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MARKETING DEL TURISMO Prof. Angelo Sgroi Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione A.A. 2010-2011 Marketing Corso di.

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1 MARKETING DEL TURISMO Prof. Angelo Sgroi Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione A.A Marketing Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende II MODULO STATISTICA ECONOMICA E MARKETING 6 CFU

2 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Può essere definita come il processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace fra obiettivi e risorse dellorganizzazione e le proprie opportunità di mercato. Il suo compito principale è quello di far sì che lambito di attività dellimpresa sia costituito da un numero di aree di affari profittevoli sufficiente a garantire la sopravvivenza dellimpresa. Un ambiente in continuo mutamento deve essere affrontato e gestito avvalendosi di strumenti gestionali idonei. Il processo di pianificazione strategica orientata al mercato è il modello logico e strumentale che meglio consente di affrontare in modo adeguato le sfide che il mercato propone.

3 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Il suo obiettivo è la formulazione delle strategie aziendali secondo il seguente percorso: Esplicitazione della visione dimpresa Definizione del posizionamento strategico che limpresa intende acquisite Formulazione delle strategie Definizione e valutazione di programmi dazione Realizzazione del processo di budgeting

4 LA STRUTTURA DELLIMPRESA MODERNA Impresa o gruppo (corporate) Divisione Area daffari (business) Prodotto Possono essere individuati 4 livelli organizzativi:

5 IMPRESA (CORPORATE) P P P P 1 Impresa 2 Divisione 3 Aree daffari 4 Prodotti

6 IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, ATTUAZIONE E CONTROLLO STRATEGICI PianificazioneAttuazioneControllo Pianificazione a livello di corporate Pianificazione a livello di divisione Pianificazione a livello di business Pianificazione a livello di prodotto Organizzazione Realizzazione Rilevazione dei risultati Valutazione dei risultati Assunzione provvedimenti correttivi

7 IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA A LIVELLO CORPORATE Mission dellimpresa Identificazione delle strategiche business unit Analisi e valutazione portafoglio di attività Piano nuove attivita dimpresa

8 La mission dellimpresa Visione a lungo termine di ciò che l'organizzazione si sforza di essere, lo scopo distintivo che permette di differenziarsi da tutte le altre imprese E l'insieme delle caratteristiche in cui si concretizza tale differenziazione. Definire la mission vuol dire stabilire la direzione verso cui dovrà essere guidata l'attività dell'impresa e come questa porterà a ottenere il risultato desiderato

9 La mission dellimpresa: elementi chiave 1.La storia dell'organizzazione: ogni organizzazione grande o piccola che sia ha una propria storia che deve essere considerata nella definizione e ridefinizione della mission. 2.Le competenze distintive dell'organizzazione: le attività nelle quali l'impresa riesce ad eccellere a tal punto da avere una posizione di vantaggio; tali competenze devono costituire la base della mission. 3.L'ambiente di riferimento: esso genera opportunità e vincoli che possono influenzare la formula della mission, ecco perché l'ambiente va identificato prima della definizione della mission. 4.Le preferenze attuali del management e della proprietà: si tratte delle mete e dei proponimenti personali di coloro che dirigono 5.Le risorse di unorganizzazione: rendono alcune missioni possibili altre no

10 La mission dellimpresa: caratteristiche per essere efficace 1.Dovrebbe consentire una precisa individuazione delle linee operative 2.Dovrebbe comprendere la determinazione degli ambiti competitivi 3.Dovrebbe essere motivante 4.Dovrebbe porre lenfasi sulle politiche fondamentali dellimpresa

11 Lidentificazione delle strategic business unit (SBU) Si fa riferimento alla delimitazione dellarea di attività in cui limpresa realmente agisce; si possono verificare le seguenti fattispecie - più divisioni senza un corrispondente numero di mercati - specifica divisione che opera in più campi di attività (prodotti diversi per clienti diversi - più divisioni interdipendenti tra loro da formare un solo filone di attività LAREA DI ATTIVITA NON VA INTESA IN TERMINI DI PRODOTTO MA IN UNOTTICA DI PROCESSO PER SODDISFARE IL CLIENTE.

12 Definizione orientata al prodottoDefinizione orientata al mercato Gestire ferrovieTrasportare persone e cose Produrre attrezzature per fotocopieMigliorare la produttività dell'ufficio Vedere fertilizzantiMigliorare la produttività nell'agricoltura Vendere benzinaFornire energia Produrre filmFare divertire Vendere condizionatori d'ariaRealizzare climatizzazione ideale Lidentificazione delle strategicibusiness unit (SBU)

13 Lidentificazione delle strategic business unit (SBU) Sulla base di queste tre dimensioni è possibile identificare la SBU (strategici business unit)

14 Segmentazione del mercato del trasporto ed individuazione dellarea strategica daffari Trasporto aereo Lidentificazione delle strategic business unit (SBU)

15 In riferimento a ciascun business, limpresa, una volta determinati i fattori critici di successo che consentono di conseguire il vantaggio competitivo, deve valutare i propri punti di forza e di debolezza al fine di porre in essere le azioni adeguate a consolidare i primi e correggere i secondi. Sulla base del profilo competitivo di ciascun business, ovvero sulla base delle prospettive di sviluppo del mercato e della quota di mercato detenuta dallimpresa rispetto alla concorrenza, si deciderà se adottare una strategia di sviluppo, di difesa o di disinvestimento. Analisi e valutazione del portafoglio di attività Obiettivo della fase precedente è lattribuzione ad ogni singola unità di obiettivi e risorse in chiave strategica. Occorre stabilire quali aree di attività sviluppare, mantenere, realizzare ed eliminare

16 Analisi e valutazione del portafoglio di attività Saranno effettuate così le scelte relative alla strategia complessiva di portafoglio. Il Portafoglio è linsieme delle arre daffari in cui limpresa opera. Le scelte di portafoglio hanno lo scopo di combinare in maniera equilibrata i vari business ponendo attenzione a che essi non si trovino nella stessa fase del ciclo di vita. Le decisioni sul portafoglio dimpresa possono essere di due tipi: decisioni inerenti il bilanciamento del portafoglio, in cui il management è chiamato a valutare lopportunità di estendere il portafoglio o di concentrarlo; decisioni circa lallocazione dei flussi finanziari tra le diverse unità di business.

17 La matrice BCG rappresenta il posizionamento delle differenti aree di business di cui si compone unimpresa utilizzando due variabili: lattrattività dellarea (misurata dal suo tasso annuale di crescita) la forza competitiva dellimpresa (misurata dalla quota di mercato relativa, data dal rapporto tra il fatturato dellimpresa nellarea di business sul fatturato dellimpresa leader). Analisi e valutazione del portafoglio di attività

18 QUESTION MARK Molte attività nella fase iniziale della loro esistenza Elevato fabbisogno finanziario necessario per adeguare la capacità produttiva ai ritmi di sviluppo del mercato ed allobiettivo di ridurre/annullare il ritardo rispetto allimpresa leader Limpresa deve riflettere molto prima di investire nellarea daffari oppure abbandonarla Question markStar Dog disastro Cash Cow successo Bas so Alt o Tas so di cre scit a del mer cat o Bassa Alta Quota di mercato relativa

19 Analisi e valutazione del portafoglio di attività STARS Non necessariamente è una fonte di liquidità per limpresa in quanto possono essere richiesti ingenti mezzi finanziari per far fronte allo sviluppo del mercato ed alle azioni della concorrenza Le attività sono spesso utilizzatrici piuttosto che generatrici di liquidità Sono in genere profittevoli e tendono ad assumere la qualità di cash cows Question markStar Dog disastro Cash Cow successo Bas so Alt o Tas so di cre scit a del mer cat o Bassa Alta Quota di mercato relativa

20 Analisi e valutazione del portafoglio di attività CASH COWS Le attività sono generatrici di un elevato volume di liquidità in quanto non sono previsti investimenti di particolare entità. Limpresa è leader del mercato, gode di economie di scala e di più elevati margini di profitto Consentono di far fronte ai propri fabbisogni immediati e per sostenere le restanti attività le cui esigenze di liquidità sono elevate. Question markStar Dog disastro Cash Cow successo Bas so Alt o Tas so di cre scit a del mer cat o Bassa Alta Quota di mercato relativa

21 Analisi e valutazione del portafoglio di attività DOGS Attività di questo tipo generano profitti ridotti o perdite anche se talvolta danno origine ad una certa liquidità Spesso assorbono più energie manageriali di quante meritini per cui è opportuno che limpresa ne esca gradualmente o riduca al minino limpegno. Question markStar Dog disastro Cash Cow successo Bas so Alt o Tas so di cre scit a del mer cat o Bassa Alta Quota di mercato relativa

22 Analisi e valutazione del portafoglio di attività Il compito dellimpresa è determinare lobiettivo da assegnare a ciascun area di business e quale sostegno richiederà. Ci sono 4 obiettivi alternativi che possono essere perseguiti: SVILUPPO: accrescimento quota di mercato anche se ciò può implicare riduzione di profitti a breve termine (question marks >>> stars) MANTENIMENTO: conservare la quota di mercato (cash cows) REALIZZO: accrescere il cash flow a breve termine di unarea senza preoccuparsi degli effetti nel lungo termine (cash cows prossime allesaurimento o dalle quali si cerca di ottenre il massimo volume di cash flow, question marks, dogs) DISINVESTIMENTO: vendere o liquidare lattività in quanto le risorse possono essere meglio utilizzate in altri settori (dogs, question marks)

23 Analisi e valutazione del portafoglio di attività Un portafoglio si definisce ben bilanciato, e quindi solido in termini economico- finanziari sia nel breve che nel medio-lungo periodo, quando contiene: -un buon numero di Cash cow in grado di garantire profittabilità nel breve periodo e di fornire adeguati flussi finanziari; -un certo numero di Question mark, che rappresentano le basi per la profittabilità futura (non troppi però, perché non tutti i business nascenti si riveleranno effettivamente redditizi); -un certo numero di Star che, se ben sviluppate, diverranno in futuro Cash cow. La scelta di mantenere in portafoglio prodotti Dog dipende dal fatto che spesso le imprese sono vincolate a realizzare prodotti in perdita, magari per offrire una gamma più completa ai clienti. Col tempo le aree di business modificano la loro posizione nellambito della matrice (ciclo di vita). Le imprese non devono limitarsi a considerare la posizione che le attività hanno in un dato momento ma dovrebbero cercare di definire levoluzione della stessa

24 Il piano delle nuove attività dimpresa Le decisioni di portafoglio possono mettere in evidenza un certo divario tra il volume delle vendite e dei profitti previsti e quello assunto come obiettivo da conseguire. Occorrerà elaborare un piano per attivare business addizionali. Ci sono 3 modi: SVILUPPO INTENSIVO: identificazione di ulteriori opportunità nellambito delle attività già svolte SVILUPPO INTEGRATIVO: identificazione di opportunità legate alla produzione o allacquisizione di attività collegate a quelle svolte dallimpresa SVILUPPO IN CHIAVE DI DIVERSIFICAZIONE: valutazione dellampliamento dellattività in business che, non correlati alle attività dimpresa, presentano elementi interessanti in termini di profittabilità.

25 Il piano delle nuove attività dimpresa – Sviluppo intensivo Strategia di penetrazione nel mercato Strategia di sviluppo del mercato Strategia di sviluppo del prodotto Strategia di diversificazione Prodotti attualiNuovi prodotti Mercati attuali Nuovi mercati

26 Il piano delle nuove attività dimpresa – Sviluppo integrativo Integrazione verticale ascendente Integrazione verticale discendente Integrazione orizzontale

27 Il piano delle nuove attività dimpresa – Sviluppo diversificativo Diversificazione concentrica Diversificazione orizzontale Diversificazione conglomerativa

28 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA A LIVELLO DI BUSINESS Mission del business Analisi ambiente esterno e interno Formulazione obiettivi Formulazione obiettivi Formulazione programmi Implementazione Definizione strategie Feedback e controllo

29 La definizione della mission del business E necessario che ogni Strategic business Unit sviluppi una specifica missione allinterno della più generale missione definita a livello di impresa. La missione del business dovrebbe comprendere anche gli obiettivi e le politiche specifiche che si intendono perseguire coerentemente con quanto definito a livello corporate.

30 Lanalisi dellambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità) La definizione della mission del business determina allo stesso tempo lambito fondamentale di analisi del micro e macroambiente di marketing dellimpresa ossia quali elementi devono essere oggetto di comprensione e valutazione al fine del raggiungimento degli obiettivi prefissati. Le tendenze evolutive dellambiente dovranno essere interpretate in chiave di minacce e di opportunità per limpresa.

31 Lanalisi dellambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità) Una minaccia ambientale può essere definita come una sfida posta da una sfavorevole tendenza o sviluppo in atto nellambiente, tale da poter determinare, in assenza di una specifica azione di marketing, lerosione della posizione dellimpresa. Probabilità di manifestarsi Gravità delle minacce E S ES Piano di emergenza con azioni da svolgere prima o durante il manifestarsi Minacce di scarsa rilevanza e che possono essere ignorate Da tenere sotto controllo per accertare in tempo il loro sviluppo Da tenere sotto controllo per accertare in tempo il loro sviluppo

32 Lanalisi dellambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità) Limpresa si trove di fronte ad unopportunità di marketing quando gode di un vantaggio competitivo in relazione ad uno specifico campo di azione Probabilità di successo Attrattività E S ES Piano per perseguire le opportunità di maggiore interesse Opportunità modeste Da tenere sotto osservazione nella eventualità che migliorino Da tenere sotto osservazione nella eventualità che migliorino

33 La probabilità di successo di unimpresa nei confronti di unopportunità dipende dal fatto che le sue risorse aziendali siano idonee o meno a soddisfare le condizioni di successo del settore. Limpresa che consegue i migliori risultati è quella che dispone di un vantaggio competitivo duraturo, tenuto conto delle condizioni di successo del settore. Esso si manifesta nella capacità di generare valore per i clienti in modo da una posizione il più vantaggiosa possibile nei confronti di concorrenti, clienti e fornitori e poco vulnerabile nei confronti di potenziali nuovi entranti e dei prodotti sostitutivi. Lanalisi dellambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità)

34 Incrociando minacce ed opportunità è possibile definire la situazione di business in cui limpresa si trova: business ideale: opportunità massime e minacce scarse o inesistenti business speculativo: opportunità e minacce con grado elevato business maturo: scarse opportunità e minacce business difficile: scarse opportunità e ingenti pericoli

35 Lanalisi dellambiente interno (analisi dei punti di forza e di debolezza) E importante fare una valutazione in termini di performance e di importanza dei singoli fattori relativi alle competenze di marketing, di finanza, di produzione e di organizzazione determinando i punti di forza e di debolezza del singolo business. Performance Importanza E S E S CONCENTRAZIONE IMPEGNO ECCESSIVO MANTENIMENTO BASSA PRIORITA

36 La formulazione degli obiettivi E necessario procedere alla definizione degli obiettivi specifici con riferimento allorizzonte temporale del processo di pianificazione. Gli obiettivi devono presentare le seguenti caratteristiche: strutturati in modo gerarchico: organizzati secondo un criterio di importanza decrescente; quantitativi: sono più efficaci in termini di enunciazione realistici: agevolano il processo di pianificazione, attuazione e controllo, scaturendo da analisi delle opportunità e delle risorse e non da atteggiamenti ottimistici coerenti: bisogna attribuire enfasi alle varie alternative al fine di evitare che il sistema di obiettivi perda capacità di indirizzo della gestione

37 La formulazione delle strategie E una fase fondamentale del processo di pianificazione strategica a livello di business in quanto la definizione di una corretta strategia per il conseguimento degli obiettivi è la base per la determinazione dei programmi specifici per la sua realizzazione: LEADERSHIP GENERALE DI COSTO: impegno per minimo livello di costi per praticare prezzi più bassi e acquisire quote di mercato; abilità specifiche nella produzione, negli acquisti, nella distribuzione, meno nel marketing DIFFERENZIAZIONE: messa a punto di linee di prodotto e programmi di marketing differenziati; abilità in R&S, progettazione, controllo di qualità e marketing; SPECIALIZZAZIONE: concentrazione su alcuni segmenti di mercato al fine di evitare dispersioni nellintero mercato; definizione delle specifiche esigenze dei segmenti prescelti per strategia di minimo costo o di differenziazione

38 La formulazione e lattuazione dei programmi La strategia è condizione necessaria ma non sufficiente. Essa costituisce solo una di 7 variabili che sono presenti nelle imprese meglio gestite. Skills Strategia Struttura Sistemi Stile Staff Sistema di valori

39 Il monitoraggio dei risultati La disponibilità di un accurato sistema di monitoraggio dei risultati perseguiti e delle nuove opportunità di sviluppo derivante da un ambiente in continuo mutamento consente la realizzazione di appropriati aggiustamenti in ogni fase del processo di pianificazione strategica ai fini del conseguimento degli obiettivi aziendali. La chiave della sopravvivenza dellimpresa si concretizza, quindi, nella sua capacità di monitorare lambiente in continuo mutamento e di definire adeguati obiettivi e comportamenti al fine di mantenere con esso una corrispondenza strategica.

40 Le decisioni strategiche di business (strategie competitive) rispondono alla domanda "come operare per essere competitivi e riguardano la definizione degli obiettivi e politiche da adottare in ciascuna area d'affari (ASA) per fronteggiare la concorrenza ed acquisire la clientela. Tali decisioni, di competenza dei dirigenti delle unità di business, si traducono nella definizione delle modalità secondo le quali affrontare la competizione nel settore, fronteggiando le forze che vi operano (fornitori, clienti, potenziali nuovi entranti, prodotti sostitutivi, concorrenti).

41 Un vantaggio competitivo (V.C.) è definito dalla capacità distintiva di unimpresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensità e competenza di un rivale, un fattore critico di successo (FCS) in un mercato. I FCS rappresentano quelle specifiche competenze che sono critiche e rilevanti per soddisfare i bisogni dei clienti di un settore. Le decisioni strategiche di business (strategie competitive)... può aversi in due modi: - come vantaggio di costo: limpresa offre lo stesso prodotto ma ad un prezzo più basso; - come vantaggio di differenziazione: insieme di differenze significative in grado di rendere distinguibile per lacquirente lofferta dellimpresa rispetto a quella dei concorrenti


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