Capitolo 10 La gestione del personale dei servizi

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1 Capitolo 10 La gestione del personale dei servizi

2 Obiettivi del Capitolo
Discutere l’importanza del ruolo di collegamento del personale. Spiegare le origini dei conflitti nei ruoli di collegamento e le conseguenza dello stress legato al ruolo. Definire i concetti di responsabilizzazione e di conferimento di poteri discrezionali. Descrivere l’importanza della soddisfazione del personale ai fini della catena servizio-profitto.

3 Ruoli di servizio professionali Ruoli di servizio subordinati
Il ruolo di collegamento del personale Ruoli di servizio professionali Ruolo di collegamento con l’ambiente esterno e con l’impresa stessa. Duplice funzione: trasferimento delle informazioni; rappresentanza dell’azienda. Il personale di collegamento può essere situato lungo un continuum ai cui opposti si collocano i ruoli di servizio subordinati e il ruoli di servizio professionali. Ruoli di servizio subordinati

4 Il ruolo di collegamento del personale
Il personale di front office e’ fondamentale per il vantaggio competitivo dell’impresa di servizi in quanto: E’ una parte essenziale del “prodotto”; Identifica l’impresa di servizi; Conferisce personalita’ al brand Service – profit chain ( il modello di Heskett,1997) Circolo virtuoso tra soddisfazione/ produttivita’ del personale e valore/ soddisfazione del cliente finale

5 Il personale di front office
Le risorse di front office sono rilevanti in quanto: Determinano il livello qualitativo del servizio Accrescono il livello di produttivita’ dell’organizzazione Sviluppano le vendite ( dell’insieme o di singoli servizi)

6 Il personale di front office
Le variabili che impattano sul mutamento del clima e sulla capacita’ dell’organizzazione di eccellere sono: Ciclo del cliente: Focalizzazione sulla fidelizzazione del cliente e sulla creazione di un rapporto fiduciario Alta soddisfazione del cliente Continuita’ nella relazione (turn over modesto) Margini di profitto piu’ elevati

7 Il personale di front office
Ciclo del dipendente: Ampliamento dei compiti assegnati e conferimento di delega Responsabilizzazione del personale circa la qualita’ del servizio e il grado di soddisfazione della domanda Sistema di compensation piu’ elevato Impegno maggiore per la selezione e la formazione interna Maggiore soddisfazione dei dipendenti e attitudine al miglioramento continuo

8 Service -Profit chain: le diverse fasi
VALORE DEL SERVIZIO 2 fase DELLA CLIENTELA FIDELIZZAZIONE SATISFACTION E CUSTOMER 3 fase CREAZIONE DI REDDITIVITA’ E SVILUPPO DELLA 4 fase VALORE PRODUTTIVITA’ DEL DIPENDENTE, SODDISFAZIONE ELEVATA 1 fase

9 La catena del profitto nei servizi
Qualità interna del servizio Progettazione del luogo di lavoro Progettazione del lavoro Selezione e sviluppo del personale Gratifiche per il personale Strumenti per il servizio al cliente

10 La catena del profitto nei servizi
Soddisfazione del personale. Valorizzazione dei dipendenti e produttività. Valore esterno del servizio risultati per i clienti. Customer satisfaction. Fedeltà del cliente mantenimento, acquisti ripetuti, passaparola. Aumento dei profitti e produttività.

11 Fonti di conflitto nel ruolo di collegamento
La criticita’ dei ruoli possono derivare dalla presenza di tre tipologie di conflitti: Conflitto tra persona e ruolo Disallineamento tra “dimensioni” richieste dal ruolo (es. Capacita’ relazionali) e “skills” delle persone che coprono tale posizione

12 Fonti di conflitto nel ruolo di collegamento
Conflitto tra organizzazione e cliente Contrasto possibile tra regole dell’impresa e richieste del cliente (trade off tra problemi di efficienza interna ed efficacia esterna)

13 Fonti di conflitto nel ruolo di collegamento
Conflitto tra clienti In presenza di conflitti tra clienti (es. Non rispetto delle file,rumore, etc.) Spetta al personale di front line intervenire al fine di trovare una soluzione.

14 Livelli di autonomia

15 Le implicazioni dovute allo stress del ruolo di collegamento
Lo stress produce nei dipendenti: insoddisfazione, frustrazione, intenzione di licenziarsi. Il personale spesso adotta varie strategie: evitare i clienti; uso di simboli fisici o elementi di arredo per innalzare lo status del lavoratore; stravolgere il proprio ruolo e forzare il cliente ad assumere un ruolo di subordinazione; schierarsi dalla parte del cliente.

16 Empowerment e Affrancamento
Empowerment (conferimento di poteri discrezionali) Attribuisce maggiori poteri al personale a contatto con il pubblico. Incoraggia e stimola I lavoratori ad avvalersi delle proprie iniziativa e immaginazione. Affrancamento (Enfranchisement) Conferimento di poteri discrezionali accompagnato da un sistema di ricompensa basato sulla prestazione.

17 Quando realizzare l’empowerment e l’affrancamento
I benefici: i dipendenti sono più orientati al cliente; reagiscono più facilmente agli errori nella prestazione; sono piu’ a loro agio nello svolgimento del proprio lavoro; dimostrano maggior cortesia e disponibilità; sono fonte d’idee per lo sviluppo di un nuovo prodotto; passaparola positivo.

18 Quando realizzare l’empowerment e l’affrancamento
I costi fare investimenti sia nella retribuzione che nella selezione del personale; costi base più alti; servizio più lento; discriminazione; decisioni errate.

19 Il Big Mac è stato inventato dai dipendenti della Mc Donalds
Livelli di autonomia Partecipazione mediante proposte basso livello di empowerment, creazione di programmi di suggerimento, circoli della qualità. Il Big Mac è stato inventato dai dipendenti della Mc Donalds

20 Livelli di autonomia Partecipazione al lavoro
permette ai dipendenti di esaminare le loro mansioni e di definire il loro ruolo all’interno dell’azienda; sviluppo di capacità diversificate, maggiore libertà e notevole riscontro da parte del management, dei colleghi e dei clienti; impiego di squadre di dipendenti; le decisioni di alto livello e l’assegnazione di ricompense restano prerogativa dei dirigenti.

21 Livelli di autonomia Alto coinvolgimento
insegnare ai dipendenti a gestirsi in modo autonomo; compartecipazione azionaria e agli utili dell’impresa; sviluppare la capacità di lavorare in squadra, di risolvere i problemi e di gestire gli affari.

22 Il grado di autonomia: l’approccio della contingenza
Strategia d’affari di base Standardizzazione vs. customizzazione Legame con la clientela Transazioni sporadiche vs. rapporto duraturo Tecnologia semplice vs. complessa Ambiente di business prevedibile vs. inprevedibile Tipo di leadership Dirigenti Tipo X vs. tipo Y Dipendenti Bassi vs elevati bisogni di crescita e sociali Scarse vs elevate Capacità di interazione

23 Leadership e cultura del servizio
L’eccellenza dipende, in larga parte, dalla presenza di una cultura del servizio. Deve essere sviluppata dal management ed e’ volta ad allineare strategie e comportamenti delle persone. Il management dovrebbe disporre di una “leadership trasformazionale” attraverso la quale incrementare la sensibilita’ del personale di prima linea sui valori, sull’impegno nel raggiungere i risultati, sulla centralita’ della soddisfazione del cliente. Una cultura del servizio si definisce come (lovelock,wirtz,2007) “l’insieme di Percezioni condivise su cio’ che e’ importante in un’organizzazione; Valori e ideali condivisi in quanto elementi centrali il fare impresa”.

24 Leadership e cultura del servizio
Tra i valori essenziali osservati nella vita lavorativa: - Eccellenza - Innovazione - Lavoro di squadra - Rispetto - Integrita’ - Vantaggio sociale. Esempi di managers coinvolti nell’attivita’ di front office: disney world, riz carlton, superquinn supermercati, esselunga, starbucks, club med, quantas airline…

25 Leadership e cultura del servizio
Una comunicazione interna efficace puo’ essere d’aiuto per assicurare un elevato livello di servizio. Tra gli strumenti utilizzati: - Newsletter e house organ interni; - Video interni; - Reti televisive interne; - Reti intranet; - Riunioni frontali; - Campagne promozionali; - Premi e programmi di incentivazione.

26 Leadership e cultura del servizio
Esempi di comitati interni interorganizzativi progettati per rinforzare lo spirito di gruppo: “ Mettiti nei miei panni” “ Una giornata sul campo” “ Dai una mano” E’ importante che il management agisca in modo coerente rispetto a quanto affermato e richieda lo stesso ai propri collaboratori (problema di credibilita’)