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1 BALANCED SCORECARD E KPI Francesca CULASSO Torino, 2 marzo 2006.

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Presentazione sul tema: "1 BALANCED SCORECARD E KPI Francesca CULASSO Torino, 2 marzo 2006."— Transcript della presentazione:

1 1 BALANCED SCORECARD E KPI Francesca CULASSO Torino, 2 marzo 2006

2 2 IL CONTROLLO DI GESTIONE BILANCIO DESERCIZIO ed ANALISI DI BILANCIO: sistema di misurazione a consuntivo dello stato di salute dellazienda in termini economico-finanziari BILANCIO DESERCIZIO ed ANALISI DI BILANCIO: sistema di misurazione a consuntivo dello stato di salute dellazienda in termini economico-finanziari CONTROLLO DI GESTIONE: sistema di responsabilizzazione dei managers (Centri di responsabilità) attraverso la programmazione di obiettivi e la misurazione di risultati individuali ed aziendali CONTROLLO DI GESTIONE: sistema di responsabilizzazione dei managers (Centri di responsabilità) attraverso la programmazione di obiettivi e la misurazione di risultati individuali ed aziendali

3 3 Direzione generale DirezioneProduzioneDirezionecommerciale DirezioneR&S Direzione…….. Direttore Stabilimento B Direttore Stabilimento A I CENTRI DI RESPONSABILITÀ DECENTRAMENTO E DELEGA

4 4 MODELLO DI CONTROLLO TRADIZIONALE OBIETTIVI AZIENDALI DI REDDITO O DI REDDITIVITÀ OBIETTIVI AZIENDALI DI REDDITO O DI REDDITIVITÀ SCOMPOSIZIONE IN SUB-OBIETTIVI ECONOMICI ASSEGNATI AI CENTRI DI RESPONSABILITÀ SCOMPOSIZIONE IN SUB-OBIETTIVI ECONOMICI ASSEGNATI AI CENTRI DI RESPONSABILITÀ IN BASE AL PRINCIPIO DELLA CONTROLLABILITÀ

5 5 CONTO ECONOMICO GLOBALE CE PARZIALE DIR. COMM. CE PARZIALE … CE PARZIALE DIR. AMM. CE PARZIALE DIR. PROD. Ricavi Costi commerciali Costi industriali Costi amministrativi Ecc.

6 6 Lattitudine odierna dellazienda a soddisfare le attese degli azionisti, perché è elevato il ROE, perché è buona la redditività delle vendite, perché è favorevole lefficienza, perché cè un buon turnover del capitale investito, ecc. è garanzia di successo durevole, anche in futuro? EVIDENTEMENTE NO! Anzi…spesso i parametri economici inducono: orientamento al breve periodo orientamento al breve periodo comportamenti a silos comportamenti a silos noncuranza dellefficacia noncuranza dellefficacia CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE?

7 7 IL MODELLO BSC* Soddisfacimento attese azionisti Customer satisfaction Eccellenza processi di gestione Capitale umano ed organizzativo * R. Kaplan e D. Norton, The Balanced Scorecard. Translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, 1996 Key Performance Indicators (KPI) Fattori critici di successo (FCS)

8 8 UNAPPLICAZIONE dello schema concettuale generico… Fedeltà del cliente (effetto) Consegna puntuale (causa) CompetenzeCompetenze Soddisfazione azionisti Ciclo attivo Processo della produzione Ciclo passivo Ciclo attivo Processo della produzione Ciclo passivo

9 9 QUALI KPI? Fedeltà del cliente Consegna puntuale Ciclo attivoCiclo attivo Processo della produzioneProcesso della produzione Ciclo passivoCiclo passivo Ciclo attivoCiclo attivo Processo della produzioneProcesso della produzione Ciclo passivoCiclo passivo CompetenzeCompetenze Soddisfazione azionisti ROI -max ricavi n. ore corsi formazione per addetto su competenze assenti % clienti con acquisti regolari di periodo gg medi di ritardo tempo medio spedizionetempo medio spedizione tempo medio attesa da fornitoritempo medio attesa da fornitori tempo medio attraversamento prodottitempo medio attraversamento prodotti tempo medio spedizionetempo medio spedizione tempo medio attesa da fornitoritempo medio attesa da fornitori tempo medio attraversamento prodottitempo medio attraversamento prodotti

10 10 KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) si tratta di indicatori non economici relativi a quei fenomeni/attività che determineranno la performance economica futura si tratta di indicatori non economici relativi a quei fenomeni/attività che determineranno la performance economica futura nel modello BSC vengono individuati i più opportuni KPI per ciascuna delle 4 prospettive e vengono legati da nessi di causa-effetto in una catena mezzi-fini nel modello BSC vengono individuati i più opportuni KPI per ciascuna delle 4 prospettive e vengono legati da nessi di causa-effetto in una catena mezzi-fini tali indicatori vanno attribuiti ai vari managers in azienda per responsabilizzarli, eventualmente esplodendoli ulteriormente tali indicatori vanno attribuiti ai vari managers in azienda per responsabilizzarli, eventualmente esplodendoli ulteriormente tali indicatori vanno poi comunicati a livello operativo per orientare le azioni di tutti tali indicatori vanno poi comunicati a livello operativo per orientare le azioni di tutti

11 11 DIFFICOLTÀ DI IMPLEMENTAZIONE Individuazione delle cause della prestazione futura (FCS) e testing quantitativo delle stesse (es. dot.com) Individuazione delle cause della prestazione futura (FCS) e testing quantitativo delle stesse (es. dot.com) Complessità nella rilevazione analitica degli indicatori dei FCS Complessità nella rilevazione analitica degli indicatori dei FCS Molti indicatori con possibilità di segnali discordi Molti indicatori con possibilità di segnali discordi


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