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Capitolo 10 La gestione del personale dei servizi.

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1 Capitolo 10 La gestione del personale dei servizi

2 Obiettivi del Capitolo Discutere limportanza del ruolo di collegamento del personale. Spiegare le origini dei conflitti nei ruoli di collegamento e le conseguenza dello stress legato al ruolo. Definire i concetti di responsabilizzazione e di conferimento di poteri discrezionali. Descrivere limportanza della soddisfazione del personale ai fini della catena servizio-profitto.

3 Ruolo di collegamento con lambiente esterno e con limpresa stessa. Duplice funzione: trasferimento delle informazioni; rappresentanza dellazienda. Il personale di collegamento può essere situato lungo un continuum ai cui opposti si collocano i ruoli di servizio subordinati e il ruoli di servizio professionali. Il ruolo di collegamento del personale Ruoli di servizio professionali Ruoli di servizio subordinati

4 4 Il personale di front office e fondamentale per il vantaggio competitivo dellimpresa di servizi in quanto: E una parte essenziale del prodotto; Identifica limpresa di servizi; Conferisce personalita al brand Service – profit chain ( il modello di Heskett,1997) Circolo virtuoso tra soddisfazione/ produttivita del personale e valore/ soddisfazione del cliente finale Il ruolo di collegamento del personale

5 5 Le risorse di front office sono rilevanti in quanto: Determinano il livello qualitativo del servizio Accrescono il livello di produttivita dellorganizzazione Sviluppano le vendite ( dellinsieme o di singoli servizi) Il personale di front office

6 6 Le variabili che impattano sul mutamento del clima e sulla capacita dellorganizzazione di eccellere sono: Ciclo del cliente: Focalizzazione sulla fidelizzazione del cliente e sulla creazione di un rapporto fiduciario Alta soddisfazione del cliente Continuita nella relazione (turn over modesto) Margini di profitto piu elevati

7 7 Ciclo del dipendente: Ampliamento dei compiti assegnati e conferimento di delega Responsabilizzazione del personale circa la qualita del servizio e il grado di soddisfazione della domanda Sistema di compensation piu elevato Impegno maggiore per la selezione e la formazione interna Maggiore soddisfazione dei dipendenti e attitudine al miglioramento continuo Il personale di front office

8 8 2 fase VALORE DEL SERVIZIO 3 fase CUSTOMER SATISFACTION E FIDELIZZAZIONE DELLA CLIENTELA 4 fase SVILUPPO DELLA REDDITIVITA E CREAZIONE DI VALORE 1 fase SODDISFAZIONE DEL DIPENDENTE, ELEVATA PRODUTTIVITA Service -Profit chain: le diverse fasi

9 Qualità interna del servizio Progettazione del luogo di lavoro Progettazione del lavoro Selezione e sviluppo del personale Gratifiche per il personale Strumenti per il servizio al cliente La catena del profitto nei servizi

10 Soddisfazione del personale. Valorizzazione dei dipendenti e produttività. Valore esterno del servizio risultati per i clienti. Customer satisfaction. Fedeltà del cliente mantenimento, acquisti ripetuti, passaparola. Aumento dei profitti e produttività. La catena del profitto nei servizi

11 11 La criticita dei ruoli possono derivare dalla presenza di tre tipologie di conflitti: Conflitto tra persona e ruolo Disallineamento tra dimensioni richieste dal ruolo (es. Capacita relazionali) e skills delle persone che coprono tale posizione Fonti di conflitto nel ruolo di collegamento

12 12 Conflitto tra organizzazione e cliente Contrasto possibile tra regole dellimpresa e richieste del cliente (trade off tra problemi di efficienza interna ed efficacia esterna) Fonti di conflitto nel ruolo di collegamento

13 13 Conflitto tra clienti In presenza di conflitti tra clienti (es. Non rispetto delle file,rumore, etc.) Spetta al personale di front line intervenire al fine di trovare una soluzione. Fonti di conflitto nel ruolo di collegamento

14 Livelli di autonomia

15 Lo stress produce nei dipendenti: insoddisfazione, frustrazione, intenzione di licenziarsi. Il personale spesso adotta varie strategie: evitare i clienti; uso di simboli fisici o elementi di arredo per innalzare lo status del lavoratore; stravolgere il proprio ruolo e forzare il cliente ad assumere un ruolo di subordinazione; schierarsi dalla parte del cliente. Le implicazioni dovute allo stress del ruolo di collegamento

16 Empowerment (conferimento di poteri discrezionali) Attribuisce maggiori poteri al personale a contatto con il pubblico. Incoraggia e stimola I lavoratori ad avvalersi delle proprie iniziativa e immaginazione. Affrancamento (Enfranchisement) Conferimento di poteri discrezionali accompagnato da un sistema di ricompensa basato sulla prestazione. Empowerment e Affrancamento

17 I benefici: i dipendenti sono più orientati al cliente; reagiscono più facilmente agli errori nella prestazione; sono piu a loro agio nello svolgimento del proprio lavoro; dimostrano maggior cortesia e disponibilità; sono fonte didee per lo sviluppo di un nuovo prodotto; passaparola positivo. Quando realizzare lempowerment e laffrancamento

18 I costi fare investimenti sia nella retribuzione che nella selezione del personale; costi base più alti; servizio più lento; discriminazione; decisioni errate. Quando realizzare lempowerment e laffrancamento

19 Partecipazione mediante proposte basso livello di empowerment, creazione di programmi di suggerimento, circoli della qualità. Livelli di autonomia Il Big Mac è stato inventato dai dipendenti della Mc Donalds

20 Partecipazione al lavoro permette ai dipendenti di esaminare le loro mansioni e di definire il loro ruolo allinterno dellazienda; sviluppo di capacità diversificate, maggiore libertà e notevole riscontro da parte del management, dei colleghi e dei clienti; impiego di squadre di dipendenti; le decisioni di alto livello e lassegnazione di ricompense restano prerogativa dei dirigenti. Livelli di autonomia

21 Alto coinvolgimento insegnare ai dipendenti a gestirsi in modo autonomo; compartecipazione azionaria e agli utili dellimpresa; sviluppare la capacità di lavorare in squadra, di risolvere i problemi e di gestire gli affari. Livelli di autonomia

22 1. Strategia daffari di base Standardizzazione vs. customizzazione 2. Legame con la clientela Transazioni sporadiche vs. rapporto duraturo 3. Tecnologia semplice vs. complessa 4. Ambiente di business prevedibile vs. inprevedibile 5. Tipo di leadership Dirigenti Tipo X vs. tipo Y Dipendenti Bassi vs elevati bisogni di crescita e sociali Scarse vs elevate Capacità di interazione Il grado di autonomia: lapproccio della contingenza

23 23 Leadership e cultura del servizio Leccellenza dipende, in larga parte, dalla presenza di una cultura del servizio. Deve essere sviluppata dal management ed e volta ad allineare strategie e comportamenti delle persone. Il management dovrebbe disporre di una leadership trasformazionale attraverso la quale incrementare la sensibilita del personale di prima linea sui valori, sullimpegno nel raggiungere i risultati, sulla centralita della soddisfazione del cliente. Una cultura del servizio si definisce come (lovelock,wirtz,2007) linsieme di 1. Percezioni condivise su cio che e importante in unorganizzazione; 2. Valori e ideali condivisi in quanto elementi centrali il fare impresa.

24 24 Tra i valori essenziali osservati nella vita lavorativa: - Eccellenza - Innovazione - Lavoro di squadra - Rispetto - Integrita - Vantaggio sociale. Esempi di managers coinvolti nellattivita di front office: disney world, riz carlton, superquinn supermercati, esselunga, starbucks, club med, quantas airline… Leadership e cultura del servizio

25 25 Una comunicazione interna efficace puo essere daiuto per assicurare un elevato livello di servizio. Tra gli strumenti utilizzati: - Newsletter e house organ interni; - Video interni; - Reti televisive interne; - Reti intranet; - Riunioni frontali; - Campagne promozionali; - Premi e programmi di incentivazione. Leadership e cultura del servizio

26 26 Esempi di comitati interni interorganizzativi progettati per rinforzare lo spirito di gruppo: Mettiti nei miei panni Una giornata sul campo Dai una mano E importante che il management agisca in modo coerente rispetto a quanto affermato e richieda lo stesso ai propri collaboratori (problema di credibilita) Leadership e cultura del servizio


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