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Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Docente Federica Palazzi A.A. 2013-2014 Activity Based Management.

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1 Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Docente Federica Palazzi A.A Activity Based Management

2 Massimo Ciambotti Il passaggio dall’ABC all’ABM L’ABC è un sistema di L’ABM è un sistema di calcolo dei costicontrollo direzionale ATTIVITA’ Misura il consumo di Le attività e i processi risorse rispetto ad oggettisono gli oggetti da gestire di costo mediante costsu cui il management vuole driver causaliintervenire per migliorare l’efficienza (ridurre i costi) e l’efficacia.

3 Massimo Ciambotti ABC e ABM  ABC: le attività sono definite al fine dell’attribuzione dei costi agli oggetti di costo. La visione ABC richiede un livello più sintetico di definizione delle attività, al fine di individuare i resource driver e gli activity driver in grado di attribuire i costi alle attività e agli oggetti di costo.  ABM: le attività sono definite per il miglioramento dei processi. L’obiettivo è quello di gestire i costi nei processi, individuando opportuni process cost driver. Process cost driver è qualsiasi fattore che determina un cambiamento nell’ammontare dei costi di un’attività all’interno di un processo. La definizione delle attività è più analitica.

4 Massimo Ciambotti La visione per processi dell’ABM Una VISIONE PER PROCESSI implica la scomposizione di tutta l’azienda in ATTIVITA’ E PROCESSI a monte e a valle fra loro collegati.  Un’attività è un sub-sistema di operazioni.  Un processo è costituito da più attività collegate da un rapporto di tipo cliente-fornitore. Questo permette di:  comprendere meglio le cause che generano i costi nei processi e nelle attività;  identificare i fattori critici su cui fare leva per migliorare le prestazioni;  progettare modi più efficienti ed efficaci per svolgere le operazioni (miglioramento continuo) ed utili a migliorare le performance aziendali.

5 Massimo Ciambotti L’analisi dei process cost driver nell’ABM I resource driver e gli activity driver impiegati nell’ABC non sempre sono adatti a capire le cause che richiedono lo svolgimento di una certa attività e il sostenimento del relativo costo: l’ABM richiede di identificare dei process cost driver. Es. attività di movimentazione Activity Driver per imputare il costo della movimentazione ai prodotti (lotti) – numero di movimentazioni Process cost Driver per capire quali variabili condizionano il consumo di fattori produttivi nello svolgimento di un’attività e sulle quali occorre intervenire – layout degli impianti, carente standardizzazione dei componenti, ecc.

6 Massimo Ciambotti Principali differenze di metodo tra ABC e ABM ABCABM - sintesi di attività- disaggregazione analitica - pochi resource e activitydelle attività; driver- identifico molti process cost driverSPEDIZIONE PRODOTTO Attività: spedizione prodottoattività: ricevimento ordine; raccolta prodotto; imballaggio; etichettatura; preparazione vettore; caricamento; verifica finale consegna. Driver: n. consegneDriver: possibili fattori che determinano cambiamenti nell’ammontare dei costi. Uso AC driver con obiettivo di calcolareUso PC driver con obiettivo di gestire il costo di prodotto.I costi delle attività.

7 Massimo Ciambotti Realizzazione di un sistema ABM 1. Definire le attività e i loro collegamenti in modo da identificare i processi (processo come insieme logico di attività); 2. Determinare i costi e le misure di performance delle attività; 3. Definire l’output di ogni attività (fattore rispetto al quale la variazione del costo è legata più direttamente); 4. Imputare i costi agli oggetti di costo sulla base del volume di attività; 5. Determinare i fattori critici di successo (KSF) dell’impresa che creano valore per il cliente; 6. Valutare efficacia ed efficienza di attività e processi in funzione dei KSF così da poter decidere se eliminare o modificare attività e processi.

8 Massimo Ciambotti Strumenti dell’ABM utili al miglioramento continuo Per realizzare un sistema ABM, e dunque gestire i costi delle attività al fine di realizzare un miglioramento continuo nelle modalità di svolgimento delle operazioni, è necessario avere informazioni sul modo in cui si svolgono le attività e i processi. Tali informazioni possono essere ottenute da: a. L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI b. L’ANALISI DEI PROCESS COST DRIVER c. LE MISURE DI PERFORMANCE DI ATTIVITA’ E PROCESSI

9 Massimo Ciambotti a. L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI Metodologia per ridurre i costi e migliorare i processi per mezzo dell’identificazione delle attività che non aggiungono valore (non-value-added activities) per il cliente finale. Come: analizza tutti i processi distinguendo le attività non a valore aggiunto (NVA) dalle attività a valore aggiunto (VA) per il cliente, al fine di valutare se eliminare o ridurre le NVA activities, potenziare le VA activities, riallocare risorse da NVA a VA activities. Esempi: sono NVA activities l’attività di trasporto delle MP da parte del fornitore, l’attività che genera prodotti difettosi, l’attività di movimentazione lungo il processo produttivo, ecc. Mentre sono VA il processo di verniciatura, l’attività di packaging, l’attività di servizio post-vendita, ecc.

10 Massimo Ciambotti a. L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI (James Harrington, 1991) ATTIVITA’ SI NO NO si SI NO - Fornire documenti richiesti - Consegnare al cliente - Aggiornare i dati del personale- Rivedere - Preparare un report finanziario- Rilavorare - Trasportare È NECESSARIA PER L’OUTPUT? CONTRIBUISCE ALLE RICHIESTE DEL CLIENTE? VALORE AGGIUNTO ESTERNO ATTIVITA’ CHE DEVONO ESSERE SVOLTE PER SODDISFARE LE RICHIESTE DEL CLIENTE CONTRIBUISCE ALLE RICHIESTE DEI CLIENTI INTERNI? SENZA VALORE AGGIUNTO VALORE AGGIUNTO INTERNO ATTIVITA’ NECESSARIE AL FUNZIONAMENTO DEL PROCESSO E ALLA SUA INTEGRAZIONE CON ALTRI PROCESSI AZIENDALI ATTIVITA’ CHE NON CONTRIBUISCONO AI BISOGNI DEL CLIENTE O AL FUNZIONAMENTO DEL PROCESSO. POTREBBERO ESSERE ELIMINATE

11 Massimo Ciambotti a. L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI ESEMPIO di Process Value Analysis I passi da compiere: 1. Identificare le attività e misurare i tempi di ciclo; 2. Distinguere tra VA e NVA activities; 3. Quantificare il costo delle attività con l’ABC in modo da ottenere un report delle risorse impiegate in attività VA e NVA; 4. Comparare i costi per attività e per prodotto; 5. Valutare le alternative di miglioramento: Riduzione costi Cambiamento procedure di processo Cambiamento mix di prodotto

12 Massimo Ciambotti b. ANALISI DEI PROCESS COST DRIVER I PROCESS COST DRIVER sono i fattori che determinano o influenzano i costi (perché devo svolgere questa attività?). Scomporre processi e attività in modo dettagliato. Analizzare il legame cliente-fornitore tra i processi e le attività. Per una più efficace identificazione dei process cost driver. Il passaggio dal “calcolo” alla “gestione” dei costi (cost management) richiede la capacità di individuare correttamente le cause della loro insorgenza, al fine di una rimozione, attenuazione o di un miglioramento della gestione nell’ottica del cliente finale.

13 Massimo Ciambotti b. ANALISI DEI PROCESS COST DRIVER Esempi di Process Cost Driver:  Ordine di modifica di produzione proveniente dalla progettazione;  Eccessiva difettosità dei componenti provenienti da un’attività a monte;  Ritardi nella consegna di un output dell’attività precedente che costituisce input per l’attività oggetto di analisi.

14 Massimo Ciambotti c. IDENTIFICAZIONE DELLE MISURE DI PERFORMANCE Identificazione dei parametri con cui misurare i risultati di un’attività o processo onde verificare il grado di miglioramento. Natura dei parametri: - quantitativo-monetari (€) - quantitativi (N). Aspetti misurati: - economico-finanziari: costi, efficienza economica - quantitativi: volume di output, efficienza produttiva, tempi - qualitativi: qualità, soddisfazione del cliente Perché non sono sufficienti misure di costo di prodotto o di attività? Perché il costo non è l’unico fattore critico di successo, ma anche e soprattutto qualità, capitale umano, innovazione, flessibilità.

15 Massimo Ciambotti c. IDENTIFICAZIONE DELLE MISURE DI PERFORMANCE Esempi di misure di performance:  EFFICIENZA: numero fatture emesse/ore personale impiegato valore risorse impiegate/valore output ottenuto  DURATA: lead time delle attività (tempi di attraversamento, tempi di trattamento dei documenti)  QUALITA’: tasso di difettosità come percentuali di scarti percentuali di rilavorazioni numero di errori nella fatturazione

16 Massimo Ciambotti Processo logico di progettazione di un sistema di misurazione della performance in ottica ABM 1. Analisi della mission e degli obiettivi strategici 2. Parametri strategici (KSF): - soddisfazione del cliente; - superiorità del prodotto; - immagine sul mercato; - qualità; - affidabilità; - tempestività; - leadership tecnologica. 3. Indicatori di performance se il parametro strategico è la tempestività, l’indicatore di performance è: % di consegne puntuali durate dei ritardi. FORMULA IMPRENDITORIALE PARAMETRI/DRIVER STRATEGICI ATTIVITA’ E PROCESSI DETERMINAZIONE DEL LIVELLO DI PERFORMANCE SODDISFACENTE ATTRIBUZIONE DELLE RESPONSABILITA’

17 Massimo Ciambotti Processo logico di progettazione di un sistema di misurazione della performance in ottica ABM PRINCIPALI LIMITI  Difficoltà di creare un legame tra l’andamento degli indicatori e i risultati economico-finanziari;  Differente orizzonte temporale delle misure monetarie rispetto a quelle non monetarie;  Necessità di uno schema teorico globale per evitare conflitti.

18 Massimo Ciambotti Opzioni decisionali Esistono numerose opzioni decisionali coerenti con il miglioramento continuo cui l’ABC-ABM può fornire un supporto di misurazione: 1. Eliminazione delle attività NVA; 2. Decisioni finalizzate a ridurre il tempo o le risorse impegnate per realizzare un’attività; 3. Selezione di attività a basso costo già in sede di progettazione; 4. Condivisione di attività ove ciò sia possibile; 5. Ridefinizione dei prezzi in base all’analisi della redditività della clientela.

19 Massimo Ciambotti In sintesi … ABCABM FOCALIZZAZIONEAttività APPROCCIO CONCETTUALE Riforma dei sistemi di costing in chiave sistemica (modello della catena del valore) Olistico, basato sul concetto di attività come livello elementare di analisi APPROCCIO METODOLOGICO Risorse-attività-prodottiInput-attività-output SUPPORTO DECISIONALE Limitato alle decisioni strategiche di prodotto Supporta le strategie di miglioramento continuo. Utile per il decision- making a diversi livelli


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