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1 Docente : Wanda Pezzi - Massa, luglio 2012 PROGETTO FORMAGENERE DIVERSITY MANAGEMENT.

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Presentazione sul tema: "1 Docente : Wanda Pezzi - Massa, luglio 2012 PROGETTO FORMAGENERE DIVERSITY MANAGEMENT."— Transcript della presentazione:

1 1 Docente : Wanda Pezzi - Massa, luglio 2012 PROGETTO FORMAGENERE DIVERSITY MANAGEMENT

2 OBIETTIVI MODULO Sensibilizzare e riflettere sulla Diversity sia come filosofia di gestione del personale sia come pratica con strumenti in grado di produrre risultati di efficacia sui versanti organizzativo e soggettivo; Fornire una panoramica del D. offrendo definizioni del tema; Far conoscere i benefici derivanti dallimplementazione del D.M. in termini di innovazione e crescita; Offrire esempi di applicazioni pratiche del D. M. mostrando come le Imprese e la Pubblica Amm.ne italiane possono dare avvio a processi di cambiamento, politiche e strategie per attuare buone prassi di D. M.; generare conoscenza e sviluppare linee guida di gestione sul D.M. 2

3 3 LA GESTIONE DELLE DIFFERENZE DIVERSITY MANAGEMENT un approccio alla gestione delle risorse umane finalizzato riconoscimento e valorizzazione delle differenze di cui ciascun individuo è portatore all'interno di un'organizzazione.

4 4 DIVERSITY MANAGEMENT Un approccio diversificato alla gestione delle risorse umane, finalizzato alla creazione di un ambiente lavorativo inclusivo, in grado di: - favorire lespressione del potenziale individuale - e utilizzarlo come leva strategica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi

5 IL VALORE DELLA DIVERSITY attrazione e mantenimento delle persone vendite, quote di mercato e margini di profitto reputazione dellazienda qualità del servizio ambiente di lavoro più soddisfacente ( motivazione) 5

6 6 DIVERSITY MANAGEMENT I cinque stadi dellinvestimento nella diversità (ricerca ISTUD 2006) 1. Rispondere ai requisiti di legge. 2. Migliorare la propria immagine 3. Riflettere allinterno dellorganizzazione la diversità della clientela 4. Produrre valore per il business attraverso le diversità interne ed esterne dellorganizzazione 5. Realizzare una completa equità definendo unorganizzazione socialmente responsabile.

7 7 DIVERSITY MANAGEMENT Anni ottanta, USA inizio: strategia x le pari opportunità e ctg svantaggiate: - donne - portatori dhandicap successivamente: nuove frontiere - lappartenenza etnica - lorientamento sessuale - letà - la religione, - la professionalità………..

8 8 LE DIFFERENZE DUE MACRO-CATEGORIE LE DIFFERENZE DUE MACRO-CATEGORIE (Loden, Rosener, 1991). PRIMARIE: il patrimonio innato dell'individuo non modificabili letà il genere l'origine etnica le capacità / caratteristiche mentali e fisiche lorientamento sessuale SECONDARIE: acquisite nel tempo, modificabili il background educativo la situazione familiare la localizzazione geografica la religione il reddito il ruolo organizzativo lesperienza professionale

9 9 USA USA: bisogno aziende valorizzazione retention dei propri talenti, appartenenti a razze, religioni, genere e background diversi Lazienda multiculturale possiede molta più ricchezza, in termini di potenziale umano, di unazienda monoculturale.

10 10 DIVERSITY MANAGEMENT nasce per colmare una serie di differenze, contrattuali e non, che affliggevano la maggior parte delle aziende statunitensi

11 11 2 PILASTRI uguaglianza 1. il concetto di uguaglianza differenza 2. la consapevolezza della differenza Il Diversity Management rende accessibili a qualunque dipendente le stesse opportunità, ma in maniere diverse.

12 12 Ciascuno ha: le sue competenze, le sue qualità, i suoi ritmi (spazio-tempo), i suoi cicli di vita da valorizzare per un risultato finale uguale per tutti: riconoscimento (risorsa umana) rendimento (organizzazione)

13 13 DIVERSITY MANAGEMENT una soluzione sia strategica sia operativa una parte integrante della strategia dimpresa L'obiettivo/la strategia: Limpresa deve riflettere la società-cliente: invecchiamento della popolazione donne nel mercato del lavoro rilevanza economica minoranze etniche

14 14 DIVERSITY MANAGEMENT In Europa ed in Italia le esperienze connotate di occasionalità, introdotte da grandi multinazionali mercati statunitensi o nord europei (IBM, Kodak, Ikea, BBC,..)

15 15 Tessuto industriale italiano Tessuto industriale italiano: Piccola e media impresa Pubblica amministrazione Non immediatamente esportabile il modello delle multinazionali, trovare una nuova modalità di interpretazione e di applicazione.

16 16 1. Le pressioni interne allazienda: - le caratteristiche delle diversità nellimpresa (ampiezza/profondita) - cambiamenti demografici nella forza lavoro - la cultura aziendale (individualistica/ collettivistica) - nuove modalità di lavoro (per processi, project management……) 2. Caratteristiche del Top management e dellAlta direzione:: - presenza di rappresentanti delle minoranze - esperienze maturate in precedenza - appartenenza a network 3. Le pressioni esterne allimpresa - opportunità e vincoli normativi (sociale) - crescente diversificazione del mercato - crescente diversificazione dei clienti LE STRATEGIE DEL DIVERSITY MANAGEMENT

17 17 LA GESTIONE DELLA DIVERSITÀ E LINCLUSIONE Numerose organizzazioni riconoscono la gestione della diversità e linclusione come una questione strategica di business, si impegnano (dichiarano): ad eliminare trattamenti negativi a costruire processi per liberare il talento

18 18 Difficoltà: Le dimensioni medie dellimpresa fortemente inferiori: - ampiezza minoranza ridotta - ridotta profondità: meno massa critica Le minori risorse disponibili, in contesti medio piccoli: - economiche finanziarie per politiche risorse umane - manageriali - sindacali Lesperienza inferiore: - più recente che in altri Paesi - diversa sensibilità/preparazione sociale La diversa gestione dei cambiamenti: - diversificazione mercati - competitività - resistenze culturali

19 19 Nel nostro Paese esistono gli spazi per adottare questo approccio, ottimizzando la gestione di tutte le risorse umane, soprattutto a partire dalla differenza di genere.

20 … e nella Pubblica Amministrazione? … e nella Pubblica Amministrazione? Con la Direttiva Pollastrini- Nicolais del 2007 le politiche di pari opportunità (e della differenza di genere), non sono più uno strumento di tutela/miglioramento della condizione femminile, divengono una leva importante per il miglioramento dellefficienza organizzativa e della qualità dei servizi resi. Premessa La valorizzazione delle persone, donne e uomini, è un elemento fondamentale per la realizzazione di questo cambiamento e richiede politiche di gestione e sviluppo delle risorse umane articolate e complesse, coerenti con gli obiettivi di miglioramento della qualità dei servizi resi ai cittadini e alle imprese. Occorre, ….rimuovere tutti gli ostacoli che ancora si frappongono alla valorizzazione professionale e allo sviluppo di pari opportunità di carriera per i lavoratori e le lavoratrici. Valorizzare le differenze è un fattore di qualità dellazione amministrativa: attuare le pari opportunità significa, quindi, innalzare il livello dei servizi con la finalità di rispondere con più efficacia ed efficienza ai bisogni delle cittadine e dei cittadini

21 21 QUALE METODO? Approccio globale, integrato nelle strategie: 1. mappare la cultura aziendale, partendo dagli elementi di diversità non da quelli di omogeneità 2. Promuovere cultura della persona come risorsa e non come costo 3. Sensibilizzare il Management diversità come originalità-ricchezza 4. Sviluppare nuovo stile di leadership (cognitiva-emotiva) 5. Individuare i bisogni principali dei collaboratori (loro originalità) 6. Rivisitare i meccanismi operativi, in particolare gestione risorse umane 7. Implementare strategie, metodologie e strumenti del diversity 8. Monitoraggio permanente a tutti i livelli aziendali

22 22 QUALE METODO? Individuare i bisogni principali dei collaboratori (p.5) 5.1. Genere femminile (Bombelli 2000): - flessibilità tempi e spazi (o.d.l) - diverso rapporto fra tempo del lavoro e altri tempi - orientamento qualità della vita - leadership flessibile - nuove regole del gioco (ora modello imitativo) - riconoscere e valorizzare le parti femminili che uomini e donne possono negarsi allinterno di una cultura prevalentemente maschile

23 23 QUALE METODO? Rivisitare sistemi gestione: centralità della persona (p.6) 1. ricerca personale: allargare il campo, favorire la mobilità, diversificare luoghi comunicazione selezione: criteri, metodologie, strumenti, formazione esperti 2. formazione: linguaggio sessuato, metodologie, strumenti, flessibiltà, FAD, personalizzata, 3. valutazione prestazioni: paradigmi teorici/cultura aziendale, presenza/competenze 4. sviluppo carriera: maternità, coerenza competenze/potenziale 5. sistemi premianti: coerenti con reali aspettative 6. organizzazione del lavoro flessibilità, bisogni e stili di vita 7. sistemi di lavoro: orientamento allintegrazione e circolarità

24 24 LE SFIDE DEL FUTURO Molte aziende non hanno colto lessenza di questo fenomeno e nelle politiche di gestione delle persone ancora si muovono come se tutti fossero uguali, classificabili in grandi categorie contrattuali e fungibili in modo rapido

25 25 LE SFIDE DEL FUTURO i Responsabili Gestione R.H.: limplementazione e la realizzazione concreta di ambienti di lavoro, e di cultura organizzativa, che supportino la valorizzazione delle differenze sostenendo che la diversità è un potenziale da utilizzare, non un problema da risolvere.

26 26 PERCHÉ DIFFERENZA DI GENERE? il genere è tuttora una delle diversità più critiche per le imprese non lo stesso bacino razziale di altri paesi, come il nordamerica la differenza preponderante quella di genere, fra uomo e donna.

27 IN ITALIA, PERCHE NON SI CAMBIA? Le cose vanno bene così La cultura (sociale / aziendale) è restia ai cambiamenti La diversità è faticosa Ci nutriamo di luoghi comuni che ci allontanano dai veri problemi 27

28 LA CULTURA AZIENDALE IN ITALIA (Belligere D., Hofstede G.,1989) Mascolinità: valorizzazione dellaggressività, della competizione, della dominanza, orientamento al successo materiale Femminilità: valorizzazione delle capacità soft, intuitive, di ascolto e di attenzione agli altri, orientamento alla qualità della vita 28

29 29 LE SFIDE DEL FUTURO Le donne: Questa cecità e sordità dipende anche dalle pratiche sociali e politiche delle donne che lavorano con uomini. Troppo simili o troppo subordinate a quelle della politica degli uomini. Involontariamente offrono uno specchio al narcisismo maschile Se vuoi significar qualcosa, lo devi significare in pratica con un agire, con un comportarsi differente (L.Muraro)

30 30 I LIVELLI DI CAMBIAMENTO Adattivo, di 1° livello, che apporta modifiche, rimanendo allinterno di uno stesso sistema. Rigenerativo, di 2° livello, perché cambia il sistema e impone un salto di paradigma, dunque una mentalità manageriale, molto diversa da quella burocratica.

31 31 BIBLIOGRAFIA Organizzazione e gestione risorse umane Auteri E., Management delle Risorse umane, Guerini e Associati, 2009 Costa G., Giannecchini M., Risorse umane, persone, relazioni, valori, McGrav-Hill, 2005 Daft R.L., Organizzazione aziendale, Apogeo 2007 Valorizzazione delle differenze e genere Biancheri R. (a c.) La rivoluzione organizzativa, Differenze di genere nella gestione delle risorse umane, Edizioni PLUS, Università di Pisa 2012 Bombelli M.C., Management plurale. Diversità individuali e strategie organizzative, Etas 2010 Bombelli M.C.,Reinterpretare il Diversity Management: dalla diversità alla pluralità in Sviluppo & organizzazione, n. 231, 2009 Bombelli M.C., Management delle differenze: gestire il genere in Economia & Management, n. 6, 1999 Bombelli M.C., Alice in business land, Diventare leader rimanendo donne. Guerini Ass Cuomo S. Mapelli A., Diversity management Gestire e valorizzare le differenze individuali nellorganizzazione che cambia Guerini Ass Mauri L. Visconti L., Diversity management e società multiculturale, F. Angeli, 2004 De Masi D., Il futuro del lavoro, Rizzoli, Milano, 1999 Gherardi S., Genere e organizzazioni, Cortina editore 1998 Regione Emilia Romagna, AAVV, Unimpresa, mille volti, 2007 Wieviorka M., La differenza culturale. Una prospettiva sociologica, Laterza, Bari, 2001


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