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1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 13 ottobre 2014  Roma 23 settembre- 10 dicembre 2014  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi.

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1 1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 13 ottobre 2014  Roma 23 settembre- 10 dicembre 2014  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Aula Blu1:  Stanza B12 Via Salaria113, tel.: ricevimento mercoledì

2 2 Temi trattati oggi Una rappresentazione grafica dei flussi formali ed informali di comunicazione La progettazione delle posizioni individuali A che serve formalizzare i comportamenti La specializzazione delle mansioni rende il lavoro insoddisfacente Le differenze tra professionisti e dirigenti Potere e soddisfazione Istat e Isfol, Le professioni in tempi di crisi

3 3 funzionamento dell’organizzazione: flussi gerarchici e non gerarchici A ) Flusso di attività formale B) Flusso di attività regolate C) flusso di comunicazioni informali D) Insieme di costellazioni di lavoro E) Processo decisionale ad hoc

4 4 A) attività formale verticaleB) attività regolate + orizzontale

5 5 funzionamento dell’organizzazione sul diagramma base vari flussi  Ad A è sovrapposto un organigramma: rappresentazione accurata della divisione del lavoro, anche se non dà conto delle relazioni informali  B flussi regolati di produzione in orizzontale nel nucleo operativo e discendenti dal vertice, ma anche dai lati → standardizzazione

6 6 C flusso di comunicazioni informali D Insieme di costellazioni di lavoro

7 7 C e D immagini meno chiare e lineari  C flusso di comunicazioni informali → socio gramma del sistema di comunicazione di un’amministrazione comunale  D Insieme di costellazioni di lavoro, non gerarchiche, interne al nucleo operativo, ma anche trasversali alle 5 parti

8 8 E processo decisionale ad hoc: flussi da giù a su e viceversa e da e verso i lati

9 9 E) Serve per prendere una decisione strategica  Come gli altri è semplificato Le 5 figure indicano 5 prospettive o teorie sul funzionamento di un’organizzazione ▼ Complessità di un organizzazione Le figure andrebbero sovrapposte ma in tal modo capiamo ben poco

10 10 La progettazione delle posizioni individuali Progettare = capacità di modificare l’organizzazione = modificare leve che divisione del lavoro influenzano < meccanismi di coordinamento Per assegnare standardizzaz compiti individuali posizioni (MANSIONE) competenze ↕ + PERSONE CON DATE MANSIONI → Unità organizzativa diretta da un manager

11 11 La specializzazione delle mansioni  Orizzontale Divisione del lavoro di Smith, La ricchezza delle nazioni (es. fabbrica spilli)  Larghezza → N° compiti  ampiezza → Quanto è ampio un compito Dal tuttofare, al progettista, a chi avvita un solo bullone  Verticale  Separa l’esecuzione dalla direzione  Rende minore il controllo sul lavoro Il suo contrario l’arricchimento delle mansioni è conveniente per l’azienda se i benefici di lavoratori + motivati sono> specializzazione tecnica non ottimale

12 12 Specializzazione nelle diverse parti dell’organizzazione Specializzaz. orizzontale → verticale ↓ ALTABASSA ALTAMansioni non qualificate (nucleo opera- tivo e staff) Manager anche di basso livello BASSAM.professionali (nucleo opera- tivo e staff) Manager di medio e alto livello

13 13 Come va distribuito il potere è un problema organizzativo … ma non solo Top manager →↓ ↓ Managers di linea ↓ ↓↓ ↓ Unità organizzativa 1(+ persone con date mansioni) Unità organizzativa 2(+ persone con date mansioni) Staff

14 14 i comportamenti vengono formalizzati (standardizzati)  Per prevederl i ↓  Quando le attività devono essere coordinate prima del lavoro Ad es. pompieri o Pronto soccorso  Per controllare i comportamenti (rischio controllo persone)  Per assicurare imparzialità (di un’istituzione)  Per amore dell’ordine anche quando non serve (divise di un collegio)

15 15 Le differenze tra professionisti e dirigenti  La complessità impedisce uno stretto controllo verticale → mansioni complesse ≈ mansioni professionali  Paradosso: i manager passano da un ruolo all’altro nella stessa giornata. Sono i meno specializzati e lamentano la difficoltà a concentrarsi su un problema  Idea confermata dall’ultimo libro di Mintzberg, Il lavoro manageriale, 2010

16 16 Problemi legati alla specializzazione più complessi per chi lavora  Terkel, Working,1972, è un libro di un giornalista e conduttore radiofonico che affianca interviste di lavoratori con stessa mansione, ma opposto livello di soddisfazione.  L’affresco che ne esce è quello di un mondo del lavoro fordista, in cui prevale il lavoro di scarsa qualità, ma in cui si può essere soddisfatti anche solo di sostenere la famiglia. Oppure un rilegatore di libri è soddisfatto perché ama i libri o un becchino apprezza l’ordine in cui disegna le tombe  Quadro di nuovo attuale in tempo di crisi, o superato nella società della conoscenza in cui nessuno si richiama all’etica del lavoro

17 17 Problemi legati alla specializzazione più complessi per chi lavora Altri studi hanno dimostrato che sulla soddisfazione influiscono le aspettative (che diminuiscono con l’età), la forma mentis urbana, la posizione nella scala dei bisogni di Maslow (o le differenze psicologiche di Hertzberg) →

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20 20 Soddisfazione e qualità del lavoro/vita  Parlare di qualità della vita legata alla qualità del lavoro è un lusso della società del benessere, legato anche alla maggiore istruzione  Dopo 20/30 anni, gli studi sulla qualità della vita si riprendono in un’altra ottica, in cui la crisi mette in discussione il modello di sviluppo

21 21 Istat Isfol Le professioni in tempo di crisi, 2014  obiettivo indagine descrivere i requisiti, le caratteristiche, i compiti e le condizioni lavorative delle professioni in cui è attualmente articolato il mercato del lavoro  diverse dimensioni compongono la qualità dell’attività svolta. Studiare le conoscenze e competenze richieste, permette di stimare indirettamente anche la qualità del capitale umano occupato

22 22 RAGGRUPPAMENTI PROFESSIONALI.  Dirigenti/Imprenditori Professioni non qualificate  Professioni di elevata specializzazione  Prof. tecniche  Esecutive d’ufficio  Commercio e servizi  Conduttori di impianti e macchinari  Artigiani e operai specializzati  Professioni nel commercio e nei servizi

23 unità professionali, il livello più dettagliato (il quinto) della Classificazione delle professioni  L’unità professionale rappresenta l’unità di analisi dell’indagine. Le informazioni ad essa riferite sono state desunte a partire dalle risposte fornite dai lavoratori che si sono riconosciuti nella descrizione prevista dalla Classificazione. Sono state escluse 3 unità professionali riferite alle forze armate, per un totale di 797 unità professionali.

24 24 Privilegiato il punto di vista dei lavoratori che esercitano quotidianamente le professioni  Le loro risposte sono state utilizzate per delineare un profilo medio di ciascuna unità professionale  La fase della rilevazione sul campo, conclusa a giugno 2013, ha previsto la somministrazione del questionario di indagine ad un campione di venti lavoratori per ciascuna unità professionale per un totale complessivo di circa interviste.  Il questionario utilizzato, unico per tutte le professioni oggetto di indagine, è composto da più di 250 quesiti ed affronta numerose aree tematiche, riferite alle caratteristiche e ai requisiti necessari per svolgere una professione.

25 25 3 indicatori:Elasticità, creatività, resilienza  Elasticità: importanza dell’apprendimento attivo, della strategia di apprendimento e della manutenzione e applicazione delle conoscenze di rilievo per l’esercizio della propria professione. I valori sono espressi in una scala da 0 a 100 dove 0 indica ‘non importante’ e 100 ‘di assoluta importanza’ per l’esercizio della professione.  creatività di un’unità professionale: media delle risposte fornite dai lavoratori di una determinata unità professionale rispetto all’importanza di elementi quali la propensione ad innovare, la produzione di idee e l’originalità nell’esercizio della propria professione.  resilienza : media delle risposte rispetto alla persistenza, alla tolleranza allo stress, all’adattabilità e alla flessibilità per l’esercizio della propria professione.

26 26 Il contesto dell’indagine  Dal 2008 al 2012 il numero di occupati è diminuito di oltre 500 mila unità. I più colpiti sono gli artigiani e gli operai specializzati, che perdono 555 mila occupati, mentre le professioni impegnate in attività elementari sia di produzione che di servizio aumentano di 358 mila unità.  Nei tre anni precedenti l’intervista il cambiamento nelle modalità di svolgimento del lavoro è stato sperimentato soltanto da poco più di una professione su quattro (26,1% per cento del totale delle professioni), per lo più per effetto di una nuova regolamentazione del settore di competenza.

27 27 Il contesto 2 Oltre 14 milioni di occupati esprimono la necessità di aggiornare le conoscenze e competenze acquisite o di apprenderne delle nuove. A fronte di questa esigenza, solo poco più della metà delle professioni previste dalla classificazione (il 52,7 per cento), svolgono almeno una volta l’anno attività di manutenzione e sviluppo delle professionalità acquisite.  “ Elasticità”, “creatività” e “resilienza” rappresentano “fattori di protezione ” nei confronti della crisi e della perdita di posti di lavoro. Nelle professioni in cui tali caratteristiche sono più diffuse nel 2012 risultano impiegate nel solo il 6,8 % del totale degli occupati.

28 28 le professioni con buone possibilità di realizzare le aspirazioni professionali/ insoddisfatti artigianato, come ad esempio gli artigiani coinvolti nella lavorazione del legno, delle pelli e del cuoio. Chi le svolge riceve anche un buon riconoscimento dei propri meriti (58,2 in una scala da 0 a 100), certamente più di quanto accada a chi svolge una professione di elevata specializzazione (55.2). Queste ultime, infatti, rispetto al riconoscimento dei propri meriti, sono penultime in graduatoria, seguite solo dalle professioni operaie non qualificate.  I meno soddisfatti per la propria condizione professionale sono i telefonisti e gli addetti ai call center (24,5), il personale domestico (30) e i venditori a distanza (30). Seguono, a poca distanza, le professioni tecniche nei musei (32,6), negli uffici giudiziari (34,6) e nell’ambito dei servizi statistici (37), alcune professioni non qualificate come i bidelli (36,6) e gli addetti al lavaggio dei veicoli (37,2), oltre agli addetti ai distributori di carburanti (37,6

29 29 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 15 ottobre 2014  Roma 23 settembre- 10 dicembre 2014  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Aula Blu1: MART e MERC CORSO ore 9-11 LUN ORE LABORATORIO  Stanza B12 Via Salaria113, tel.: ricevimento mercoledì

30 30 Temi trattati  Il tipo ideale di Weber  Il tipo ideale di burocrazia  Ambivalenze della burocrazia  Strutture burocratiche e organiche  Progettazione della macrostruttura  Pianificazione dell’azione a priori o controllo a posteriori?

31 31 La progettazione delle posizioni individuali: formazione e indottrinamento  Formazione (prima di entrare in azienda) → molto importante per i professionisti, ma non per i dirigenti, un mestiere che si apprende affiancando un altro dirigente → cooptazione (senza arrivare allo spoil system )  indottrinamento = socializzazione formale alla cultura aziendale, + importante per chi sta lontano (ambasciatore, missionario, venditore) ≠ socializzazione informale al sistema di valori e modi di comportamento richiesti

32 32 La progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Posizioni individuali Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura La vedremo Collegamenti laterali LI vedremo

33 33 Prima di proseguire con Mintzberg  Che cos’è un tipo ideale secondo Weber?  E’ un concetto qualitativo o quantitativo?  E’ ciò che Weber pensa si debba realizzare?

34 34 tipi ideali Weber

35 35 Come individuare un particolare tipo di capitalismo

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39 39 Che cosa ha inciso sull’attuale svalorizzazione?  Una cattiva organizzazione?  Un comportamento poco attento ai propri doveri?  Anche la femminilizzazione della burocrazia?

40 40 Le ambivalenze della burocrazia Se è perfetta, fa sentire i politici dei dilettanti rende passiva la democrazia Rischi di spersonalizzazione  La razionalità secondo lo scopo prevale su quella secondo il valore  si raggiungono scopi sempre più irrazionali rispetto ai valori  nuovi movimenti carismatici  rischi di regime totalitario o alla lunga di una nuova routinizzazione

41 41 Strutture burocratiche e organiche secondo Mintzberg  Burocrazia comportamento predeterminato, prevedibile  Organismo = organizzazione senza standardizzazione, flessibile  Burocrazia organica si basa sull’adattamento reciproco, al più con supervisione diretta ( gruppo di lavoro paritario o con un leader)

42 42 Progettazione della macrostruttura  A che serve raggruppare in unità?  Permette di coordinare il lavoro  Introduce un sistema di supervisione  Obbliga a condividere risorse comuni  Da luogo ad indici comuni di performance  Le specializzazioni richieste come dovrebbero essere raggruppate?  Qual è la dimensione ottimale di una unità? ↓ Qui si introduce la gerarchia che l’organigramma rappresenta: ad es. quello che segue tratto da Il genere della radio. Carriera, famiglia e pari opportunità, a cura di Piera Rella e Roberto Cavarra, FrancoAngeli, 2004

43 43 Organigramma R.A.I. Divisione Radiofonia 2002

44 44 2 tipi di ri-progettazzione  Se cambiano le tecnologie disponibili, il sistema tecnico del nucleo operativo viene ridefinito dal basso verso l’alto (bottom -up)  Se cambiano gli obiettivi aziendali si procede dall’alto verso il basso (top- down)

45 45 Tipi di raggruppamento per creare unità organizzative 1.In base alle conoscenze e alle capacità (es. ospedale) 2.In base ai processi di lavoro e alle funzioni (impresa industriale, ma anche Rai) 3.In base al tempo (turni) 4.In base agli output (diversi prodotti e servizi forniti- anche Rai) 5.In base alla clientela (reparti a pagamento e non negli ospedali) 6.In base alla località geografica (multinazionale)

46 46 Qual è la dimensione ottimale di una unità? Dipende da molti fattori. In particolare l’attività professionale può essere : interdipendente → richiede adattamento reciproco → struttura piccola indipendente → si lavora in autonomia, anche in una struttura verticale (es. insegnante) → funziona anche una struttura grande Il nucleo operativo, non formato da professionisti, è quello che può essere più ampio

47 47 I collegamenti laterali alla macrostruttura 1.I sistemi di pianificazione e controllo 2.I meccanismi di adattamento 1a.La pianificazione precede l’azione 1b.Il controllo a posteriori dei risultati è molto intenso dove le unità sono raggruppate sulla base del mercato ( ogni unità fornisce un prodotto) e le interdipen- denze tra le unità sono scarse Valutazione funzionam. Il controllo ha 2 finalità< Motivazione dirigenti

48 48 Problemi legati al controllo a posteriori delle performance per “motivare i dirigenti” Interesse a stabilire standard bassi ≈ facilmente conseguibili Periodo pia- nificazione: se scelto troppo breve non permette di considerare il lungo periodo Obiettivi non perseguiti per problemi esterni (es. fallimento cliente importante)

49 49 La pianificazione dell’azione È intermedia tra la standardizzazione degli output e quella dei processi Azioni specifiche ↔ continuum ↔ standard ↓ regolazione generale Quali mezzi usare ≈ formalizzazione comportamento La pianificazione è usata soprattutto nelle organizzazioni su base funzionale e va in parallelo col sistema di controllo degli obiettivi. Entrambi sono verticali e con pochi collegamenti in alto → → Ma via via che si controllano i risultati si cambiano i piani di azione per correggere gli errori e viceversa → andamento ciclico

50 50 La progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Posizioni individuali (già viste) Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Ampiezza controllo Collegamenti laterali Pianificazione e controllo standardizzazione adattamento


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