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Teoria dell’Organizzazione.. Non c’è niente di più pratico di una buona teoria..

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Presentazione sul tema: "Teoria dell’Organizzazione.. Non c’è niente di più pratico di una buona teoria.."— Transcript della presentazione:

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2 Teoria dell’Organizzazione.. Non c’è niente di più pratico di una buona teoria..

3 Il percorso Cogliere in progress aspetti strutturali, processuali e culturali, delle organizzazioni produttive, il passato del presente e il presente del futuro delle organizzazioni, con particolare attenzione alle relazioni storiche organizzazione/società e individuo/organizzazione

4 Le domande che ci poniamo sull’organizzazione Che cos’è? Come è fatta? Come si è sviluppata? Come funziona? Come è stata interpretata? Com’è il suo contesto? Come è cambiata? Come si partecipa? Come si gestisce?

5 L’Organizzazione Etimologia Definizione Funzioni Origini Diffusione Centralità Tipologie Struttura Processi Separatezza Interazione

6 Etimologia Organon = strumento Ergon = prestazione

7 La struttura di una organizzazione La struttura fisica La tecnologia La struttura sociale Le finalità I partecipanti L’ambiente La cultura

8 La macrostruttura dell’organizzazione Nucleo operativo Vertice strategico Linea intermedia Tecnostruttura Staff

9 Modelli di organizzazione (e tendenze evolutive) Struttura semplice Struttura funzionale Organizzazione meccanica Organizzazione divisionale Organizzazione professionale Organizzazione adhocratica Modello per obiettivo (Dpo) Modello per progetto Network o rete Organizzazioni minimali

10 I processi, nei meccanismi di coordinamento dell’organizzazione (H. Mintzberg) Supervisione diretta (controllo) Standardizzazione del lavoro (compiti) Standardizzazione dell’output (risultato/prodotto) Standardizzazione capacità (input) Adattamento reciproco (comunicazione/interazione)

11 Il valore della teoria organizzativa..a questo proposito è significativo quanto scrive M. J. Hatch a proposito del valore della teoria “..conoscere le teorie dell’organizzazione vi aiuterà a capire come funzionano le organizzazioni.. se siete in grado di fare questo, allora siete in grado di contribuire in modo significativo allo sviluppo di qualunque organizzazione voi facciate parte..”

12 Paradigmi teorici della Sociologia dell’organizzazione L’approccio classico e il prevalere delle strutture L’emergere di processi e soggetti La scoperta dell’ambiente e le teorie contingenti I motivazionalisti, la crescita e l’apprendimento organizzativo Pluralità e varietà delle forme organizzative L’approccio morbido, cultura, senso e simboli L’irrompere del mercato Le specie organizzative, evoluzione e storia Teorie neoistituzionaliste e la legittimazione istituzionale Scenari futuri, organizzazioni minimali e comunità professionali

13 Principali codici teorici Struttura Processi Soggetti Ambiente Crescita Pluralità Cultura Mercato Specie Legittimità

14 L’evoluzione delle prospettive storico- teoriche dell’organizzazione (Scott) Sistema razionale Sistema naturale Sistema aperto Finalità/ Formalizzazione Informalità/ Sopravvivenza Incertezza ambiente/ Interessi coalizioni/ Strategie soggetti

15 Le prospettive teorico- metaforiche dell’organizzazione (M. J. Hatch, rielaborata) ProspettivaMetaforaImmagine organizzazione Immagine manager Periodo classico MacchinaCostruita per uno scopo Ingegnere ModernaOrganismoSopravvivenza e adattamento ambientale Dirigente Simbolico- interpretativa CulturaSchema di significati condivisi Simbolo Post- moderna CollageCollage conoscenze e interpretazioni Artista

16 Principali teorie (successione storica) Principali teorie (successione storica) Direzione scientifica1910/30 Scuola amministrativa“ Scuola burocratica“ Relazioni umane1930/40 Dinamiche di gruppo1940/60 Struttural/funzionalismo“ Relazioni industriali1950 Scuola tecnologica1950/60 Scuola socio-tecnica“ Scuola storica1960

17 Principali teorie (successione storica) Principali teorie (successione storica) Teoria delle decisioni1950/70 Ordine negoziale1960/70 Analisi interorganizzativa1970 Plurirazionalità“ Apprendimento organizzativo “ Economia organizzativa1970/80 Ecologia delle popolazioni“ Scuola neo-istituzionale“ Approccio culturale“ Cognitivismo organizzativo“ Analisi longitudinale1980

18 L’approccio strutturale..TUTTA LA NOSTRA VITA E’ PERCORSA SOTTERRANEAMENTE DA COMPITI GIA’ ASSEGNATI: LE COINCIDENZE NON ESISTONO.. J.B. Ballard

19 La scuola classica L’Osl (Taylor) La burocrazia (Weber) La teoria della direzione amministrativa (Fayol)

20 Concetti di sintesi del taylorismo Osl = maggiore rendimento = maggiore benessere MTM = studio scientifico dei metodi di lavorazione One best way = soluzione ottimale Scientificità = legittimazione

21 La teoria burocratica, analisi del potere Il potere Legale, razionale e universalistico Forma amministrativa corrispondente Apparato burocratico

22 Caratteristiche della burocrazia nella versione tipico-ideale di Weber Fedeltà di ufficio (al ruolo formale dell’organizzazione) Competenza disciplinata (compiti specializzati e formalizzati) Gerarchia degli uffici (rigido sistema di subordinazione) Preparazione specializzata (corso di studi predeterminato) Concorsi pubblici (accesso e carriere regolate con criteri universalistici) Sviluppo di una carriera (sull’arco della vita attiva) Attività a tempo pieno (professione continuativa) Segreto d’ufficio (separazione vita d’ufficio/vita privata) Stipendio monetario fisso (con l’amministrazione che stipendia i dipendenti) Non possesso degli strumenti del proprio lavoro (in dotazione dell’amministrazione)

23 Il contributo di Fayol alla teoria della Direzione amministrativa Con l’analisi dell’efficienza dell’organizzazione nelle procedure di management Basato sulla centralità della funzione e dei principi di direzione Livello alto di razionalizzazione aziendale complementare ai contributi dell’Osl e della teoria burocratica

24 Comune radice strutturale, analitica e progettuale della scuola classica Comune periodo storico di sviluppo dell’organizzazione (primi decenni del ‘900) Metafora della macchina (sistema razionale e chiuso) Le organizzazioni strumenti intenzionali (per obiettivi specifici) Ricerca dell’efficienza Sistematicamente progettata (e implementabile) Primato degli aspetti formali Ricerca (e adozione) di soluzioni universali Scienza base (e metodologia) operativa (di legittimazione) della direzione (management)

25 L’emergere di processi e soggetti..SIA CREATIVO... PENSI AD ALTRI MODI IN CUI LE REGOLE POSSANO ESSERE AGGIRATE.. O. Scott Card

26 Relazioni umane, tabella di sintesi Il fattore umano, irrazionale, limita la produzione La tecnologia è sempre più complessa L’antropologia è sempre più complessa Il fattore umano è sempre più funzionale al processo lavorativo Il fattore umano può essere utilizzato per l’efficienza produttiva L’economicismo del primo taylorismo non è più praticabile L’integrazione deve essere anche sociale La civiltà industriale è anomica L’impresa può proporsi come l’istituzione reintegratrice

27 Il ruolo dei soggetti e dei processi nelle organizzazioni Barnard Simon Roy e Burawoy Crozier Cooperazione e partecipazione Decisione e razionalità limitata i giochi di produzione (o making out) Superamento storico della burocrazia e strategie dei soggetti

28 Chester Barnard, e il tema della partecipazione organizzativa.. IL FINE DELL’ORGANIZZAZIONE NON HA ALCUN SIGNIFICATO PER L’INDIVIDUO.. CIÒ CHE HA SIGNIFICATO PER LUI È LA RELAZIONE FRA LUI E L’ORGANIZZAZIONE.. QUALI SACRIFICI GLI IMPONE.. QUALI BENEFICI GLI ASSICURA..

29 La parabola del masso di Chester Barnard..Un masso ostruisce il cammino di un uomo, se l’uomo non ce la fa a smuovere il masso deve attendere che altri uomini condividano il suo cammino, oppure mobilitare altri uomini allo scopo di liberare la strada, ricompensandoli a tal fine..

30 Chester Barnard, l’organizzazione tra cooperazione e partecipazione Distinzione e negoziazione della personalità individuale con la personalità organizzativa Con la stessa partecipazione organizzativa dei soggetti frutto di una (loro) valutazione costi/benefici, derivante dal rapporto contributi/incentivi e allargata al concetto di membro cooperatore Mentre la solvibilità economica dell’organizzazione è connessa sia agli effetti moltiplicativi del coefficiente cooperativo, che agli aspetti morali e simbolici delle transazioni organizzative Le funzioni del dirigente corrispondono alla gestione o governo del rapporto tra contributi e incentivi, con l’obiettivo di espandere la disponibilità dei dipendenti misurata in termini di area di indifferenza

31 Il tema teorico fondamentale di Chester Barnard La separazione o disgiunzione tra fini dell’organizzazione e moventi e bisogni individuali

32 Modello di relazioni organizzazione/individuo (secondo Barnard) Continue transazioni tra contributi e incentivi, ossia tra soggetto e organizzazione

33 Un modello di efficacia e di efficienza organizzativa (secondo Barnard) Efficienza = soddisfazione individuale o equilibrio contributi/benefici membro cooperatore Efficacia = raggiungimento dei fini organizzativi attraverso il coordinamento delle risorse

34 La condizione di membro cooperatore dell’organizzazione (secondo Barnard)..qualsiasi categoria di membri che a qualsiasi titolo instaurano con il sistema cooperativo un rapporto di transazione tra i contributi dati e gli incentivi ricevuti.. dipendenti, manager, azionisti, clienti, fornitori..

35 Barnard e il ruolo (storico) del management Governo di preferenze soggettive, nei vincoli di risorse e scopi organizzativi, per ampliare l’area di disponibilità (o area di indifferenza) del membro cooperatore

36 Barnard e la teoria dell’autorità (del management) Chiarezza nella formalizzazione e comunicazione Non può esserci contrasto tra la disposizione e i fini dell’organizzazione Non può esserci contrasto tra la disposizione e gli interessi (legittimi) degli individui La disposizione deve poter essere eseguita

37 Tabella riassuntiva del sistema cooperativo di Barnard L'organizzazione supera i limiti individuali L'organizzazione è un sistema cooperativo Fondazione etica del management (e dell’organizzazione) Struttura sociale tricotomica dell'organizzazione (Proprietà/direzione/dipendenti) Separazione (concettuale) tra organizzazione e partecipante Il legame tra organizzazione e partecipante: le transazioni contributi/incentivi Definizione di efficienza: equilibrio contributi/incentivi Definizione di efficacia: raggiungimento dei fini organizzativi Il ruolo del management si misura sulla capacità di costruire un'organizzazione efficace ed efficiente La funzione degli incentivi non materiali (aspetti simbolici) La natura dell'autorità e l'obiettivo (manageriale) di estendere l'area di indifferenza

38 Conclusioni L’azienda è il risultato di contributi differenziati ma paritari La stessa azienda è una realtà separata dai dipendenti (conseguentemente) le due realtà vanno opportunamente costruite e gestite Il management (separato dalla proprietà) ha questo compito

39 La scoperta dell’ambiente..NON SOLO, DUNQUE, LO STRUMENTO CONFERISCE ALL'UOMO LA POSSIBILITÀ DI AGIRE SUL MONDO ESTERNO.. MA GLI FORNISCE ANCHE..DEI CONCETTI, DI CUI LA SUA INTELLIGENZA SI SERVE PER COGLIERE IL MONDO ESTERNO, PER CONCEPIRLO.. L.J. Prieto

40 Il rapporto con l’ambiente, il primo istituzionalismo di Philip Selznick.. propter vitam, vitae perdere causam.. Le interazioni e influenze ambientali e istituzionali, sempre potenzialmente distorsive rispetto alle finalità organizzative originarie, fanno delle organizzazioni dei sistemi tendenzialmente adattivi, spesso finalizzati alla loro sopravvivenza

41 Le teorie contingenti Contrapposte al progressivo declino della scuola classica e ai suoi principi universali di organizzazione Alla continua ricerca della configurazione strategica più efficace ed efficiente, coerentemente alla situazione ambientale esterna e alle variabili organizzative interne Per cui alla fine la one best way dei classici, unica via ottimale, è sostituita dallo one best fit o unico adattamento ottimale dei contingentisti

42 Le configurazioni organizzative (H. Mintzberg) La struttura semplice La burocrazia meccanica L’organizzazione divisionale La burocrazia professionale L’adhocrazia

43 La crescita e l’apprendimento organizzativo.. E' UNA PROPRIETÀ INERENTE ALL'INTELLIGENZA QUELLA DI SAPER USCIRE DAL COMPITO CHE STA SVOLGENDO PER OSSERVARE CIÒ CHE HA FATTO.... L'INTELLIGENZA È SEMPRE IN CERCA DI REGOLARITÀ E SPESSO LE TROVA.. D. R. Hoftadter

44 I motivazionalisti Il nucleo del ragionamento e le finalità dei teorici della crescita della personalità Il soggetto cresce nel lavoro L’organizzazione classica del lavoro non fa crescere Le organizzazioni per svilupparsi necessitano di personalità realizzate

45 Maslow, la scala dei bisogni umani e delle organizzazioni che li realizzano Fisiologico o di sopravvivenza Sicurezza nel lungo periodo Sociale o ambiente istituzionale Ego o status Autorealizzazione o dimensione psicologica Struttura semplice Burocrazia meccanica Burocrazia professionale Adhocrazia

46 Pluralità e varietà delle forme organizzative..QUEL CHE ERA CERTO ERA L’INARRESTABILITÀ DEL PROGETTO.. G. DI COSTANZO, IL PROGETTO

47 La transizione dal fordismo al postfordismo o toyotismo Produzione snella Just in time Officina minima Cooperazione Qualità totale Osl Just in case Officina grassa Relazioni conflittuali Controlli di qualità

48 Approccio morbido, cultura, senso e simboli... pensate a questo.. il mondo non si offre a noi direttamente..di mezzo vi è la descrizione del mondo. Propriamente, quindi, noi siamo sempre a un passo di distanza e la nostra esperienza del mondo è sempre un ricordo dell'esperienza.. C. Castaneda

49 Il paradigma culturale (nell’analisi organizzativa) tra soggetto e oggetto Approccio organizzativo culturalista o strutturale Approccio organizzativo interpretazionista o soggettivo Culture organizzative soggettivamente interpretate Culture organizzative soggettivamente costruite L’accumulazione e sedimentazione culturale (Schein) Il cognitivismo (Weick) La diversità e la gestione ideologica (Martin e Kunda) Il costruzionismo sociale (Giddens e Barley)

50 Edgar Schein e gli assunti culturali, tipologie e livelli Gli artefatti o dimensioni tangibili delle strutture e processi organizzativi I valori espliciti o i discorsi manifesti Gli assunti di base o i valori di fondo dell’organizzazione Tecnologia, architettura, gerghi tecnici o sociali, rituali La cultura aziendale in senso stretto Motivazioni profonde (spesso inespresse)

51 Karl Weick e il suo soggettivismo radicale.. “L’organizzazione dipinge il proprio scenario.. lo osserva con il binocolo e cerca di trovare un sentiero nel paesaggio..”.. “perché il mondo esterno non è un sogno ma ha il senso che noi gli attribuiamo..”

52 Il cognitivismo organizzativo di Karl Weick Il conferimento di senso (o sensemaking) L’ambiente attivato (o enactment) L’organizzare (o organizing) Perché sono i soggetti che conferiscono senso ai loro flussi di esperienza nelle culture organizzative esito dei processi cognitivi Mentre l’ambiente, interno/esterno all’organizzazione, è attivato come scenario di senso attribuito dai soggetti Nell’azione dell’organizzare contrapposta al concetto classico e statico di organizzazione

53 L’irrompere del mercato..“Questo è dunque l’uomo contrattuale.. che attraverso le transazioni regola il proprio stare al mondo..” Margherita Turvani

54 I nuovi confini dell’analisi organizzativa L’organizzazione Burocrazia Rete o forme intermedie Mercato Gerarchia di governo Joint venture o franchising Transazione o contratti

55 Organizzare corrisponde a.. Produrre all’interno Comprare sul mercato esterno To make To buy

56 L’organizzazione ha due costi I costi di produzione I costi di transazione Dei processi di trasformazione tecnica I costi di gestione dei contratti

57 I presupposti teorici L’opportunismo La razionalità limitata Imperfezione dei mercati Incompletezza dei contratti

58 Comprare o produrre ? Costi di transazione ? Costi di produzione ?

59 Le condizioni di scelta Il mercato (to buy) Tecnologia generica Transazioni poco frequenti La produzione (to make) Tecnologia specifica Transazioni continue

60 Le popolazioni organizzative.. “Sono le organizzazioni che generano altre organizzazioni....”Il livello di esperienza organizzativa di una popolazione è il maggiore determinante della loro capacità di formare nuove organizzazioni..” Stinchcombe

61 Analisi storica o evolutiva dei nuovi confini organizzativi, le specie Approccio selettivo alle tipologie organizzative nel loro rapporto con le risorse (capitali, tecnologie e clienti) all’interno delle nicchie ambientali Ragioni della nascita, persistenza e declino di insiemi omogenei di organizzazioni I processi fondativi e il tema dell’onere della novità (o liability of newness) Periodi storici, con relative caratteristiche, e attivazione delle specie o spurs, con funzioni e struttura specifiche Periodi storici e imprinting della specie, come residualità o funzionalità e persistenza delle caratteristiche Modello competitivo, caratterizzato da selezione e innovazione, specializzazione e differenziazione organizzativa Il concetto di isomorfismo organizzativo competitivo, esito della ricerca delle caratteristiche strutturali e funzionali più efficaci/efficienti

62 Teorie neoistituzionali e la legittimazione istituzionale..”perché le organizzazioni come autonomo oggetto di studio tendono a confondersi e a sparire nella rete della società”.. Silvia Gherardi

63 La transizione dall’istituzionalismo al neoistituzionalismo Da..”come avviene che le organizzazioni modificano gli scopi originari per cui sono sorte”..? A..”per quale ragione organizzazioni dello stesso tipo sono tutte così simili tra loro”..? Istituzionalismo Neo-istituzionalismo

64 L’oggetto dell’analisi neoistituzionalista Le organizzazioni operano in contesti altamente istituzionalizzati che interagiscono con gli assetti organizzativi, sempre inseriti o embedded in un sistema di relazioni sociali e culturali Il tema della legittimazione istituzionale, e del potere, come schema di riferimento o template della progettazione organizzativa L’unità di analisi è rappresentata dal campo organizzativo o network produttivo allargato alle componenti istituzionali L’isomorfismo istituzionale o imitativo, con i relativi processi di convergenza degli assetti organizzativi alla ricerca di risorse di legittimazione I miti razionali o la pratica sociale delle organizzazioni di conformarsi ai reticoli normativi e quadri istituzionali di riferimento, oltre ogni verifica o valutazione razionalistica dell’effettiva efficacia/efficienza della razionalità istituzionale

65 Organizzazioni minimali e carriere senza confini Organizzazioni professionali minime, senza gerarchia e con assetti interni/esterni variabili, raggruppate in settori, prevalentemente dei servizi e tecnologicamente avanzati, e riconducibili alla metafora della sfera, contrapposta, storicamente all’immagine piramidale classica, della gerarchia, e post- burocratica, dell’organizzazione piatta Sostenute dalle comunità occupazionali professionali, specialisti con elevate competenze tecniche, gestionali e relazionali o di governo di processi organizzativi autopropulsivi e innovativi, collegati ad obiettivi o progetti Con l’inversione della relazione storica soggetto/organizzazione, che vede il passaggio della organizzazione da luogo, anche conflittuale, di crescita economica, tecnologica e professionale dei soggetti stessi, ad espressione dello sviluppo delle professionalità e competenze individuali organizzate nelle comunità professionali ed istituzionali di appartenenza


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