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1 MARKETING MANAGEMENT DELLE IMPRESE DI SERVIZI CORSO DI LAUREA ECONOMIA & MANAGEMENT A.A. 2011/12 Prof. GUIDO CRISTINI.

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1 1 MARKETING MANAGEMENT DELLE IMPRESE DI SERVIZI CORSO DI LAUREA ECONOMIA & MANAGEMENT A.A. 2011/12 Prof. GUIDO CRISTINI

2 2 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE QUALE FONTE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO INDICE DEGLI ARGOMENTI TRATTATI IL PERSONALE QUALE FATTORE CRITICO DI SUCCESSO NEI SERVIZI IL LAVORO DI FRONT LINE LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE LEADERSHIP E CULTURA DEL SERVIZIO

3 3 IL PERSONALE COME FATTORE CRITICO DI SUCCESSO IL PERSONALE DI FRONT OFFICE E FONDAMENTALE PER IL VANTAGGIO COMPETITIVO DELLIMPRESA DI SERVIZI IN QUANTO: E UNA PARTE ESSENZIALE DEL PRODOTTO; IDENTIFICA LIMPRESA DI SERVIZI; CONFERISCE PERSONALITA AL BRAND SERVICE – PROFIT CHAIN ( IL MODELLO DI HESKETT,1997) CIRCOLO VIRTUOSO TRA SODDISFAZIONE/ PRODUTTIVITA DEL PERSONALE E VALORE/ SODDISFAZIONE DEL CLIENTE FINALE

4 4 2 fase VALORE DEL SERVIZIO 3 fase CUSTOMER SATISFACTION E FIDELIZZAZIONE DELLA CLIENTELA 4 fase SVILUPPO DELLA REDDITIVITA E CREAZIONE DI VALORE 1 fase SODDISFAZIONE DEL DIPENDENTE, ELEVATA PRODUTTIVITA SERVICE – PROFIT CHAIN: LE DIVERSE FASI

5 5 IL LAVORO DI FRONT LINE LE RISORSE DI FRONT OFFICE SONO RILEVANTI IN QUANTO: DETERMINANO IL LIVELLO QUALITATIVO DEL SERVIZIO ACCRESCONO IL LIVELLO DI PRODUTTIVITA DELLORGANIZZAZIONE SVILUPPANO LE VENDITE ( DELLINSIEME O DI SINGOLI SERVIZI)

6 6 IL LAVORO DI FRONT LINE LA CRITICITA DEI RUOLI POSSONO DERIVARE DALLA PRESENZA DI TRE TIPOLOGIE DI CONFLITTI: CONFLITTO TRA PERSONA E RUOLO DISALLINEAMENTO TRA SKILLS RICHIESTE DAL RUOLO (ES. CAPACITA RELAZIONALI) E SKILLS (MOTIVAZIONI) DELLE PERSONE CHE COPRONO TALE POSIZIONE

7 7 IL LAVORO DI FRONT LINE CONFLITTO TRA ORGANIZZAZIONE E CLIENTE CONTRASTO POSSIBILE TRA REGOLE DELLIMPRESA E RICHIESTE DEL CLIENTE (TRADE OFF TRA PROBLEMI DI EFFICIENZA INTERNA ED EFFICACIA ESTERNA) CONFLITTO TRA CLIENTI IN PRESENZA DI CONFLITTI TRA CLIENTI (ES. NON RISPETTO DELLE FILE,RUMORE, ETC.) SPETTA AL PERSONALE DI FRONT LINE INTERVENIRE AL FINE DI TROVARE UNA SOLUZIONE.

8 8 IL LAVORO DI FRONT LINE LE VARIABILI CHE IMPATTANO SUL MUTAMENTO DEL CLIMA E SULLA CAPACITA DELLORGANIZZAZIONE DI ECCELLERE SONO: CICLO DEL CLIENTE: FOCALIZZAZIONE SULLA FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTE E SULLA CREAZIONE DI UN RAPPORTO FIDUCIARIO ALTA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE CONTINUITA NELLA RELAZIONE (TURN OVER MODESTO) MARGINI DI PROFITTO PIU ELEVATI

9 9 IL LAVORO DI FRONT LINE CICLO DEL DIPENDENTE: AMPLIAMENTO DEI COMPITI ASSEGNATI E CONFERIMENTO DI DELEGA RESPONSABILIZZAZIONE DEL PERSONALE CIRCA LA QUALITA DEL SERVIZIO E IL GRADO DI SODDISFAZIONE DELLA DOMANDA SISTEMA DI COMPENSATION PIU ELEVATO IMPEGNO MAGGIORE PER LA SELEZIONE E LA FORMAZIONE INTERNA MAGGIORE SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI E ATTITUDINE AL MIGLIORAMENTO CONTINUO

10 10 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE AI FINI DELLECCELLENZA E RILEVANTE CHE IL MANAGEMENT PRESIDI LA GESTIONE DELLE RU COINVOLTE. I PROCESSI DI GESTIONE DELLE RU SONO: - ATTRAZIONE E SELEZIONE DEI CANDIDATI ADATTI - ADDESTRAMENTO - COINVOLGIMENTO; - SISTEMI DI VALUTAZIONE E RICONOSCIMENTO. IL SISTEMA DI GESTIONE DELLE RU DEVE BASARSI SULL INTERCONNESSIONE DEI PROCESSI ATTIVATI IN UNA PROSPETTIVA VOLTA AD INCREMENTARE LEFFICIENZA DELLORGANIZZAZIONE E LA SODDISFAZIONE DEI COLLABORATORI.

11 11 Il processo di gestione e sviluppo delle risorse umane IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE DEFINIZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA PIU COERENTE (complessità, specializzazione, efficienza) VERIFICA DEL PROFILO (qualitativo e quantitativo) DEI COLLABORATORI PROFILI DELLE POSIZIONI CHIAVE VALUTAZIONE E PESO DELLE POSIZIONI TRADE OFF TRA FABBISOGNI E DISPONIBILITA INVENTARIO DELLE RISORSE UMANE VALUTAZIONE PRESTAZIONI VALUTAZIONE POTENZIALE RICERCA E ACQUISIZIONE DALLESTERNO FORMAZIONE SVILUPPO E CARRIERA PIANI OPERATIVI SISTEMA RETRIBUTIVO STIPENDI PARTE FISSA INCENTIVI PARTE VARIABILE BENEFITS SELEZIONE INTERNA E MOVIMENTAZIONE

12 12 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ATTRAZIONE E SELEZIONE PROPORSI COME I MIGLIORI DATORI DI LAVORO CIO CHE RICHIEDE LO SVILUPPO DI STRATEGIE DI EMPLOYER BRANDING STRUTTURATE SELEZIONE DEL PERSONALE ATTRAVERSO STRUMENTI DI ANALISI DEL POTENZIALE E DI PREDITTIVITÀ DEI COMPORTAMENTI: - OSSERVAZIONE DEL COMPORTAMENTO; - VALUTAZIONE DELLE ESPERIENZE PREGRESSE (STUDIO, LAVORO, INTERESSI, SPORT, ETC.); - ESECUZIONE DI TEST SULLA PERSONALITÀ; - DINAMICHE DI GRUPPO; - COLLOQUI PERSONALI. VERIFICA DELLA CONGRUENZA TRA JOB REQUIREMENT E PROFILO DEL POTENZIALE

13 13 Valori percepiti dellazienda EMPLOYER BRAND COMMUNICATION EMPLOYER BRAND ANALYSIS Corporate IDENTITY Quantità informazioni disponibili/ esposizione EMPLOYER BRAND BUILDING EQUITÀ PERCEPITÀ Le fasi del modello Le azioni di employer branding EMPLOYER BRAND MONITORING Ns adattamento da Michaels et alii ATTRATTIVITA DELLAZIENDA Talento

14 14 I fattori organizzativi in grado di attrarre i giovani

15 15 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ADDESTRAMENTO ATTIVO E COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE COINVOLGIMENTO EMOTIVO SULLA CULTURA DELLIMPRESA, SUI SUOI VALORI, SULLIMPEGNO DEI SINGOLI, SULLETICA E LINTEGRITÀ. Coca-Cola Enterprises is an Equal Opportunity Employer. The Company has an ongoing commitment to affirmative action and the creation of a workplace free of discrimination and harassment. The Company recruits, hires, trains, and promotes individuals in all job titles without regard to race, color, creed, religion, ancestry, sexual orientation, national origin, age, sex, physical or mental disability, being a disabled veteran, veteran of the Vietnam era, or other eligible veteran. At Coca-Cola Enterprises, we are committed to a fair and equitable workplace where everyone is a respected and valued member of the team.

16 WORLDS MOST ADMIRED COMPANIES (FORTUNE,2011) 16 TOP TENFOR PEOPLE MANAGEMENT APPLEGOLDMAN SACHS GOOGLEAPPLE BERKSHIRE HATHAWAYWALT DISNEY SOUTHWEST AIRLINESGOOGLE PROCTER & GAMBLENIKE COCA -COLAROYAL DUTCH SHELL AMAZON.COMNESTLE FEDEXAMAZON.COM MICROSOFTACCENTURE MC DONALDSPROCTER & GAMBLE

17 THE BEST PLACE TO WORK 17 USAUKFITA SASBARINGA PARTNERS PEPSICO FRANCEELICA BCGDANONEMICROSOFTCISCO SYSTEM WEGMANS FOODS MARKET IMPACT INTERNATIONAL LEROY MERLINMICROSOFT GOOGLEMICROSOFTMARS PETCAREGORE & ASSOCIATI NETAPPNOVO NORDISKDAVIDSON CONSULTING NISSAN ZAPPOS.COMNETAPP UKMC DONALDSMARS CAMDEN PROPERTY TRUST DIAGEOPROCTER & GAMBLE NOVO NORDISK FARM NUGGET MARKETGENERAL MILLSFEDEX EXPRESSTETRA PAK RECREATIONAL EQUIPMENT DANONE WATERSID GROUPPEPSICO ITALY DREAMWORKS ANIMATION ADMIRAL GROUPDECATHLONMEDTRONIC

18 18 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE LIVELLO DI COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE LA RESPONSABILIZZAZIONE DEL PERSONALE SI BASA SULLA REDISTRIBUZIONE DI QUATTRO PRINCIPALI DIMENSIONI: POTERE (AUTONOMIA NELLE DECISIONI DA PRENDERE) INFORMAZIONE (LIVELLO DI COMUNICAZIONE SUI DIVERSI INDICATORI INTERNI ED ESTERNI: AD ESEMPIO FATTURATO, MARGINI, PRODUTTIVITA, GRADO DI SODDISFAZIONE DELLA CLIENTELA); CONOSCENZA DEI PROCESSI E DELLE DETERMINANTI ALLA BASE DEL FUNZIONAMENTO DI UNORGANIZZAZIONE; REMUNERAZIONE ( COINVOLGIMENTO TRAMITE RICONOSCIMENTO DI INCENTIVI MINETARI E NON CONNESSI AL LIVELLO DI PRESTAZIONE OTTENUTO)

19 19 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IL SISTEMA INCENTIVANTE DEVE ESSERE COLLEGATO A DUE FATTORI CENTRALI SU CUI SI FONDA LEFFICACIA DEL DISEGNO ORGANIZZATIVO INTERNO: - IL PROFILO DELLA POSIZIONE ( E L INDIVIDUAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ CHIAVE ASSEGNATE); - IL LIVELLO DELLA PRESTAZIONE E LA VALUTAZIONE PARTICOLARE DEI RISULTATI OTTENUTI IN RELAZIONE AGLI OBIETTIVI CONCORDATI. NEL CASO DELLE IMPRESE DI SERVIZIO, OCCORRE CHE IL MANAGEMENT INCARICATO DELLA GESTIONE DELLE RU: CONCORDI GLI OBIETTIVI SEGNALI LA REMUNERAZIONE CONNESSA; PROMUOVA UN MONITORAGGIO COSTANTE DEI RISULTATI OTTENUTI; FISSI DEI MOMENTI PERIODICI DI CONFRONTO VOLTI A VALUTARE IL GRADO DI AVANZAMENTO DEL LAVORO E IL CLIMA INTERNO.

20 20 LEADERSHIP E CULTURA DEL SERVIZIO LECCELLENZA DIPENDE, IN LARGA PARTE, DALLA PRESENZA DI UNA CULTURA DEL SERVIZIO. DEVE ESSERE SVILUPPATA DAL MANAGEMENT ED E VOLTA AD ALLINEARE STRATEGIE E COMPORTAMENTI DELLE PERSONE. IL MANAGEMENT DOVREBBE DISPORRE DI UNA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE ATTRAVERSO LA QUALE INCREMENTARE LA SENSIBILITA DEL PERSONALE DI PRIMA LINEA SUI VALORI, SULLIMPEGNO NEL RAGGIUNGERE I RISULTATI, SULLA CENTRALITA DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE. UNA CULTURA DEL SERVIZIO SI DEFINISCE COME (LOVELOCK,WIRTZ,2007) LINSIEME DI 1.PERCEZIONI CONDIVISE SU CIO CHE E IMPORTANTE IN UNORGANIZZAZIONE; 2.VALORI E IDEALI CONDIVISI IN QUANTO ELEMENTI CENTRALI IL FARE IMPRESA.

21 21 LEADERSHIP E CULTURA DEL SERVIZIO TRA I VALORI ESSENZIALI OSSERVATI NELLA VITA LAVORATIVA: - ECCELLENZA - INNOVAZIONE - LAVORO DI SQUADRA - RISPETTO - INTEGRITA - VANTAGGIO SOCIALE. ESEMPI DI MANAGERS COINVOLTI NELLATTIVITA DI FRONT OFFICE: DISNEY WORLD, RIZ CARLTON, SUPERQUINN SUPERMERCATI, ESSELUNGA, STARBUCKS, CLUB MED, QUANTAS AIRLINE… UNA COMUNICAZIONE INTERNA EFFICACE PUO ESSERE DAIUTO PER ASSICURARE DEL SERVIZIO IN MANIERA EFFICACE. TRA GLI STRUMENTI UTILIZZATI:

22 22 LEADERSHIP E CULTURA DEL SERVIZIO - NEWSLETTER E HOUSE ORGAN INTERNI; - VIDEO INTERNI; - RETI TELEVISIVE INTERNE; - RETI INTRANET; - RIUNIONI FRONTALI; - CAMPAGNE PROMOZIONALI; - PREMI E PROGRAMMI DI INCENTIVAZIONE. ESEMPI DI COMITATI INTERNI INTERORGANIZZATIVI PROGETTATI PER RINFORZARE LO SPIRITO DI GRUPPO: METTITI NEI MIEI PANNI UNA GIORNATA SUL CAMPO DAI UNA MANO E IMPORTANTE CHE IL MANAGEMENT AGISCA IN MODO COERENTE RISPETTO A QUANTO AFFERMATO E RICHIEDA LO STESSO AI PROPRI COLLABORATORI (PROBLEMA DI CREDIBILITA)


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