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Capitolo 2 Lanalisi delle organizzazioni Il concetto di organizzazione Le specificità dellorganizzazione pubblica I modelli organizzativi La lettura dellorganizzazione.

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Presentazione sul tema: "Capitolo 2 Lanalisi delle organizzazioni Il concetto di organizzazione Le specificità dellorganizzazione pubblica I modelli organizzativi La lettura dellorganizzazione."— Transcript della presentazione:

1 Capitolo 2 Lanalisi delle organizzazioni Il concetto di organizzazione Le specificità dellorganizzazione pubblica I modelli organizzativi La lettura dellorganizzazione La struttura e la cultura La tecnologia come variabile organizzativa I meccanismi operativi Il potere: autorità e legittimazione Il cambiamento organizzativo

2 2 Gli orientamenti di fondo La sociologia dellorganizzazione A – approccio sistemico privilegia gli aspetti strutturali delle organizzazioni analisi delle organizzazioni a partire dagli aspetti sistemici (regole, procedure e norme) B - approccio fenomenologico o teoria dellazione privilegia il soggetto analisi dellagire concreto degli individui (ciò che fa funzionare lorganizzazione)

3 3 Gli orientamenti di fondo soggetto attoresistema struttura approccio fenomenologico teoria dellazione approccio sistemico Superamento della contrapposizione un soggetto inserito in un sottosistema di regole, norme, rigidità, giochi e rapporti

4 Il concetto di organizzazione Distinzione fra impresa mercantile organizzazione pubblica fra organizzazioni burocratiche organizzazioni corporative

5 Il concetto di organizzazione Sotto-sistemi operativi (che disciplinano il funzionamento interno) sotto-sistema degli obiettivi sotto-sistema della struttura organizzativa sotto-sistema della divisione del lavoro sotto-sistema informativo sotto-sistema di controllo e coordinamento sotto-sistema di gestione delle risorse umane

6 Il concetto di organizzazione Teorie interpretative socio-organizzative (valide soprattutto per le organizzazioni operanti in ambito economico) lorganizzazione scientifica del lavoro (scientific management) il movimento delle relazioni umane (human relations) il job design (o job re-design) il modello giapponese (just in time, azienda snella,...)

7 Approfondimento: taylorismo… fordismo…

8 Lorganizzazione pubblica Linee interpretative (legittimazione della pubblica amministrazione) ApproccioFunzione approccio funzionalista funzione generale di regolazione del sistema sociale approccio socio-economico ruolo della p.a. nella produzione di beni e soddisfacimento di bisogni non assicurati dal mercato approccio socio-politico funzione di mantenimento di una situazione di equilibrio (e di potere) del sistema

9 Obiettivi: efficienza efficacia Distinzione fra: agire politico agire amministrativo Altre peculiarità : vincoli di bilancio e di personale tipicità dei prodotti e dei servizi difficile valutazione dei risultati in termini economico-produttivi immediati orientamento universalistico Organizzazione pubblica: peculiarità

10 Lorganizzazione pubblica Le fasi dellazione della pubblica amministrazione Definire orientamenti politico-progettuali (politiche pubbliche) Definire programmi operativi (cosa) Definire modalità operative specifiche (come) Gestire i programmi di lavoro Controllare (la gestione - efficienza/programmi-, i risultati globali, lefficacia (soddisfazione dei bisogni)

11 I modelli organizzativi Organizzazione: divisione del lavoro relazione fra differenziazione e integrazione caratterizzata da stabilità e intenzionalità degli attori continuo organizzare: dividere e integrare

12 I modelli organizzativi Modelli organizzativi come: tipi ideali costruiti a partire da criteri riferiti a due ambiti: tipo di suddivisione e specializzazione (per funzione, risultato, prodotto- servizio, territorio, ecc.) modalità di integrazione e coordinamento (gerarchico, per procedure, per programmi, per progetti, per obiettivi, ecc.)

13 Il modello funzionale Caratteristiche fondamentali organizzazione a canne dorgano aggregazione di compiti, attività e competenze in forma omogenea secondo le funzioni operative funzioni con confini delineati in maniera esplicita governo attraverso la gerarchia: forte controllo interno alla funzione e nelle relazioni fra funzioni sistema decisionale centralizzato (piramide)

14 Caratteristiche fondamentali centralità delle norme, procedure e standardizzazione persone accomunate da: tecniche impiegate, orientamenti cognitivi, linguaggi, sottoculture omogenee spinta alla specializzazione dei ruoli: aspetto positivo: crescita e accumulo di competenze aspetto negativo: isolamento delle funzioni Il modello funzionale

15 Caratteristiche fondamentali debolezza del modello: lentezza del processo decisionale autoreferenzialità delle funzioni modello adatto ad organizzazioni con ambiente stabile

16 Il modello funzionale

17 La piramide gerarchica-funzionale Approfondimento...

18 Il modello divisionale Caratteristiche fondamentali suddivisione e specializzazione centrate su risultato (outcome) o prodotto servizio (output) integrazione e coordinamento centrati sul raggiungimento di obiettivi funzioni distribuite (e aggregate) a seconda dei risultati/prodotti-servizi

19 Il modello divisionale Caratteristiche fondamentali struttura orientata allobiettivo e cultura orientata al risultato finale: decentramento del processo decisionale forza del modello: maggiore rapidità di risposta del modello funzionale e responsabilizzazione sul risultato finale debolezza del modello: riproducibilità delle divisioni e funzioni replicate per divisione variante divisionale centrata sul territorio (distretti sanitari e sociosanitari)

20 Il modello divisionale

21 Il modello a matrice Caratteristiche fondamentali associa: suddivisione e specializzazione per funzioni con quella per risultato/prodotto servizio integrazione e coordinamento centrato sulla gerarchia (asse verticale) con quelle per programmi e progetti (asse orizzontale) relazione fra funzioni verticali intersecate da programmi e progetti orizzontali modello a matrice denominato per programmi o per progetti

22 Il modello a matrice Caratteristiche fondamentali centralità della cultura della collaborazione e cooperazione modello più flessibile del funzionale e divisionale che recepisce i cambiamenti dellambiente aspetti problematici del modello: difficoltà a costruire team di lavoro difficoltà ad assegnare obiettivi difficoltà per la doppia dipendenza dei soggetti dei team di lavoro

23 Il modello a matrice

24 Il modello per processi Caratteristiche fondamentali suddivisione e specializzazione centrata sul risultato e integrazione e coordinamento centrata sugli obiettivi processo come percorso che fa la richiesta per ottenere una risposta individuazione di clienti esterni e interni organizzazione come insieme di processi organizzativi (sequenze di fasi operative) confini delle unità organizzative molto permeabili

25 Il modello per processi Caratteristiche fondamentali centralità dei responsabili di processo come gestori di risorse punti di forza: trasversalità e integrazione punto di debolezza: modello adatto a organizzazioni medio-piccole modello che necessita di competenze distribuite di analisi, progettazione e governo

26 Il modello per processi

27 Il modello a rete Caratteristiche fondamentali rete costituita da relazioni stabilizzate che legano fra di loro nodi specializzati il risultato o prodotto-servizio è della rete e non delle singole organizzazioni nodi della rete autonomi e distinti: scambio di risorse in forma collaborativa presenza di molteplici meccanismi di integrazione e coordinamento

28 Il modello a rete Caratteristiche fondamentali rete come risultato di: distribuzione (esternalizzazione) delle attività da unorganizzazione ad altre (scissione) composizione di relazioni fra organizzazioni (aggregazione) nella rete le organizzazioni portano le loro competenze distintive

29 Il modello a rete Caratteristiche fondamentali rete fatta di: relazioni simmetriche forme di coordinamento orizzontali policentrismo confini permeabili transazioni (scambi) di risorse fra organizzazioni decentramento e flessibilità

30 Il modello a rete Caratteristiche fondamentali presenza di culture diverse nella rete e di una cultura della rete punto di forza: flessibilità e condivisione delle informazioni punto di debolezza: difficoltà a mantenere unidentità organizzativa

31 Il modello a rete

32 Modello per funzioni e processi Approfondimento...

33 Modello a matrice Direzione generale OspedaleDistretto B Approfondimento... Distretto A A B C U.O.

34 DIREZIONE GENERALE Comunicazione e Marketing Dir. Promozione R&S Scientifico & Affari Sanitari Nucleo Valutazione DIREZIONE SANITARIA DISTRETTO A DISTRETTO B Area Committenza Esterna Rapporti Istituzionali COMMISSIONING Staff Dir. Sanitaria Servizio Informativo Sanitario DIP. CURE PRIMARIE DIP. SANITA PUBBLICA DIP. SALUTE MENTALE DIREZIONE DI PRESIDIO DIP. 1 DIP. 2 DIP. 3 DIP. 4 DIP. 5 DIP. 6 DIP. 7 DIP. 8 DIP. 9 DIP. 10 DIP. 12 DIP. 11 Dir. Amministrativa Dir. Infermieristica Servizio Prevenzione e Protezione DIREZIONE AMMINISTRATIVA SVILUPPO ORGANIZZATIVO Servizio Farmaceutico Servizio Infermier. e Tecnico Approfondimento…

35 Le variabili dellorganizzazione Variabile come strumento di analisi dellorganizzazione: uno strumento di misurazione che può assumere valori diversi, distribuibili lungo un continuum analisi delle relazioni fra variabili rilevazione delle variazioni concomitanti Distinzione fra: variabili ambientali (esterne) variabili organizzative (interne)

36 Le variabili ambientali (esterne) Variabili ambientali fattori presenti nellambiente pertinente dellorganizzazione elementi in grado di influenzare lorganizzazione elementi influenzati dallorganizzazione Influenza reciproca fra ambiente e organizzazione Influenza mediata dalle scelte organizzative

37 Le variabili ambientali (esterne) tipo di variabilielementi descritti dalle variabili dellambiente fisico strutture fisiche che ospitano le organizzazioni, struttura architettonica e logistica complessiva, caratteristiche urbanistiche e geomorfologiche del territorio ecologiche aspetti naturali del contesto in cui opera lorganizzazione (inquinamento, eventi naturali, relazioni fra persone e ambiente naturale, ecc.) tecnico-scientifiche strumenti e conoscenze prodotte dallo sviluppo della ricerca scientifica e dalla sperimentazione di metodi e strumenti di produzione di beni e servizi

38 Le variabili ambientali (esterne) tipo di variabilielementi descritti dalle variabili socio-demografiche ed epidemiologiche profilo della popolazione (indice di vecchiaia, indice di dipendenza, tasso di mortalità, speranza di vita alla nascita, distribuzione delle patologie, ecc.) sociali caratteristiche sociali della comunità (coesione e legami sociali, comportamenti sociali individuali e collettivi, relazioni familiari, presenza di associazioni, partecipazione sociale, ecc.) economiche andamento economico di un territorio (tasso di natalità e mortalità delle imprese, andamento dei prezzi dei beni e servizi, tasso di occupazione e disoccupazione, reddito medio della popolazione, ecc.)

39 Le variabili ambientali (esterne) tipo di variabilielementi descritti dalle variabili culturali profilo culturale della popolazione (valori, norme sociali, costumi, tradizioni, grado di istruzione, spesa media per rappresentazioni teatrali e musicali, ecc.) e costituirsi di varie sottoculture politico-istituzionali scelte operate da istituzioni rappresentative della popolazione (leggi, regolamenti, linee di indirizzo, ecc.) e insieme delle regole e requisiti ai quali lorganizzazione deve conformarsi

40 Le variabili organizzative di primo livello semplici elementi facilmente rinvenibili in modo concreto ed immediato attraverso una rilevazione empirica diretta di secondo livello complesse ricostruzione e ricomposizione di elementi al fine di poterne individuare la caratterizzazione

41 Le variabili organizzative: primo livello tipo di variabilielementi descritti dalle variabili individuali caratteristiche specifiche delle persone presenti nellorganizzazione (sesso, età, titolo di studio, ecc.), percorso lavorativo e formativo compiuto, qualificazione professionale attuale, comportamenti, motivazioni, atteggiamenti, strategie, obiettivi personali, significati attribuiti al lavoro, ecc. sociali aggregati presenti nellorganizzazione, loro caratteristiche specifiche (dimensione, composizione, storia, ecc.), dinamiche dei gruppi, strategie che perseguono, finalità che si pongono, simboli e riti che unificano e consolidano le relazioni di gruppo, ecc.

42 tipo di variabilielementi descritti dalle variabili tecniche diverse competenze presenti nellorganizzazione, distinguibili in capacità e conoscenze, e insieme delle risorse tecnologiche di cui dispone lorganizzazione istituzionali insieme dei vincoli istituzionali interni allorganizzazione in grado di condizionarne lassetto, (fini istituzionali dellorganizzazione, atti che ne regolamentano le modalità formali di funzionamento, documenti di indirizzo ecc.) Le variabili organizzative: primo livello

43 tipo di variabilielementi descritti dalle variabili struttura organizzativa relazioni che si strutturano fra unità e ruoli organizzativi attraverso la lettura dellorganigramma e la rilevazione delle unità organizzative e del sistema dei ruoli dellorganizzazione (specifica posizione entro lorganizzazione, precise responsabilità e competenze distintive, ecc.) cultura organizzativa elementi valoriali, normativi e simbolici, costituisce una variabile organizzativa che contribuisce a spiegare modalità di relazione fra le parti dellorganizzazione e comportamenti individuali e collettivi Le variabili organizzative: secondo livello

44 tipo di variabilielementi descritti dalle variabili meccanismi operativi insieme dei processi che rendono funzionante lorganizzazione dal punto di vista operativo (meccanismi di selezione del personale, di valutazione dei risultati, di decisione, di comunicazione, di cura, ecc.) potere organizzativo distribuzione dei meccanismi di influenza presenti dentro lorganizzazione, legati a caratteristiche dei ruoli organizzativi, funzionamento dei meccanismi operativi, esistenza di margini di incertezza che le persone utilizzano per sviluppare le loro strategie, fattori di legittimazione dellesercizio dellautorità, ecc. Le variabili organizzative: secondo livello

45 Le variabili dellorganizzazione Variabili di secondo livello Variabili di primo livello Variabili ambientali

46 Le variabili dellorganizzazione Approfondimento di alcune variabili: la struttura la cultura i meccanismi operativi il potere

47 La struttura organizzativa il sistema formalizzato dei ruoli, dei compiti, delle funzioni, della distribuzione del potere, delle regole di comportamento, delle connessioni fra le varie parti (unità organizzative) e fra esse e lesterno dellorganizzazione (ambiente dellorganizzazione), in riferimento ad un insieme di fini da perseguire Allinterno della struttura vediamo: le relazioni fra unità organizzative il sistema dei ruoli e delle connessioni relativamente stabili fra loro le responsabilità e le competenze di organi e ruoli

48 La struttura organizzativa Le differenti unità organizzative della struttura hanno funzioni: istituzionali direttive di governo intermedio operative supporto di controllo e sviluppo Le relazioni fra unità organizzative: linea gerarchica linea funzionale

49 La struttura organizzativa La struttura è legata ai fini istituzionalizzati La struttura organizzativa nasce come prodotto della relazione fra: divisione: specializzazione e differenziazione ricomposizione: coordinamento e integrazione dei compiti, delle funzioni, delle competenze e delle attività Organigramma e funzionigramma: profilo formale della struttura organizzativa

50 La cultura organizzativa un patrimonio materiale e intellettuale, eterogeneo e continuamente in evoluzione, fatto di valori, norme, simboli, segni, significati, linguaggi, modelli di comportamento e sistemi di regolazione dei rapporti sociali Aspetti culturali presenti: nellazione di organizzare nella stabilizzazione dei rapporti organizzativi

51 La cultura organizzativa Cultura riferita a: valori e norme di riferimento ragioni dellesistenza dellorganizzazione (mission) e orientamento valoriale di fondo (vision) modi di pensare ed agire tradotti in pratiche individuali e collettive

52 La cultura organizzativa Culture diverse presenti nellorganizzazione: culture professionali culture settoriali culture territoriali culture politiche e di classe Culture che si rendono visibili attraverso: elementi materiali tangibili (oggetti, arredi, strumenti, immagini ecc.) elementi immateriali (simboli)

53 La cultura organizzativa Elementi della cultura: sapere pratico (risposte a problemi concreti) assunti di base (convinzioni e motivazione profonde) linguaggio e senso comune significati (prodotti intersoggettivamente) riti organizzativi (operativi e ludico-ricreativi) miti organizzativi (costruzioni simboliche) Cultura come fonte di molteplici identità

54 Struttura e cultura Costante relazione fra struttura e cultura: processi di specializzazione e processi di standardizzazione innovazione nelle prassi operative e proceduralizzazione delle prassi operative indeterminatezza delle strategie dei soggetti e determinatezza dellassetto organizzativo

55 Struttura e cultura Organizzazioni di servizio alla persona dellarea sociale e sanitaria: componente burocratica: forma razionale di organizzazione del lavoro (standardizzare e proceduralizzare) componente professionale: riferimento a cultura e sapere che travalica lorganizzazione Configurazione burocratico-professionale

56 Struttura e cultura Differenziazione fra: struttura dei compiti e delle relazioni fra ruoli, unità organizzative e funzioni struttura sociale costituta dalle relazioni fra persone e gruppi e dalle modalità di svolgimento dei compiti Distinzione fra: struttura formale struttura informale

57 57 La tecnologia La tecnologia è intesa come: oggetti e strumenti fisici metodi competenze (conoscenze e capacità) La tecnologia serve per: legare mediare trasformare

58 58 La tecnologia viene considerata come: un elemento predeterminato un elemento funzionale un fattore organizzativo La tecnologia come variabile organizzativa: impiegata per differenti risultati in relazione con altre variabili organizzative influisce su: raggiungimento degli obiettivi operativi governo della complessità svolgimento dei compiti in forma cooperativa gestione dellincertezza (relazioni con lambiente) La tecnologia

59 59 Per capire come le organizzazioni concretamente agiscono superando la metafora dellorganizzazione macchina e lapproccio razional – strumentale occorre analizzare lorganizzare a partire dai meccanismi con cui opera, dai processi organizzativi I meccanismi operativi

60 60 insieme delle modalità attraverso le quali le organizzazioni perseguono i loro obiettivi organizzazione come insieme di meccanismi operativi Analisi dei meccanismi operativi attraverso lanalisi dei processi organizzativi Processo organizzativo: una sequenza di attività, legate fra loro allinterno di un flusso operativo, che ha una sua connessione logica e implica dei sistemi comunicativi di supporto I meccanismi operativi

61 61 Il percorso di attraversamento dellorganizzazione compiuto dalla persona (cliente – utente) alla ricerca di una risposta ad un proprio bisogno domandaattività risposta … Processo organizzativo

62 62 Distinzione fra: processi primari (legati ad una attività distintiva) processi di supporto Elementi principali di un processo organizzativo a.le finalità del processo b.le connessioni del processo con altri processi c.le risorse destinate al processo d.gli strumenti del processo e.le attività operative f.le unità organizzative e i ruoli implicati g.le competenze distintive del processo organizzativo h.le specifiche connotazioni spazio-temporali del processo i.i prodotti-servizi, intermedi e finali I meccanismi operativi

63 63 Elementi da analizzare per ogni fase operativa: ElementiDomanda fondamentale input quali sono gli elementi in ingresso nella fase? soggetto inviante da chi arrivano gli elementi in ingresso? responsabilità chi è il responsabile della fase? collaborazione con chi collabora il responsabile della fase? azione quali attività vengono realizzate nella fase? output che cosa produce la fase? soggetto destinatario per chi è prodotto loutput della fase? I meccanismi operativi

64 64 Elementi da analizzare per ogni fase operativa: ElementiDomanda fondamentale modalità operative come vengono fatte le attività? strumenti con quali strumenti vengono realizzate le attività? risorse con quali e quante risorse? tempi quando è attivata la fase operativa? durata per quanto tempo dura la fase operativa? luogo dove si sviluppa la fase operativa? I meccanismi operativi

65 65 Potere come: capacità di un soggetto individuale o collettivo di conseguire in modo intenzionale e non casuale determinati scopi allinterno di una sfera della vita sociale, ossia di imporre la propria volontà, nonostante uneventuale volontà contraria, o la resistenza attiva o passiva, da parte di un altro soggetto o gruppo di soggetti Potere quindi: non come caratteristica degli attori sociali, ma della relazione fra attori sociali a partire da una molteplicità di fonti (legge, competenze, controllo risorse, appartenenza a gruppi influenti) Il potere

66 66 Distinzione fra: a) potere legittimo (autorità) b) potere non legittimo Fonti di legittimazione del potere (autorità) norme carisma tradizione Strategie di potere non legittimate (reti informative, gruppi, info strategiche) dominio attraverso la forza influenza attraverso la persuasione e la manipolazione Il potere

67 67 Le organizzazioni cambiano continuamente anche se sono viste come un insieme di spinte al cambiamento e di resistenze Persistenza, cristallizzazione, istituzionalizzazione convivono con il cambiamento Anche in questi momenti si può parlare di cambiamento Il cambiamento organizzativo

68 68 Analisi diacronica delle organizzazioni organizzazioni in perenne cambiamento cambiamento di diversa intensità cambiamento parziale o totale Cambiamento radicale: tutte quattro le variabili di secondo livello (struttura, cultura, meccanismi operativi e potere organizzativo) Cambiamento: graduale traumatico Il cambiamento organizzativo

69 69 Aspetti da considerare dimensioni del cambiamento (prodotti, modi di lavorare, ecc.) fattori del cambiamento pressioni dellambiente strategie direttive dinamiche interne allorganizzazione condizioni del cambiamento (elementi che favoriscono o ostacolano) resistenze al cambiamento La relazione fra cambiamento e apprendimento Il cambiamento organizzativo

70 70 Lapprendimento stimola il cambiamento, lo favorisce, creando le condizioni perché soggetti, gruppi, unità organizzative interagiscano in maniera flessibile rispetto allambiente interno e esterno Lapprendimento rinvia a processi democratici di cambiamento, partecipativi lontani da una logica di cambiamento pianificato e dallalto Lapprendimento organizzativo

71 71 Ma quando si può parlare di apprendimento? Quando si modificano le PROSPETTIVE IMPLICITE allinterno delle quali si inquadrano eventi e problemi … ….quando si vedono i propri modi di vedere Lapprendimento organizzativo

72 72 Come si sviluppa? Nei processi intersoggettivi quando lorganizzazione intreccia CONOSCENZE E AZIONI entrano in gioco processi di CREAZIONE DI SENSO a livello di operatività quotidiana e i processi si traducono in competenze, cioè in conoscenze, attività pratiche, strategie e procedure operative Lapprendimento organizzativo

73 73 Come apprende unorganizzazione? Lorganizzazione apprende quando modifica i propri repertori di competenze, le conoscenze, i modelli di azione, le strategie, le procedure stabilizzate nel tempo Ci sono vari gradi di apprendimento (es. stufa) Lapprendimento organizzativo

74 74 Su cosa di basa lapprendimento? sul provare, riprovare, azioni ricorsive, insistere errori, incoerenze, elementi paradossali possono indurre processi di apprendimento (capacità negativa – esperienza dellindeterminazione) lapprendimento fa leva sulla configurazione dei problemi (problem setting), ancora prima che sulla risoluzione dei problemi (problem solving) Lapprendimento organizzativo

75 75 Che cosa favorisce lapprendimento organizzativo? Lapertura a punti di vista ed esperienze diversi Lascolto Lattivazione di qualche terreno comune in base al quale condividere processi ed effetti dellapprendimento Vi è dunque una dimensione individuale e una collettiva dellapprendimento organizzativo Lapprendimento organizzativo

76 76 Gli apprendimenti che restano confinati nellambito delle esperienze dei singoli non si radicano e non diventano patrimonio dellorganizzazione Serve socializzazione e condivisione dellapprendimento La socializzazione può essere un risultato di processi che lavorano sui legami, sulle relazioni possibili tra gli attori, sulle intelligenze e sui repertori di competenze che si depositano negli attori Lapprendimento organizzativo

77 77 La socializzazione può essere leventuale risultato di processi che lavorano sui legami, sulle relazioni possibili tra gli attori, sulle intelligenze e sui repertori di competenze che si depositano negli attori. E qualcosa che si costruisce NON è un presupposto delle organizzazioni Lapprendimento organizzativo


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