CORSO DI LAUREA “ECONOMIA & MANAGEMENT” A.A. 2011/12

Presentazione sul tema: "CORSO DI LAUREA “ECONOMIA & MANAGEMENT” A.A. 2011/12"— Transcript della presentazione:

1 CORSO DI LAUREA “ECONOMIA & MANAGEMENT” A.A. 2011/12
MARKETING MANAGEMENT DELLE IMPRESE DI SERVIZI Prof. GUIDO CRISTINI

2 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE QUALE FONTE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
INDICE DEGLI ARGOMENTI TRATTATI IL PERSONALE QUALE FATTORE CRITICO DI SUCCESSO NEI SERVIZI IL LAVORO DI FRONT LINE LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE LEADERSHIP E CULTURA DEL SERVIZIO

3 IL PERSONALE COME FATTORE CRITICO DI SUCCESSO
IL PERSONALE DI FRONT OFFICE E’ FONDAMENTALE PER IL VANTAGGIO COMPETITIVO DELL’IMPRESA DI SERVIZI IN QUANTO: E’ UNA PARTE ESSENZIALE DEL “PRODOTTO”; IDENTIFICA L’IMPRESA DI SERVIZI; CONFERISCE PERSONALITA’ AL BRAND SERVICE – PROFIT CHAIN ( IL MODELLO DI HESKETT,1997) CIRCOLO VIRTUOSO TRA SODDISFAZIONE/ PRODUTTIVITA’ DEL PERSONALE E VALORE/ SODDISFAZIONE DEL CLIENTE FINALE

4 SERVICE – PROFIT CHAIN: LE DIVERSE FASI

5 IL LAVORO DI FRONT LINE LE RISORSE DI FRONT OFFICE SONO RILEVANTI IN QUANTO: DETERMINANO IL LIVELLO QUALITATIVO DEL SERVIZIO ACCRESCONO IL LIVELLO DI PRODUTTIVITA’ DELL’ORGANIZZAZIONE SVILUPPANO LE VENDITE ( DELL’INSIEME O DI SINGOLI SERVIZI)

6 IL LAVORO DI FRONT LINE LA CRITICITA’ DEI RUOLI POSSONO DERIVARE DALLA PRESENZA DI TRE TIPOLOGIE DI CONFLITTI: CONFLITTO TRA PERSONA E RUOLO DISALLINEAMENTO TRA SKILLS RICHIESTE DAL RUOLO (ES. CAPACITA’ RELAZIONALI) E SKILLS (MOTIVAZIONI) DELLE PERSONE CHE COPRONO TALE POSIZIONE

7 IL LAVORO DI FRONT LINE CONFLITTO TRA ORGANIZZAZIONE E CLIENTE
CONTRASTO POSSIBILE TRA REGOLE DELL’IMPRESA E RICHIESTE DEL CLIENTE (TRADE OFF TRA PROBLEMI DI EFFICIENZA INTERNA ED EFFICACIA ESTERNA) CONFLITTO TRA CLIENTI IN PRESENZA DI CONFLITTI TRA CLIENTI (ES. NON RISPETTO DELLE FILE,RUMORE, ETC.) SPETTA AL PERSONALE DI FRONT LINE INTERVENIRE AL FINE DI TROVARE UNA SOLUZIONE.

8 IL LAVORO DI FRONT LINE LE VARIABILI CHE IMPATTANO SUL MUTAMENTO DEL CLIMA E SULLA CAPACITA’ DELL’ORGANIZZAZIONE DI ECCELLERE SONO: CICLO DEL CLIENTE: FOCALIZZAZIONE SULLA FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTE E SULLA CREAZIONE DI UN RAPPORTO FIDUCIARIO ALTA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE CONTINUITA’ NELLA RELAZIONE (TURN OVER MODESTO) MARGINI DI PROFITTO PIU’ ELEVATI

9 IL LAVORO DI FRONT LINE CICLO DEL DIPENDENTE:
AMPLIAMENTO DEI COMPITI ASSEGNATI E CONFERIMENTO DI DELEGA RESPONSABILIZZAZIONE DEL PERSONALE CIRCA LA QUALITA’ DEL SERVIZIO E IL GRADO DI SODDISFAZIONE DELLA DOMANDA SISTEMA DI COMPENSATION PIU’ ELEVATO IMPEGNO MAGGIORE PER LA SELEZIONE E LA FORMAZIONE INTERNA MAGGIORE SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI E ATTITUDINE AL MIGLIORAMENTO CONTINUO

10 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
AI FINI DELL’ECCELLENZA E’ RILEVANTE CHE IL MANAGEMENT PRESIDI LA GESTIONE DELLE RU COINVOLTE. I PROCESSI DI GESTIONE DELLE RU SONO: - ATTRAZIONE E SELEZIONE DEI CANDIDATI “ADATTI” - ADDESTRAMENTO - COINVOLGIMENTO; - SISTEMI DI VALUTAZIONE E RICONOSCIMENTO. IL SISTEMA DI GESTIONE DELLE RU DEVE BASARSI SULL’ INTERCONNESSIONE DEI PROCESSI ATTIVATI IN UNA PROSPETTIVA VOLTA AD INCREMENTARE L’EFFICIENZA DELL’ORGANIZZAZIONE E LA SODDISFAZIONE DEI COLLABORATORI.

11 Il processo di gestione e sviluppo delle risorse umane
IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE DEFINIZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA PIU’ COERENTE (complessità, specializzazione, efficienza) VERIFICA DEL PROFILO (qualitativo e quantitativo) DEI COLLABORATORI INVENTARIO DELLE RISORSE UMANE VALUTAZIONE PRESTAZIONI VALUTAZIONE POTENZIALE PROFILI DELLE POSIZIONI CHIAVE VALUTAZIONE E PESO DELLE POSIZIONI TRADE OFF TRA FABBISOGNI E DISPONIBILITA’ PIANI OPERATIVI RICERCA E ACQUISIZIONE DALL’ESTERNO SELEZIONE INTERNA E MOVIMENTAZIONE FORMAZIONE SVILUPPO E CARRIERA SISTEMA RETRIBUTIVO STIPENDI PARTE FISSA INCENTIVI PARTE VARIABILE BENEFITS

12 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ATTRAZIONE E SELEZIONE PROPORSI COME I MIGLIORI DATORI DI LAVORO CIO’ CHE RICHIEDE LO SVILUPPO DI STRATEGIE DI “EMPLOYER BRANDING” STRUTTURATE SELEZIONE DEL PERSONALE ATTRAVERSO STRUMENTI DI ANALISI DEL POTENZIALE E DI PREDITTIVITÀ DEI COMPORTAMENTI: - OSSERVAZIONE DEL COMPORTAMENTO; - VALUTAZIONE DELLE ESPERIENZE PREGRESSE (STUDIO, LAVORO, INTERESSI, SPORT, ETC.); - ESECUZIONE DI TEST SULLA PERSONALITÀ; - DINAMICHE DI GRUPPO; - COLLOQUI PERSONALI. VERIFICA DELLA CONGRUENZA TRA JOB REQUIREMENT E PROFILO DEL POTENZIALE

13 Le azioni di “employer branding” Ns adattamento da Michaels et alii
Le fasi del modello Le azioni di “employer branding” Corporate IDENTITY EMPLOYER BRAND ANALYSIS EMPLOYER BRAND MONITORING ATTRATTIVITA’ DELL’AZIENDA EMPLOYER BRAND BUILDING EQUITÀ PERCEPITÀ Quantità informazioni disponibili/ esposizione Valori percepiti dell’azienda EMPLOYER BRAND COMMUNICATION Talento Ns adattamento da Michaels et alii

14 I fattori organizzativi in grado di attrarre i giovani

15 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ADDESTRAMENTO ATTIVO E COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE COINVOLGIMENTO EMOTIVO SULLA CULTURA DELL’IMPRESA, SUI SUOI VALORI, SULL’IMPEGNO DEI SINGOLI , SULL’ETICA E L’INTEGRITÀ. Coca-Cola Enterprises is an Equal Opportunity Employer. The Company has an ongoing commitment to affirmative action and the creation of a workplace free of discrimination and harassment. The Company recruits, hires, trains, and promotes individuals in all job titles without regard to race, color, creed, religion, ancestry, sexual orientation, national origin, age, sex, physical or mental disability, being a disabled veteran, veteran of the Vietnam era, or other eligible veteran. At Coca-Cola Enterprises, we are committed to a fair and equitable workplace where everyone is a respected and valued member of the team.

16 WORLD’S MOST ADMIRED COMPANIES (FORTUNE,2011)
TOP TEN FOR PEOPLE MANAGEMENT APPLE GOLDMAN SACHS GOOGLE BERKSHIRE HATHAWAY WALT DISNEY SOUTHWEST AIRLINES PROCTER & GAMBLE NIKE COCA -COLA ROYAL DUTCH SHELL AMAZON.COM NESTLE’ FEDEX MICROSOFT ACCENTURE MC DONALD’S

17 THE BEST PLACE TO WORK USA UK F ITA SAS BARINGA PARTNERS
PEPSICO FRANCE ELICA BCG DANONE MICROSOFT CISCO SYSTEM WEGMANS FOODS MARKET IMPACT INTERNATIONAL LEROY MERLIN GOOGLE MARS PETCARE GORE & ASSOCIATI NETAPP NOVO NORDISK DAVIDSON CONSULTING NISSAN ZAPPOS.COM NETAPP UK MC DONALD’S MARS CAMDEN PROPERTY TRUST DIAGEO PROCTER & GAMBLE NOVO NORDISK FARM NUGGET MARKET GENERAL MILLS FEDEX EXPRESS TETRA PAK RECREATIONAL EQUIPMENT DANONE WATERS ID GROUP PEPSICO ITALY DREAMWORKS ANIMATION ADMIRAL GROUP DECATHLON MEDTRONIC

18 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
LIVELLO DI COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE LA RESPONSABILIZZAZIONE DEL PERSONALE SI BASA SULLA REDISTRIBUZIONE DI QUATTRO PRINCIPALI DIMENSIONI: POTERE (AUTONOMIA NELLE DECISIONI DA PRENDERE) INFORMAZIONE (LIVELLO DI COMUNICAZIONE SUI DIVERSI INDICATORI INTERNI ED ESTERNI: AD ESEMPIO FATTURATO, MARGINI, PRODUTTIVITA’, GRADO DI SODDISFAZIONE DELLA CLIENTELA); CONOSCENZA DEI PROCESSI E DELLE DETERMINANTI ALLA BASE DEL FUNZIONAMENTO DI UN’ORGANIZZAZIONE; REMUNERAZIONE ( COINVOLGIMENTO TRAMITE RICONOSCIMENTO DI INCENTIVI MINETARI E NON CONNESSI AL LIVELLO DI PRESTAZIONE OTTENUTO)

19 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
IL SISTEMA INCENTIVANTE DEVE ESSERE COLLEGATO A DUE FATTORI CENTRALI SU CUI SI FONDA L’EFFICACIA DEL DISEGNO ORGANIZZATIVO INTERNO: - IL PROFILO DELLA POSIZIONE ( E L’ INDIVIDUAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ CHIAVE ASSEGNATE); - IL LIVELLO DELLA PRESTAZIONE E LA VALUTAZIONE PARTICOLARE DEI RISULTATI OTTENUTI IN RELAZIONE AGLI OBIETTIVI CONCORDATI. NEL CASO DELLE IMPRESE DI SERVIZIO , OCCORRE CHE IL MANAGEMENT INCARICATO DELLA GESTIONE DELLE RU: CONCORDI GLI OBIETTIVI SEGNALI LA REMUNERAZIONE CONNESSA; PROMUOVA UN MONITORAGGIO COSTANTE DEI RISULTATI OTTENUTI; FISSI DEI MOMENTI PERIODICI DI CONFRONTO VOLTI A VALUTARE IL GRADO DI AVANZAMENTO DEL LAVORO E IL CLIMA INTERNO.

20 LEADERSHIP E CULTURA DEL SERVIZIO
L’ECCELLENZA DIPENDE, IN LARGA PARTE, DALLA PRESENZA DI UNA CULTURA DEL SERVIZIO. DEVE ESSERE SVILUPPATA DAL MANAGEMENT ED E’ VOLTA AD ALLINEARE STRATEGIE E COMPORTAMENTI DELLE PERSONE. IL MANAGEMENT DOVREBBE DISPORRE DI UNA “LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE” ATTRAVERSO LA QUALE INCREMENTARE LA SENSIBILITA’ DEL PERSONALE DI PRIMA LINEA SUI VALORI, SULL’IMPEGNO NEL RAGGIUNGERE I RISULTATI, SULLA CENTRALITA’ DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE. UNA CULTURA DEL SERVIZIO SI DEFINISCE COME (LOVELOCK,WIRTZ,2007) “L’INSIEME DI PERCEZIONI CONDIVISE SU CIO’ CHE E’ IMPORTANTE IN UN’ORGANIZZAZIONE; VALORI E IDEALI CONDIVISI IN QUANTO ELEMENTI CENTRALI IL FARE IMPRESA”.

21 LEADERSHIP E CULTURA DEL SERVIZIO
TRA I VALORI ESSENZIALI OSSERVATI NELLA VITA LAVORATIVA: - ECCELLENZA - INNOVAZIONE - LAVORO DI SQUADRA - RISPETTO - INTEGRITA’ - VANTAGGIO SOCIALE. ESEMPI DI MANAGERS COINVOLTI NELL’ATTIVITA’ DI FRONT OFFICE: DISNEY WORLD, RIZ CARLTON, SUPERQUINN SUPERMERCATI, ESSELUNGA, STARBUCKS, CLUB MED, QUANTAS AIRLINE… UNA COMUNICAZIONE INTERNA EFFICACE PUO’ ESSERE D’AIUTO PER ASSICURARE DEL SERVIZIO IN MANIERA EFFICACE. TRA GLI STRUMENTI UTILIZZATI:

22 LEADERSHIP E CULTURA DEL SERVIZIO
- NEWSLETTER E HOUSE ORGAN INTERNI; - VIDEO INTERNI; - RETI TELEVISIVE INTERNE; - RETI INTRANET; - RIUNIONI FRONTALI; - CAMPAGNE PROMOZIONALI; - PREMI E PROGRAMMI DI INCENTIVAZIONE. ESEMPI DI COMITATI INTERNI INTERORGANIZZATIVI PROGETTATI PER RINFORZARE LO SPIRITO DI GRUPPO: “ METTITI NEI MIEI PANNI” “ UNA GIORNATA SUL CAMPO” “ DAI UNA MANO” E’ IMPORTANTE CHE IL MANAGEMENT AGISCA IN MODO COERENTE RISPETTO A QUANTO AFFERMATO E RICHIEDA LO STESSO AI PROPRI COLLABORATORI (PROBLEMA DI CREDIBILITA’)