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Prof.Ing. Leopoldo Lama Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.

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1 Prof.Ing. Leopoldo Lama Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.

2 Prof.Ing. Leopoldo Lama Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis Il contesto Nel secondo dopoguerra le imprese operano in mercati caratterizzati da bassi livelli di concentrazione e da alti valori di crescita dei consumi. La ricostruzione vede, dall’Europa al Giappone, lo sviluppo veloce di nuove iniziative imprenditoriali in tutti i settori dell’economia. Le imprese sono libere di operare in spazi di mercato ampi e fertili. I primi modelli strategici cercano di individuare i riferimenti utili per la definizione della “strategia d’impresa”. Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.

3 Prof.Ing. Leopoldo Lama Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis La SWOT analysis rappresenta uno dei primi tentativi di individuare alcune variabili esogene ed endogene rilevanti per la definizione della strategia. Andrews distingue due fasi del processo strategico: la formulazione e l’implementazione. Nella fase di formulazione è possibile applicare il modello SWOT individuando quindi da un lato punti di forza e di debolezza, dall’altro opportunità e pericoli.

4 Prof.Ing. Leopoldo Lama Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis Questo metodo di analisi è applicabile a molteplici problematiche come lo studio della concorrenza, gli equilibri di mercato, le variabili che condizionano l’evoluzione dell’impresa Le tecnologie Internet offrono un valido contributo alla attuazione di questa tecnica velocizzando l’analisi e offrendo un bacino di raccolta di informazioni molto vasto.

5 Prof.Ing. Leopoldo Lama modello di analisi SWOT: esempio SWOT- analysis Analisi Interna ForzeDebolezze AnalisiEsternaAnalisiEsterna Opportunità Strategie S-O: Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dell'azienda. Strategie W-O: Eliminare le debolezze per attivare nuove opportunità. Minacce Strategie S-T: Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce. Strategie W-T: Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterne acquisiscano i punti di debolezza.

6 Prof.Ing. Leopoldo Lama Una analisi SWOT deve iniziare con il definire uno stato finale desiderato o obiettivo. Una analisi SWOT può essere incorporata nel modello di pianificazione strategica. Un esempio di una pianificazione strategica, tecnica che incorpora un obiettivo orientato analisi SWOT Punti di forza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono utili a raggiungere l'obiettivo. Punti di debolezza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono dannose per raggiungere l'obiettivo. Opportunità: condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo. Rischi condizioni esterne che potrebbero recare danni alla performance L’individuazione delle SWOT è essenziale perché i passi successivi nel processo di pianificazione per il raggiungimento degli obiettivi può essere elaborato dalla SWOT. In primo luogo, i responsabili devono stabilire se l'obiettivo è raggiungibile, rispetto ad una data SWOT. Se l'obiettivo non è raggiungibile, un diverso obiettivo deve essere selezionato e il processo ripetuto. L'analisi SWOT viene spesso utilizzato nelle università per evidenziare e individuare punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce. È particolarmente utile per individuare le aree di possibile sviluppo.

7 Prof.Ing. Leopoldo Lama COSA FA L’IMPRESA ? l’impresa progettaproducevendedistribuisce assiste i prodotti e/o servizi per il MERCATO dei consumatori

8 Prof.Ing. Leopoldo Lama Secondo Porter “La catena del valore disaggrega un’impresa nelle sue attività strategicamente rilevanti allo scopo di comprendere l’andamento dei costi e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione” LA CATENA DEL VALORE

9 Prof.Ing. Leopoldo Lama La catena del valore visualizza il valore totale e comprende due elementi: le attività generatrici di valore e il margine LA CATENA DEL VALORE GENERICA Attività primari e Attività di supporto Attività generatrici di valore Input acquistati Risorse umane Tecnologie Valore

10 Prof.Ing. Leopoldo Lama Ogni impresa è un insieme di attività che consistono nel progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere i prodotti LA CATENA DEL VALORE GENERICA ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA’ OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE SERVIZ I MARGINE ATTIVITA’ DI SUPPORTO ATTIVITA’ PRIMARIE

11 Prof.Ing. Leopoldo Lama La catena del valore visualizza inoltre IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALL’IMPRESA e comprende due elementi: LE ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE IL MARGINE

12 Prof.Ing. Leopoldo Lama La catena del valore visualizza inoltre IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALL’IMPRESA e comprende due elementi: LE ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE IL MARGINE

13 Prof.Ing. Leopoldo Lama IL VALORE = LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONO DISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHE UN’IMPRESA FORNISCE LORO LA MISURA DEL VALORE = TOTALE RICAVO TOTALE = PREZZO DEL PRODOTTO X IL N° DI UNITA’ DEL PRODOTTO VENDUTO

14 Prof.Ing. Leopoldo Lama IL MARGINE = VALORE COSTI SOSTENUTI PER LA CREAZIONE DEL PRODOTTO (costi delle attività generatrici di valore)

15 Prof.Ing. Leopoldo Lama La CATENA DEL VALORE è la sommatoria delle attività strategicamente rilevanti, tra di esse disaggregate fisicamente e tecnologicamente, che: - generano valore - assorbono costi - producono margini

16 Prof.Ing. Leopoldo Lama Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono le attività, fisicamente e tecnologicamente distinte, svolte dall’azienda. Ogni attività generatrice si serve di: - input acquistati - risorse umane - tecnologia Ogni attività utilizza e genera: - informazioni - i dati sugli acquirenti (acquisizione ordini) - i parametri sulle prestazioni (collaudo) - le statistiche sui difetti dei prodotti

17 Prof.Ing. Leopoldo Lama Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE si possono suddividere in due grandi gruppi: ATTIVITA’ PRIMARIE: sono le attività direttamente impegnate nella creazione del prodotto e/o servizio, nella sua vendita e trasferimento al compratore, e nell’assistenza post-vendita ai clienti ATTIVITA’ DI SUPPORTO: sono le attività che sostengono le attività primarie fornendo inputs, tecnologie, risorse umane etc.

18 Prof.Ing. Leopoldo Lama ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA’ OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE SERVIZI MARGINE ATTIVITA’ DI SUPPORTO ATTIVITA’ PRIMARIE

19 Prof.Ing. Leopoldo Lama Le attività primarie si possono dividere in 5 categorie: LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA’ OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE SERVIZI

20 Prof.Ing. Leopoldo Lama LOGISTICA IN ENTRATA Attività associate all’acquisizione, all’immagazzinamento ed alla distribuzione degli inputs di prodotto, quali: - la gestione dei materiali - la gestione del magazzino - il controllo delle scorte - la programmazione dei vettori - le restituzioni ai fornitori

21 Prof.Ing. Leopoldo Lama ATTIVITA’ OPERATIVE Attività associate alla trasformazione degli inputs nella forma del prodotto finale, quali: - la lavorazione in officina; - il montaggio; - la manutenzione delle macchine; - il collaudo; - la gestione degli impianti.

22 Prof.Ing. Leopoldo Lama LOGISTICA IN USCITA Attività associate alla raccolta, immagazzinamento e distribuzione fisica del prodotto ai compratori, quali: - immagazzinamento dei prodotti finiti; - gestione dei materiali; - gestione dei vettori di consegna.

23 Prof.Ing. Leopoldo Lama MARKETING E VENDITE Attività orientate a predisporre mezzi mediante i quali i compratori possono acquistare il prodotto o sono indotti a farlo, quali: - pubblicità; - promozione; - forze di vendita; - scelta dei canali; - relazioni con i canali; - determinazione del prezzo.

24 Prof.Ing. Leopoldo Lama SERVIZI Attività correlate alla fornitura di servizi atti a migliorare od a mantenere il valore del prodotto, come: - le installazioni; - le riparazioni; - l’addestramento; - la fornitura dei ricambi; - la regolazione del prodotto.

25 Prof.Ing. Leopoldo Lama Le attività di supporto si possono dividere in 4 categorie APPROVVIGIONAMENTO SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALE

26 Prof.Ing. Leopoldo Lama APPROVVIGIONAMENTO Si riferisce alla funzione di acquisto degli inputs usati nella catena del valore dell’impresa. Non si riferisce agli inputs stessi. Fanno parte degli inputs d’acquisto: le materie prime; i ricambi; altri materiali consumabili; i macchinari.

27 Prof.Ing. Leopoldo Lama APPROVVIGIONAMENTO Come tutte le attività generatrici di valore, l’approvvigionamento impiega una TECNOLOGIA, ad esempio: le procedure per trattare con i fornitori; i sistemi informativi Le attività di approvvigionamento tendono ad essere distribuite in tutta l’impresa e non ad essere legate unicamente al tradizionale ufficio acquisti

28 Prof.Ing. Leopoldo Lama SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA Ciascuna attività generatrice di valore incorpora delle tecnologie, si tratti di: - know-how; - procedure; - tecnologie che si materializzano in apparecchiature di processo. Lo sviluppo di tecnologia assume varie forme: dalla ricerca di base alla concezione del prodotto ed alla ricerca sui media, dalla progettazione delle apparecchiature di processo alle procedure per l’assistenza tecnica.

29 Prof.Ing. Leopoldo Lama SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA Lo sviluppo della tecnologia si articola in una gamma di attività con lo scopo di: - migliorare i prodotti - migliorare i processi di produzione

30 Prof.Ing. Leopoldo Lama GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Ci si riferisce a quell’insieme di attività finalizzato a: - la ricerca; - l’assunzione; - l’addestramento; - lo sviluppo; - la mobilità di tutti i tipi di personale

31 Prof.Ing. Leopoldo Lama ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI L’infrastruttura dell’impresa si compone di numerose attività, tra cui: - la direzione generale; - la pianificazione; - l’amministrazione; - la finanza; - gli affari legali; - gli affari con gli enti pubblici; - la gestione della qualità.

32 Prof.Ing. Leopoldo Lama LE ATTIVITA’ PRIMARIE: LOGISTICA IN ENTRATA Input Gestione di magazzino, gestione dei materiali, controllo delle scorte, programmazione dei vettori, etc. Riceviment o Magazzinaggi o Distribuzion e

33 Prof.Ing. Leopoldo Lama LE ATTIVITA’ PRIMARIE: LE ATTIVITA’ OPERATIVE Trasformazione Input Lavorazione, montaggio, confezionamento, manutenzione macchine, gestione degli impianti, etc.

34 Prof.Ing. Leopoldo Lama LE ATTIVITA’ PRIMARIE: LOGISTICA IN USCITA Output Magazzinaggio dei prodotti finiti, gestione dei materiali, elaborazione degli ordini, programmazione delle spedizioni, etc. Raccolta Magazzinaggio Distribuzione

35 Prof.Ing. Leopoldo Lama LE ATTIVITA’ PRIMARIE: MARKETING E VENDITE Output Pubblicità, promozione, forze di vendita, offerte, scelta dei canali, relazioni con i canali, determinazione dei prezzi,etc. Vendita

36 Prof.Ing. Leopoldo Lama LE ATTIVITA’ PRIMARIE: SERVIZI Output Installazioni, riparazioni, addestramento, fornitura di ricambi, regolazione del prodotto, assistenza, etc. Serviz i

37 Prof.Ing. Leopoldo Lama IL VALORE = LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONO DISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHE UN’IMPRESA FORNISCE LORO LA MISURA DEL VALORE = TOTALE RICAVO TOTALE = PREZZO DEL PRODOTTO X IL N° DI UNITA’ DEL PRODOTTO VENDUTO

38 Prof.Ing. Leopoldo Lama IL MARGINE = VALORE COSTI SOSTENUTI PER LA CREAZIONE DEL PRODOTTO (costi delle attività generatrici di valore)

39 Prof.Ing. Leopoldo Lama La CATENA DEL VALORE è la sommatoria delle attività strategicamente rilevanti, tra di esse disaggregate fisicamente e tecnologicamente, che: - generano valore - assorbono costi - producono margini

40 Prof.Ing. Leopoldo Lama Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono le attività, fisicamente e tecnologicamente distinte, svolte dall’azienda. Ogni attività generatrice si serve di: - input acquistati - risorse umane - tecnologia Ogni attività utilizza e genera: - informazioni - i dati sugli acquirenti (acquisizione ordini) - i parametri sulle prestazioni (collaudo) - le statistiche sui difetti dei prodotti

41 Prof.Ing. Leopoldo Lama Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE si possono suddividere in due grandi gruppi: ATTIVITA’ PRIMARIE: sono le attività direttamente impegnate nella creazione del prodotto e/o servizio, nella sua vendita e trasferimento al compratore, e nell’assistenza post-vendita ai clienti ATTIVITA’ DI SUPPORTO: sono le attività che sostengono le attività primarie. Esse si sorreggono a vicenda fornendo alle prime inputs, tecnologie, risorse umane etc.

42 Prof.Ing. Leopoldo Lama LA CATENA DEL VALORE è quindi una metodologia di disaggregazione sistematica delle attività strategicamente rilevanti (in quanto generatrici di valore), finalizzata a comprendere le potenziali (o esistenti) fonti di vantaggio competitivo per l’impresa Un’impresa acquisisce un vantaggio competitivo quando svolge le attività strategicamente rilevanti in modo più economico o più efficiente rispetto ai suoi concorrenti

43 Prof.Ing. Leopoldo Lama Ed allora le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono: singoli elementi costitutivi del vantaggio competitivo di un’impresa La loro interdipendenza, inoltre, comporta lo sviluppo del vantaggio competitivo anche attraverso l’ottimizzazione ed il coordinamento dei collegamenti tra esse esistenti. Infatti: “ottimizzare e/o coordinare i collegamenti spesso porta a ridurre i costi o ad enfatizzare la differenziazione”.

44 Prof.Ing. Leopoldo Lama Tra l’altro, acquisire vantaggi competitivi dipende dalla capacità di analizzare non solo la catena del valore dell’impresa, ma anche dal modo in cui essa si inquadra nel sistema del valore nel suo complesso. Assumono perciò rilevanza fondamentale anche i cosiddetti COLLEGAMENTI VERTICALI.

45 Prof.Ing. Leopoldo Lama Ad esempio: - i COLLEGAMENTI con i FORNITORI generano vantaggi competitivi qualora si ottimizzi l’esecuzione congiunta/disgiunta delle attività di interesse per l’impresa oppure si migliori il coordinamento tra queste; - i COLLEGAMENTI con i CANALI generano vantaggi competitivi attraverso il coordinamento/ottimizzazione delle attività di vendita, pubblicità, esposizione dei prodotti che possono essere sostitutive o complementari a quelle svolte dall’impresa

46 Prof.Ing. Leopoldo Lama La catena del valore di un’impresa si inserisce in un flusso più ampio di attività che si chiama sistema del valore IL SISTEMA DEL VALORE Catena del valore dei clienti Catena del valore dei fornitori Catena del valore dei canali Catena del valore dell’impresa

47 Prof.Ing. Leopoldo Lama E’ l’attività che si riferisce all’acquisto degli input usati nella catena del valore LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: L’APPROVVIGIONAMENTO CARATTERISTICHE Spesso è un’attività “distribuita” all’interno dell’impresa Generalmente i costi di questa attività sono bassi, ma ha influenza sui costi degli input INPUT Attività Primari e Attività di Support o Materie prime Ricambi Materiali consumabili Macchinari Apparati di laboratorio Etc.

48 Prof.Ing. Leopoldo Lama E’ l’attività che si riferisce al miglioramento dei prodotti e a quello dei processi LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LO SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA CARATTERISTICHE E’ di supporto per l’intera catena quando è correlata alle caratteristiche del prodotto, oppure può essere di supporto alle singole attività TECNOLOGIE Attività Primari e Attività di Support o Know-how Procedure Apparecchiatur e di processo Etc.

49 Prof.Ing. Leopoldo Lama CARATTERISTICHE E’ di supporto per l’intera catena quando per esempio intervengono negoziazioni sindacali prodotto, oppure può essere di supporto alle singole attività per l’assunzione di personale relativamente a quella attività E’ l’attività che si riferisce alla ricerca, assunzione, addestramento, sviluppo e mobilità del personale LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

50 Prof.Ing. Leopoldo Lama CARATTERISTICH E Le attività infrastrutturali, spesso considerate una spesa fissa non produttiva possono invece esse una fonte di vantaggio competitivo Sono attività di supporto all’intera catena del valore LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LE ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI INFRASTRUTTURE Catena del valore Direzione generale Pianificazione Amministrazione Finanza Legale Rapporti con Istituzioni Gestione della qualità Etc.

51 Prof.Ing. Leopoldo Lama Assicurazion e della qualità Indirett a Dirett a Creano direttamente valore per il cliente: es. montaggio, montaggio in officina, pubblicità, etc. Rendono possibile svolgere in modo continuativo le attività dirette: es. manutenzione, gestione degli impianti, etc. Assicurano la qualità di altre attività: es. collaudo, monitoraggio, ispezione, etc. Per ogni attività della catena del valore esistono tre tipi di attività rilevanti ai fini del vantaggio competitivo TIPI DI ATTIVITA’

52 Prof.Ing. Leopoldo Lama Step nella definizione della catena del valore propria di un’impresa La catena del valore propria di un’impresa è necessaria per analizzare il vantaggio competitivo dell’impresa nell’ambito del suo settore industriale COME SI COSTRUISCE LA CATENA DEL VALORE Identificare le attività generatrici di valore Criteri di disaggregazione: logiche economiche diverse, alto impatto o differenziazione potenziale, porzione di costo crescente o significativa Disaggregare le attività suddividendole in sotto-attività, etc. fino a livelli di attività sempre più ristrette

53 Prof.Ing. Leopoldo Lama ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA’ OPERATIV E LOGISTICA IN USCITA MARKETIN G E VENDITE SERVIZI MARGINE COME SI COSTRUISCE LA CATENA DEL VALORE Gestione del marketing Pubblicità Amministraz.delle forze di vendita Letteratura tecnica Promozion e Gestione delle forze di vendita

54 Prof.Ing. Leopoldo Lama La catena del valore di un’impresa si inserisce in un flusso più ampio di attività che si chiama sistema del valore IL SISTEMA DEL VALORE Catena del valore dei clienti Catena del valore dei fornitori Catena del valore dei canali Catena del valore dell’impresa

55 Prof.Ing. Leopoldo Lama IL SISTEMA DEL VALORE DEL TESSILE ABBIGLIAMENTO I fornitori Materie Prime Macchinari Impianti Servizi I canali distributivi IngrossoDettaglio Agenti Rappresentanti IL MERCATO DI SBOCCO I produttori di abbigliamento Abb. Confezione (Uomo/Donna/ Neonati-Bambini- Ragazzi) Abb. Intimo Maglieria Calzetteria (Uomo/Donna/ Neonati-Bambini- Ragazzi) (Uomo/Donna/ Neonati-Bambini- Ragazzi) (Uomo/Donna/ Neonati-Bambini- Ragazzi) ESEMPIO

56 Prof.Ing. Leopoldo Lama La metodologia di analisi della filiera del Tessile/Abbigliamento si è basata sulle seguenti fasi: -individuazione dei settori componenti la filiera; -individuazione delle tipologie di prodotti, lavorazioni e servizi per ciascun settore; -determinazione degli elementi di interazione fra i settori;

57 Prof.Ing. Leopoldo Lama Strutturazione della filiera del T/A Design Fibre Tinture Macchin. { Materie Prime Accessori DistribuzioneCliente Fornitura Input Specializzati Produzione Beni Primari Sistema distributivo Mercato Formazione Professionale Associazioni di Categoria Servizi Prestazione di Servizi Dedicati Produzione di tessuti e filati Produzione di abbigliamento

58 Prof.Ing. Leopoldo Lama Fornitura di input specializzati E’ il settore che più di ogni altro contribuisce all’immagine finale dei prodotti di abbigliamento. Esso riceve il contributo da tutta quella serie di stilisti, grandi e piccoli, il cui ruolo è creare la collezione della futura stagione. L’esercito di “creativi” comprende:  Art director;  Comunicatore di moda;  Fashion designer;  Costumista;  Designer di accessori, gioielli;  Designer di tessuti;  Fashion buyer;  Esperti di computer graphic;  Modellista;  Fotografo. DESIGN

59 Prof.Ing. Leopoldo Lama Il settore delle fibre fornisce la materia prima di base con le quali si producono i filati e quindi i tessuti in genere. Le fibre possono essere:  Cotone  Lana  Seta  Canapa  Lino  Artificiali  Sintetiche Fornitura di input specializzati FIBRE

60 Prof.Ing. Leopoldo Lama Produzione di beni primari Produzione di Filati, Tessuti, Stoffe Lavorazione su fibre Lavorazione su filati Lavorazione su tessuti e stoffe Lavorazioni su tessuti e stoffe:  tintura in pezza  lavaggi  stampe  pieghettatura  rammendatura e pinzatura stoffe  vellutazione  altri finissaggi e nobilitazioni Lavorazioni su fibre:  cardatura  pettinatura - ripettinatura  tintura  filatura Lavorazioni su filati:  ritorcitura  roccatura  tintura su rocca  orditura  tessitura  creazione di maglie

61 Prof.Ing. Leopoldo Lama MODELLO SEMPLIFICATO DI INPUT/OUTPUT E FUNZIONE DI PRODUZIONE TRASFORMAZIONE INPUT RISORSE OUTPUT RISULTATI/ PRODOTTI Funzione di produzione neoclassica E’ un’equazione, tabella o grafico che rappresenta la relazione esistente tra: L’output (massimo) di un bene che si può produrre La quantità di ciascuno degli input (detti fattori di produzione), qualora si usi la miglior tecnica di produzione possibile Y = f(L,K,R,y) Y = output L = input di lavoro K = input di capitale R = materie prime y = parametro di efficienza Ceteris paribus Y = f(L,K)

62 Prof.Ing. Leopoldo Lama Rappresentazione grafica di una funzione di produzione Y = f(K,L)

63 Prof.Ing. Leopoldo Lama Rappresentazione della sezione di una funzione di produzione Y = f(K,L) sul piano Y/L Oi= coefficiente tecnico = quantitativo di input necessario per la produzione di una quantità unitaria di un determinato prodotto

64 Prof.Ing. Leopoldo Lama Rappresentazione della sezione di una funzione di produzione Y = f(K,L) sul piano K/L Isoquanto Insieme delle combinazioni dei fattori produttivi cui corrisponde una stessa quantità di prodotto

65 Prof.Ing. Leopoldo Lama Isocosto Insieme delle combinazioni dei fattori produttivi che l’impresa può acquistare con un determinato esborso monetario Rapporto dei prezzi dei fattori di produzione Condizione di equilibrio

66 Prof.Ing. Leopoldo Lama effetto del cambiamento dei prezzi dei fattori di produzione


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