti Stabilimenti di prod.8 Sedi comm/assembl.5 Dipendenti2000 N° punti vendita2500

4 Missione di Gruppo Ottenere la leadership in Europa attraverso una federazione di aziende posizionate nella fascia medio-alta del mercato delle cucine componibili puntando sull’innovazione e sul design, attraverso la comprensione delle esigenze funzionali del consumatore.

5 Fattori strategici di successo INTERNAZIONALITA’ PRODOTTO NUOVE TECNOLOGIE CUSTOMER CARE

6 Il Nuovo Gruppo: linee guida 1. Crescita equilibrata dei volumi; 2. Miglioramento dell’EBIT di ciascuna società; 3. Valorizzazione dei marchi; 4. Ricerca di sinergie di gruppo per quanto riguarda: produzione - investimenti - acquisti; 5. Organizzazione e personale; 6. Omogenizzazione dei costi fissi di struttura.

7 L’orientamento al cliente e l’organizzazione per processi Materiali e informazioni Regolamentazione legislativa e richieste del mercato P R E S S I O N I INPUTINPUT Tecnologia Risorse Umane Capitale Direttivi Sviluppo del Business MEGA PROCESSESMEGA PROCESSES OUTPUT Personale Comunità Azionisti Creditori Supply chain Supporto Servizio al cliente Competitors CLIENTICLIENTI CONSUMATORI FINALICONSUMATORI FINALI Vendite Stakeholders

8 La misurazione delle performance di processo ed i KPI Target attraverso uno strumento di business intelligence ** appartenente al Mega Process “Vendite” MAJOR PROCESSFATTORI STRATEGICIMACRO PIANI DI AZIONEKPI DI RIFERIMENTO Mostre e Fiere**Continuare a puntare sulla qualità e l’aggiornamento delle show room presso i punti vendita 1. Rafforzamento della struttura organizzativa interna dell’ufficio Mostre; 2 Attribuzione della disponibilità finanziaria necessaria per lo sviluppo della politica puntando sia alla qualità degli allestimenti che all’ottimizzazione della spesa 1.Qualità dell’allestimento 2.Età media mostre 3.Rotazione mostre 4.Costo medio per composizione mostra

9 La misurazione delle performance di processo ed i KPI Target

10 I progetti di miglioramento e la loro gestione per il raggiungimento del target I Process Owner sono in grado di portare avanti i progetti di miglioramento? Chi coordina l’insieme dei progetti, decidendone definitivamente la necessità, dando le priorità, verificando l’avanzamento, decretando, se necessario, la sospensione ed infine valutando i risultati a consuntivo? Come si conciliano i progetti con le attività di funzionamento dell’azienda visto che le risorse (finanziarie ed umane) non sono illimitate? Esistono colli di bottiglia che impediscono ai progetti di progredire in modo fluido, nel rispetto dei tempi previsti? Chi e come verifica la coerenza tra progetti e strategie?

11 I progetti di miglioramento e la loro gestione per il raggiungimento del target ottimizzare la tempistica degli interventi eliminare le interferenze tra i singoli progetti far emergere le sinergie tra risorse umane, tecnologiche ed organizzative coinvolte nelle diverse iniziative mantenere l’allineamento con la direzione strategica dell’azienda. COSA STA ACCADENDOCOSA OCCORRE FARE Numerosi Progetti e Iniziative Allineati e Non Direzione Strategica Focus su Progetti e Iniziative Chiave Tutti Allineati tra loro Direzione Strategica

12 I progetti di miglioramento e la loro gestione per il raggiungimento del target ANALISI recepimento del Business Plan aziendale valutazione dei macro processi e della struttura organizzativa IMPLEMENTAZIONE 1) Interventi sullo Stato Attuale mappatura dei progetti in essere e delle iniziative raccolta delle informazioni rilevanti di ognuno verifica dell’allineamento strategico identificazione di una scala di priorità sviluppo di un piano integrato di transizione “multiprogetto” 2) Impostazione di un modello a tendere per la gestione dei progetti metodologia di gestione del progetto identificazione del gestore del portafoglio metodologia di identificazione delle opportunità di miglioramento metodologia di valutazione delle proposte ricevute implementazione di una Intranet aziendale dedicata OUTPUT mappa progetti scheda progetti scheda stato avanzamento lavori (SAL) Matrice allineamento strategicoMatrice allineamento strategico piano priorità progetti sito Intranet FORMAZIONE formazione ai Project Leader

13 Scheda progetti Scheda progetto” per la raccolta delle informazioni rilevanti: finalità generali del progetto obiettivi specifici in termini di costi, tempi e benefici correlazione diretta con le strategie aziendali (Fattori critici di successo e KPI) responsabilità (Project Leader) team di progetto programma di lavoro back

14 Matrice allineamento strategico back

15 Piano priorità progetti PROGETTO Allineamento strategico Beneficio finanziario Tempo di realizzo Impatto sul cliente Change readiness Scoring totale Peso attribuito ad ogni priorità 30%10% 30%20%100% PROGETTO ,20 PROGETTO ,10 PROGETTO X513534,00 back

16 La figura del Project Leader in Snaidero Responsabile della conduzione e quindi della riuscita dei progetti di miglioramento Responsabilizzazione del Process Owner avvenuta per gradi Necessità di portare “due cappelli” : uno per le attività di funzionamento, uno per le attività di cambiamento Formazione ai Project Leader Centralità della componente Risorse Umane

17 Il comitato dei progetti di miglioramento Stato del progetto S.A.L. Processi concomitanti Comitato progetti Planning Si procede? Bozza di Scheda Progetto Piano delle attività Scheda Progetto definitiva Si procede? aspetti rilevanti richieste di cambiamenti Report Valutazione di progetto Raggiungimento obiettivi Fine del progetto Conclusione Valutaz.ne Controllo Obiettivi aziendali Metodologia Obiettivi aziendali Metodologia Nomina project leader

18 L’intranet aziendale dei progetti di miglioramento

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21 Conclusioni L’azienda sta affrontando il “cambiamento” dotandosi degli strumenti necessari La gestione del portafoglio progetti rientra a pieno titolo tra questi strumenti Dalla teoria… alla pratica il passo non è breve, ma è… necessario Il risultato è un metodo che ci garantisce il successo delle iniziative


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