L’analisi delle organizzazioni

Presentazione sul tema: "L’analisi delle organizzazioni"— Transcript della presentazione:

1 L’analisi delle organizzazioni
Capitolo 2 L’analisi delle organizzazioni Il concetto di organizzazione Le specificità dell’organizzazione pubblica I modelli organizzativi La lettura dell’organizzazione La struttura e la cultura La tecnologia come variabile organizzativa I meccanismi operativi Il potere: autorità e legittimazione Il cambiamento organizzativo

2 Gli orientamenti di fondo
La sociologia dell’organizzazione A – approccio sistemico privilegia gli aspetti strutturali delle organizzazioni analisi delle organizzazioni a partire dagli aspetti sistemici (regole, procedure e norme) B - approccio fenomenologico o teoria dell’azione privilegia il soggetto analisi dell’agire concreto degli individui (ciò che fa funzionare l’organizzazione)

3 Gli orientamenti di fondo
soggetto struttura attore sistema approccio fenomenologico teoria dell’azione approccio sistemico Superamento della contrapposizione “un soggetto inserito in un sottosistema di regole, norme, rigidità, giochi e rapporti”

4 Il concetto di organizzazione
Distinzione fra impresa mercantile organizzazione pubblica organizzazioni burocratiche organizzazioni corporative

5 Il concetto di organizzazione
Sotto-sistemi operativi (che disciplinano il funzionamento interno) sotto-sistema degli obiettivi sotto-sistema della struttura organizzativa sotto-sistema della divisione del lavoro sotto-sistema informativo sotto-sistema di controllo e coordinamento sotto-sistema di gestione delle risorse umane

6 Il concetto di organizzazione
Teorie interpretative socio-organizzative (valide soprattutto per le organizzazioni operanti in ambito economico) l’organizzazione scientifica del lavoro (scientific management) il movimento delle relazioni umane (human relations) il job design (o job re-design) il modello giapponese (just in time, azienda snella,...)

7 Approfondimento: taylorismo… fordismo…

8 L’organizzazione pubblica
Linee interpretative (legittimazione della pubblica amministrazione) Approccio Funzione approccio funzionalista funzione generale di regolazione del sistema sociale socio-economico ruolo della p.a. nella produzione di beni e soddisfacimento di bisogni non assicurati dal mercato socio-politico funzione di mantenimento di una situazione di equilibrio (e di potere) del sistema

9 Organizzazione pubblica: peculiarità
Obiettivi: efficienza efficacia Distinzione fra: agire politico agire amministrativo Altre peculiarità: vincoli di bilancio e di personale tipicità dei prodotti e dei servizi difficile valutazione dei risultati in termini economico-produttivi immediati orientamento universalistico

10 L’organizzazione pubblica
Le fasi dell’azione della pubblica amministrazione Definire orientamenti politico-progettuali (politiche pubbliche) Definire programmi operativi (cosa) Definire modalità operative specifiche (come) Gestire i programmi di lavoro Controllare (la gestione - efficienza/programmi-, i risultati globali, l’efficacia (soddisfazione dei bisogni)

11 I modelli organizzativi
Organizzazione: divisione del lavoro relazione fra differenziazione e integrazione caratterizzata da stabilità e intenzionalità degli attori continuo organizzare: dividere e integrare

12 I modelli organizzativi
Modelli organizzativi come: tipi ideali costruiti a partire da criteri riferiti a due ambiti: tipo di suddivisione e specializzazione (per funzione, risultato, prodotto- servizio, territorio, ecc.) modalità di integrazione e coordinamento (gerarchico, per procedure, per programmi, per progetti, per obiettivi, ecc.)

13 Il modello funzionale Caratteristiche fondamentali
organizzazione “a canne d’organo” aggregazione di compiti, attività e competenze in forma omogenea secondo le funzioni operative funzioni con confini delineati in maniera esplicita governo attraverso la gerarchia: forte controllo interno alla funzione e nelle relazioni fra funzioni sistema decisionale centralizzato (piramide)

14 Il modello funzionale Caratteristiche fondamentali
centralità delle norme, procedure e standardizzazione persone accomunate da: tecniche impiegate, orientamenti cognitivi, linguaggi, sottoculture omogenee spinta alla specializzazione dei ruoli: aspetto positivo: crescita e accumulo di competenze aspetto negativo: isolamento delle funzioni

15 Il modello funzionale Caratteristiche fondamentali
debolezza del modello: lentezza del processo decisionale autoreferenzialità delle funzioni modello adatto ad organizzazioni con ambiente stabile

16 Il modello funzionale

17 La piramide gerarchica-funzionale
Approfondimento... La piramide gerarchica-funzionale

18 Il modello divisionale
Caratteristiche fondamentali suddivisione e specializzazione centrate su risultato (outcome) o prodotto servizio (output) integrazione e coordinamento centrati sul raggiungimento di obiettivi funzioni distribuite (e aggregate) a seconda dei risultati/prodotti-servizi

19 Il modello divisionale
Caratteristiche fondamentali struttura orientata all’obiettivo e cultura orientata al risultato finale: decentramento del processo decisionale forza del modello: maggiore rapidità di risposta del modello funzionale e responsabilizzazione sul risultato finale debolezza del modello: riproducibilità delle divisioni e funzioni replicate per divisione variante divisionale centrata sul territorio (distretti sanitari e sociosanitari)

20 Il modello divisionale

21 Il modello a matrice Caratteristiche fondamentali associa:
suddivisione e specializzazione per funzioni con quella per risultato/prodotto servizio integrazione e coordinamento centrato sulla gerarchia (asse verticale) con quelle per programmi e progetti (asse orizzontale) relazione fra funzioni verticali intersecate da programmi e progetti orizzontali modello a matrice denominato “per programmi” o “per progetti”

22 Il modello a matrice Caratteristiche fondamentali
centralità della cultura della collaborazione e cooperazione modello più flessibile del funzionale e divisionale che recepisce i cambiamenti dell’ambiente aspetti problematici del modello: difficoltà a costruire team di lavoro difficoltà ad assegnare obiettivi difficoltà per la doppia dipendenza dei soggetti dei team di lavoro

23 Il modello a matrice

24 Il modello per processi
Caratteristiche fondamentali suddivisione e specializzazione centrata sul risultato e integrazione e coordinamento centrata sugli obiettivi processo come percorso che fa la richiesta per ottenere una risposta individuazione di clienti esterni e interni organizzazione come insieme di processi organizzativi (sequenze di fasi operative) confini delle unità organizzative molto permeabili

25 Il modello per processi
Caratteristiche fondamentali centralità dei responsabili di processo come gestori di risorse punti di forza: trasversalità e integrazione punto di debolezza: modello adatto a organizzazioni medio-piccole modello che necessita di competenze distribuite di analisi, progettazione e governo

26 Il modello per processi

27 Il modello a rete Caratteristiche fondamentali
rete costituita da relazioni stabilizzate che legano fra di loro nodi specializzati il risultato o prodotto-servizio è della rete e non delle singole organizzazioni nodi della rete autonomi e distinti: scambio di risorse in forma collaborativa presenza di molteplici meccanismi di integrazione e coordinamento

28 Il modello a rete Caratteristiche fondamentali rete come risultato di:
distribuzione (esternalizzazione) delle attività da un’organizzazione ad altre (scissione) composizione di relazioni fra organizzazioni (aggregazione) nella rete le organizzazioni portano le loro competenze distintive

29 Il modello a rete Caratteristiche fondamentali rete fatta di:
relazioni simmetriche forme di coordinamento orizzontali policentrismo confini permeabili transazioni (scambi) di risorse fra organizzazioni decentramento e flessibilità

30 Il modello a rete Caratteristiche fondamentali
presenza di culture diverse nella rete e di una “cultura della rete” punto di forza: flessibilità e condivisione delle informazioni punto di debolezza: difficoltà a mantenere un’identità organizzativa

31 Il modello a rete

32 Modello per funzioni e processi
Approfondimento... Modello per funzioni e processi

33 Approfondimento... Modello a matrice Direzione generale Distretto A
Distretto B Ospedale A U.O. U.O. U.O. U.O. U.O. U.O. B U.O. U.O. U.O. C U.O. U.O. U.O.

34 Approfondimento… DIREZIONE GENERALE Comunicazione e Nucleo Valutazione
Marketing Nucleo Valutazione SVILUPPO ORGANIZZATIVO Dir. Promozione R&S Scientifico & Affari Sanitari DIREZIONE SANITARIA DIREZIONE AMMINISTRATIVA DISTRETTO A Staff Dir. Sanitaria Servizio Prevenzione e Protezione Servizio Informativo Sanitario DISTRETTO B COMMISSIONING Area Committenza Esterna Rapporti Istituzionali DIREZIONE DI PRESIDIO Servizio Infermier. e Tecnico Dir. Amministrativa Dir. Infermieristica Servizio Farmaceutico DIP. SANITA’ PUBBLICA DIP. CURE PRIMARIE DIP. SALUTE MENTALE DIP. 1 DIP. 2 DIP. 3 DIP. 4 DIP. 5 DIP. 6 DIP. 7 DIP. 8 DIP. 9 DIP. 10 DIP. 11 DIP. 12

35 Le variabili dell’organizzazione
Variabile come strumento di analisi dell’organizzazione: “uno strumento di misurazione che può assumere valori diversi, distribuibili lungo un continuum” analisi delle relazioni fra variabili rilevazione delle variazioni concomitanti Distinzione fra: variabili ambientali (esterne) variabili organizzative (interne)

36 Le variabili ambientali (esterne)
fattori presenti nell’ambiente pertinente dell’organizzazione elementi in grado di influenzare l’organizzazione elementi influenzati dall’organizzazione Influenza reciproca fra ambiente e organizzazione Influenza mediata dalle scelte organizzative

37 Le variabili ambientali (esterne)
tipo di variabili elementi descritti dalle variabili dell’ambiente fisico strutture fisiche che ospitano le organizzazioni, struttura architettonica e logistica complessiva, caratteristiche urbanistiche e geomorfologiche del territorio ecologiche aspetti naturali del contesto in cui opera l’organizzazione (inquinamento, eventi naturali, relazioni fra persone e ambiente naturale, ecc.) tecnico-scientifiche strumenti e conoscenze prodotte dallo sviluppo della ricerca scientifica e dalla sperimentazione di metodi e strumenti di produzione di beni e servizi

38 Le variabili ambientali (esterne)
tipo di variabili elementi descritti dalle variabili socio-demografiche ed epidemiologiche profilo della popolazione (indice di vecchiaia, indice di dipendenza, tasso di mortalità, speranza di vita alla nascita, distribuzione delle patologie, ecc.) sociali caratteristiche sociali della comunità (coesione e legami sociali, comportamenti sociali individuali e collettivi, relazioni familiari, presenza di associazioni, partecipazione sociale, ecc.) economiche andamento economico di un territorio (tasso di natalità e mortalità delle imprese, andamento dei prezzi dei beni e servizi, tasso di occupazione e disoccupazione, reddito medio della popolazione, ecc.)

39 Le variabili ambientali (esterne)
tipo di variabili elementi descritti dalle variabili culturali profilo culturale della popolazione (valori, norme sociali, costumi, tradizioni, grado di istruzione, spesa media per rappresentazioni teatrali e musicali, ecc.) e costituirsi di varie sottoculture politico-istituzionali scelte operate da istituzioni rappresentative della popolazione (leggi, regolamenti, linee di indirizzo, ecc.) e insieme delle regole e requisiti ai quali l’organizzazione deve conformarsi

40 Le variabili organizzative
di primo livello semplici elementi facilmente rinvenibili in modo concreto ed immediato attraverso una rilevazione empirica diretta di secondo livello complesse ricostruzione e ricomposizione di elementi al fine di poterne individuare la caratterizzazione

41 Le variabili organizzative: primo livello
tipo di variabili elementi descritti dalle variabili individuali caratteristiche specifiche delle persone presenti nell’organizzazione (sesso, età, titolo di studio, ecc.), percorso lavorativo e formativo compiuto, qualificazione professionale attuale, comportamenti, motivazioni, atteggiamenti, strategie, obiettivi personali, significati attribuiti al lavoro, ecc. sociali aggregati presenti nell’organizzazione, loro caratteristiche specifiche (dimensione, composizione, storia, ecc.), dinamiche dei gruppi, strategie che perseguono, finalità che si pongono, simboli e riti che unificano e consolidano le relazioni di gruppo, ecc.

42 Le variabili organizzative: primo livello
tipo di variabili elementi descritti dalle variabili tecniche diverse competenze presenti nell’organizzazione, distinguibili in capacità e conoscenze, e insieme delle risorse tecnologiche di cui dispone l’organizzazione istituzionali insieme dei vincoli istituzionali interni all’organizzazione in grado di condizionarne l’assetto, (fini istituzionali dell’organizzazione, atti che ne regolamentano le modalità formali di funzionamento, documenti di indirizzo ecc.)

43 Le variabili organizzative: secondo livello
tipo di variabili elementi descritti dalle variabili struttura organizzativa relazioni che si strutturano fra unità e ruoli organizzativi attraverso la lettura dell’organigramma e la rilevazione delle unità organizzative e del sistema dei ruoli dell’organizzazione (specifica posizione entro l’organizzazione, precise responsabilità e competenze distintive, ecc.) cultura organizzativa elementi valoriali, normativi e simbolici, costituisce una variabile organizzativa che contribuisce a spiegare modalità di relazione fra le parti dell’organizzazione e comportamenti individuali e collettivi

44 Le variabili organizzative: secondo livello
tipo di variabili elementi descritti dalle variabili meccanismi operativi insieme dei processi che rendono funzionante l’organizzazione dal punto di vista operativo (meccanismi di selezione del personale, di valutazione dei risultati, di decisione, di comunicazione, di cura, ecc.) potere organizzativo distribuzione dei meccanismi di influenza presenti dentro l’organizzazione, legati a caratteristiche dei ruoli organizzativi, funzionamento dei meccanismi operativi, esistenza di margini di incertezza che le persone utilizzano per sviluppare le loro strategie, fattori di legittimazione dell’esercizio dell’autorità, ecc.

45 Le variabili dell’organizzazione
Variabili ambientali Variabili Variabili di secondo livello di primo livello Variabili ambientali

46 Le variabili dell’organizzazione
Approfondimento di alcune variabili: la struttura la cultura i meccanismi operativi il potere

47 La struttura organizzativa
“il sistema formalizzato dei ruoli, dei compiti, delle funzioni, della distribuzione del potere, delle regole di comportamento, delle connessioni fra le varie parti (unità organizzative) e fra esse e l’esterno dell’organizzazione (ambiente dell’organizzazione), in riferimento ad un insieme di fini da perseguire” All’interno della struttura vediamo: le relazioni fra unità organizzative il sistema dei ruoli e delle connessioni relativamente stabili fra loro le responsabilità e le competenze di organi e ruoli

48 La struttura organizzativa
Le differenti unità organizzative della struttura hanno funzioni: istituzionali direttive di governo intermedio operative supporto di controllo e sviluppo Le relazioni fra unità organizzative: linea gerarchica linea funzionale

49 La struttura organizzativa
La struttura è legata ai fini istituzionalizzati La struttura organizzativa nasce come prodotto della relazione fra: divisione: specializzazione e differenziazione ricomposizione: coordinamento e integrazione dei compiti, delle funzioni, delle competenze e delle attività Organigramma e funzionigramma: profilo formale della struttura organizzativa

50 La cultura organizzativa
“un patrimonio materiale e intellettuale, eterogeneo e continuamente in evoluzione, fatto di valori, norme, simboli, segni, significati, linguaggi, modelli di comportamento e sistemi di regolazione dei rapporti sociali” Aspetti culturali presenti: nell’azione di organizzare nella stabilizzazione dei rapporti organizzativi

51 La cultura organizzativa
Cultura riferita a: valori e norme di riferimento ragioni dell’esistenza dell’organizzazione (mission) e orientamento valoriale di fondo (vision) modi di pensare ed agire tradotti in pratiche individuali e collettive

52 La cultura organizzativa
Culture diverse presenti nell’organizzazione: culture professionali culture settoriali culture territoriali culture politiche e di classe Culture che si rendono visibili attraverso: elementi materiali tangibili (oggetti, arredi, strumenti, immagini ecc.) elementi immateriali (simboli)

53 La cultura organizzativa
Elementi della cultura: sapere pratico (risposte a problemi concreti) assunti di base (convinzioni e motivazione profonde) linguaggio e senso comune significati (prodotti intersoggettivamente) riti organizzativi (operativi e ludico-ricreativi) miti organizzativi (costruzioni simboliche) Cultura come fonte di molteplici identità

54 Struttura e cultura Costante relazione fra struttura e cultura:
processi di specializzazione e processi di standardizzazione innovazione nelle prassi operative e proceduralizzazione delle prassi operative indeterminatezza delle strategie dei soggetti e determinatezza dell’assetto organizzativo

55 Struttura e cultura Organizzazioni di servizio alla persona
dell’area sociale e sanitaria: componente burocratica: forma razionale di organizzazione del lavoro (standardizzare e proceduralizzare) componente professionale: riferimento a cultura e sapere che travalica l’organizzazione Configurazione burocratico-professionale

56 Struttura e cultura Differenziazione fra:
struttura dei compiti e delle relazioni fra ruoli, unità organizzative e funzioni struttura sociale costituta dalle relazioni fra persone e gruppi e dalle modalità di svolgimento dei compiti Distinzione fra: struttura formale struttura informale

57 La tecnologia La tecnologia è intesa come: oggetti e strumenti fisici
metodi competenze (conoscenze e capacità) La tecnologia serve per: legare mediare trasformare

58 La tecnologia La tecnologia viene considerata come:
un elemento predeterminato un elemento funzionale un fattore organizzativo La tecnologia come variabile organizzativa: impiegata per differenti risultati in relazione con altre variabili organizzative influisce su: raggiungimento degli obiettivi operativi governo della complessità svolgimento dei compiti in forma cooperativa gestione dell’incertezza (relazioni con l’ambiente)

59 I meccanismi operativi
Per capire come le organizzazioni concretamente agiscono superando la metafora dell’organizzazione macchina e l’approccio razional – strumentale occorre analizzare l’organizzare a partire dai meccanismi con cui opera, dai processi organizzativi

60 I meccanismi operativi
insieme delle modalità attraverso le quali le organizzazioni perseguono i loro obiettivi organizzazione come insieme di meccanismi operativi Analisi dei meccanismi operativi attraverso l’analisi dei processi organizzativi Processo organizzativo: “una sequenza di attività, legate fra loro all’interno di un flusso operativo, che ha una sua connessione logica e implica dei sistemi comunicativi di supporto”

61 Processo organizzativo
Il percorso di attraversamento dell’organizzazione compiuto dalla persona (cliente – utente) alla ricerca di una risposta ad un proprio bisogno domanda attività attività risposta …

62 I meccanismi operativi
Distinzione fra: processi primari (legati ad una attività distintiva) processi di supporto Elementi principali di un processo organizzativo le finalità del processo le connessioni del processo con altri processi le risorse destinate al processo gli strumenti del processo le attività operative le unità organizzative e i ruoli implicati le competenze distintive del processo organizzativo le specifiche connotazioni spazio-temporali del processo i prodotti-servizi, intermedi e finali

63 I meccanismi operativi
Elementi da analizzare per ogni fase operativa: Elementi Domanda fondamentale input quali sono gli elementi in ingresso nella fase? soggetto inviante da chi arrivano gli elementi in ingresso? responsabilità chi è il responsabile della fase? collaborazione con chi collabora il responsabile della fase? azione quali attività vengono realizzate nella fase? output che cosa produce la fase? soggetto destinatario per chi è prodotto l’output della fase?

64 I meccanismi operativi
Elementi da analizzare per ogni fase operativa: Elementi Domanda fondamentale modalità operative come vengono fatte le attività? strumenti con quali strumenti vengono realizzate le attività? risorse con quali e quante risorse? tempi quando è attivata la fase operativa? durata per quanto tempo dura la fase operativa? luogo dove si sviluppa la fase operativa?

65 Il potere Potere come: “capacità di un soggetto individuale o collettivo di conseguire in modo intenzionale e non casuale determinati scopi all’interno di una sfera della vita sociale, ossia di imporre la propria volontà, nonostante un’eventuale volontà contraria, o la resistenza attiva o passiva, da parte di un altro soggetto o gruppo di soggetti” Potere quindi: non come caratteristica degli attori sociali, ma della relazione fra attori sociali a partire da una molteplicità di fonti (legge, competenze, controllo risorse, appartenenza a gruppi influenti)

66 Il potere Distinzione fra: potere legittimo (autorità)
potere non legittimo Fonti di legittimazione del potere (autorità) norme carisma tradizione Strategie di potere non legittimate (reti informative, gruppi, info strategiche) dominio attraverso la forza influenza attraverso la persuasione e la manipolazione

67 Il cambiamento organizzativo
Le organizzazioni cambiano continuamente anche se sono viste come un insieme di spinte al cambiamento e di resistenze Persistenza, cristallizzazione, istituzionalizzazione convivono con il cambiamento Anche in questi momenti si può parlare di cambiamento

68 Il cambiamento organizzativo
Analisi diacronica delle organizzazioni organizzazioni in perenne cambiamento cambiamento di diversa intensità cambiamento parziale o totale    Cambiamento radicale: tutte quattro le variabili di secondo livello (struttura, cultura, meccanismi operativi e potere organizzativo) Cambiamento: graduale traumatico

69 Il cambiamento organizzativo
Aspetti da considerare dimensioni del cambiamento (prodotti, modi di lavorare, ecc.) fattori del cambiamento pressioni dell’ambiente strategie direttive dinamiche interne all’organizzazione condizioni del cambiamento (elementi che favoriscono o ostacolano) resistenze al cambiamento    La relazione fra cambiamento e apprendimento

70 L’apprendimento organizzativo
L’apprendimento stimola il cambiamento, lo favorisce, creando le condizioni perché soggetti, gruppi, unità organizzative interagiscano in maniera flessibile rispetto all’ambiente interno e esterno L’apprendimento rinvia a processi democratici di cambiamento, partecipativi lontani da una logica di cambiamento pianificato e dall’alto

71 L’apprendimento organizzativo
Ma quando si può parlare di apprendimento? Quando si modificano le PROSPETTIVE IMPLICITE all’interno delle quali si inquadrano eventi e problemi … ….quando si vedono i propri modi di vedere

72 L’apprendimento organizzativo
Come si sviluppa? Nei processi intersoggettivi quando l’organizzazione intreccia CONOSCENZE E AZIONI entrano in gioco processi di CREAZIONE DI SENSO a livello di operatività quotidiana e i processi si traducono in competenze, cioè in conoscenze, attività pratiche, strategie e procedure operative

73 L’apprendimento organizzativo
Come apprende un’organizzazione? L’organizzazione apprende quando modifica i propri repertori di competenze, le conoscenze, i modelli di azione, le strategie, le procedure stabilizzate nel tempo Ci sono vari gradi di apprendimento (es. stufa)

74 L’apprendimento organizzativo
Su cosa di basa l’apprendimento? sul provare, riprovare, azioni ricorsive, insistere errori, incoerenze, elementi paradossali possono indurre processi di apprendimento (capacità negativa – esperienza dell’indeterminazione) l’apprendimento fa leva sulla configurazione dei problemi (problem setting), ancora prima che sulla risoluzione dei problemi (problem solving)

75 L’apprendimento organizzativo
Che cosa favorisce l’apprendimento organizzativo? L’apertura a punti di vista ed esperienze diversi L’ascolto L’attivazione di qualche terreno comune in base al quale condividere processi ed effetti dell’apprendimento Vi è dunque una dimensione individuale e una collettiva dell’apprendimento organizzativo

76 L’apprendimento organizzativo
Gli apprendimenti che restano confinati nell’ambito delle esperienze dei singoli non si radicano e non diventano patrimonio dell’organizzazione Serve socializzazione e condivisione dell’apprendimento La socializzazione può essere un risultato di processi che lavorano sui legami, sulle relazioni possibili tra gli attori, sulle intelligenze e sui repertori di competenze che si depositano negli attori

77 L’apprendimento organizzativo
La socializzazione può essere l’eventuale risultato di processi che lavorano sui legami, sulle relazioni possibili tra gli attori, sulle intelligenze e sui repertori di competenze che si depositano negli attori. E’ qualcosa che si costruisce NON è un presupposto delle organizzazioni