La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

GENERICS Italia 1 Economia dellInnovazione Definizioni e modelli Vito Marcolongo Direttore Evidenze srl Castellanza, 18 ottobre.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "GENERICS Italia 1 Economia dellInnovazione Definizioni e modelli Vito Marcolongo Direttore Evidenze srl Castellanza, 18 ottobre."— Transcript della presentazione:

1 GENERICS Italia 1 Economia dellInnovazione Definizioni e modelli Vito Marcolongo Direttore Evidenze srl Castellanza, 18 ottobre 2005

2 GENERICS Italia 2 Perché linnovazione?

3 GENERICS Italia 3 t = 55 t = ,0 0,6 1,2 1,8 2,4 3,0 Fonte: nostra elaborazione su dati IIASA, 1997 Tasso di cambiamento medio tecnologico, economico e sociale per un campione di 117 processi di diffusione negli USA. Il tasso è lequivalente, in termini di diffusione della crescita, del PIL Tasso di cambiamento tecnologico(%) Non è solo una parola di moda: lanalisi dei sistemi dimostra che il cambiamento in corso è una realtà di crescente concretezza

4 GENERICS Italia 4 Linnovazione è lunico modo per sfuggire alla morsa competitiva Imprese PVS Imprese concorrenti in OECD Nuovi settori Alzare livello di innovazione tecnologica Alzare il livello delle risorse umane Internazionalizzare la produzione nei PVS Internazionalizz. funzioni innovazione tecnologica Media impresa con modello architetturale Accelerare innovazione tecnologica Riorganizzarsi sullinnovazione Introdurre nuovi schemi finanziari Nuove tecnologie Aumento della complessità tecnologica Crescita dimensionale Aumento della complessità organizzativa Aumento probabilità innovazione radicale Aumento della esternalizzazione Aumento della specializzazione Nuovi mercati

5 GENERICS Italia 5 Linnovazione paga?

6 GENERICS Italia 6 Le imprese innovatrici incrementano il proprio fatturato in misura nettamente superiore a quelle che non innovano Crescita annua del fatturato per tipologia di impresa in Europa: (%) Crescita annua del fatturato per tipologia di impresa in Europa : analisi per settore Industria Servizi Fonte: elaborazione Evidenze su dati Eurostat Gap = 6% Gap = 4% Gap = 8% 8% 9% 5% TotaleImprese innovatrici Imprese non innovatrici

7 GENERICS Italia 7 Un alto tasso di innovazioni radicali impatta in modo estremamente positivo sul fatturato dimpresa Relazione tra tipologia di innovazione e fatturato Fonte: elaborazione Evidenze da Kim, Mauborgne – Harvard Business Review, 1997

8 GENERICS Italia 8 Un nuovo cluster di tecnologie dominerà il prossimo periodo: linnovazione giocherà ruoli diversi ma comunque determinanti 1900 Quota di mercato frazione F 0,01 0,10 0,500, Tipo e dinamica delle quote Caratteristiche In discesa permanente Cibo e vestiario In crescita ma ormai in saturazione Apparecchiatu re domestiche In crescita, ma prossimo alla saturazione Trasporti motorizzati In crescita permanente Salute e infotainment Quota relativa di quattro categoria di spesa per consumi delle famiglie, corrispondenti al 70% del totale di spesa. Il residuo 30% è stabile nel tempo Fonte: IIASA, 1997

9 GENERICS Italia 9 La complessità dellinnovazione

10 GENERICS Italia 10 Il sistema è complesso … MODELLI (4) CATENA DEL VALORE (10) DIMENSIONE (3) SETTORI (4) Incrementale Radicale Modulare Architetturale Modello di business Reti e alleanze Processi Organizzazione Prodotto (prestazioni) Prodotto (gamma) Servizi Canale Brand Esperienza del cliente Dominati dai fornitori Fornitori specializzati Basati sulla scala dimensionale Basati sulla scienza Grande impresa Media impresa Piccola impresa Molte centinaia di combinazioni possibili

11 GENERICS Italia 11 … non solo innovazione tecnologica % di imprese operanti nei servizi che intraprendono innovazioni di tipo non tecnologico in Olanda, 1998: analisi per settore e per tipologia di innovazione Fonte: elaborazione Evidenze su dati CBS Nuove strategie di impresa Nuovi concetti di marketing Nuove strutture organizzative Nuovi stili manageriali

12 GENERICS Italia 12 … i settori sono molteplici Fonte: elaborazione Evidenze da Pavitt, 1984 Tipo di innovazioneSettore industriale di riferimento Dominati dai fornitori Fornitori specializzati Basati sulla scala dimensionale Basati sulla scienza Tessile Pelle Carta e legno …. Meccanica strumentale …. Estrattiva Alimentare Chimica di base Automobili … Farmaceuttica Elettrotecnica Elettrinica …

13 GENERICS Italia 13 … la dimensione conta Imprese con attività di innovazione in Europa : analisi per dimensione Imprese con attività di innovazione in Europa : analisi per settore e dimensione Industria Servizi Fonte: elaborazione Evidenze su dati Eurostat

14 GENERICS Italia 14 Le strategie di innovazione vanno intepretate Ricerca sulle tecnologie Ricerca di tecnologie Innovazione Sviluppo Supporto PMI con innovazione incrementale e architetturale Grandi imprese e nuove imprese hi-tech con innovazione modulare e radicale Tempo Risultato economico

15 GENERICS Italia 15 Il dibattito sullinnovazione in Italia è focalizzato su … … si fa poca innovazione Parzialmente vero: Nelle nostre imprese cè molta innovazione nascosta Fuorviante: Nelle PMI la maggior parte dei progetti di R&S è sotto le dimensioni critiche Il processo innovativo è molto più ampio della innovazione tecnologica e di processo … ci vuole supporto pubblico e spesa in R&S

16 GENERICS Italia 16 Le innovazione di prodotto e di processo sono solo una parte delle innovazioni possibili Fonte: elaborazione Evidenze su interviste a 22 imprese innovative associate Assolombarda Modello di business Reti, alleanze e acquisizioni Processi Organizzazione e management Approvvigionamenti (sourcing) Prodotti (concept, stile…) Gamma prodotti (sistema di prodotti) Servizi Canali e mercati Branding e marketing Rapporti con i clienti Un nuovo modo di creare ricchezza Un nuovo modo di unire le forze per ottenere i risultati Un nuovo modo per creare o aggiungere valore alla propria gamma di prodotti Un nuovo modo per supportare i processi core Nuove fonti di approvvigionamento Nuovi product concept, contenuti, prestazioni, stile, valori emotivi e simbolici Un nuovo modo di creare un sistema tra i prodotti Un nuovo modo di sostenere la propria offerta Un nuovo modo di portare i propri prodotti sul mercato Un nuovo modo di comunicare la propria offerta Un nuovo modo di interagire con il cliente

17 GENERICS Italia 17 La capacità di innovazione di una impresa misura la sua capacità di convertire in valore una idea Impresa A Impresa B IdeaRisultati Struttura organizzativa Processi Competenze accumulate Investimenti Struttura organizzativa Processi Competenze accumulate Investimenti Tempo Valore Tempo Valore

18 GENERICS Italia 18 La capacità innovativa deve essere inserita in un flusso complesso di fattori e di processi aziendali Visione Strategica Project e Programme Management Innovazione e Creazione di Concetti Strategia Tecnologica Strategia di Prodotto Road Mapping e Resourcing Definizione delle Specifiche di Prodotto Definizione delle Specifiche di Prodotto Progetto del Prodotto e Sviluppo dei Processi Progetto del Prodotto e Sviluppo dei Processi Realizzazione del Prodotto Realizzazione del Prodotto Strategia di Portafoglio e Revisione della Pipeline Intelligence del Mercato e della Concorrenza Strategia Operazioni ILLUSTRATIVO

19 GENERICS Italia 19 Anche limitandosi allinnovazione tecnologica, sono molte le dimensioni che devono essere dominate e le metriche che devono essere adottate MANAGEMENT DELLINNOVAZIONE Assicurare che le priorità siano definite, nuove idee siano rapidamente iniettate e che la capacità di innovazione sia progressivamente costruita.Assicurare che le priorità siano definite, nuove idee siano rapidamente iniettate e che la capacità di innovazione sia progressivamente costruita. Raggiungere questi obiettivi attraverso limplementazione di processi sperimentati di innovazione e skill di change managementRaggiungere questi obiettivi attraverso limplementazione di processi sperimentati di innovazione e skill di change management Iniezione rapida di nuove idee di business – creare nuovo fatturato o ridurre costi – usando processi di generazione e di gestione delle idee Costruire una azienda innovativa capace di di creare nuovo fatturato o di ridurre i costi – usando audit, e change management TECHNOLOGY MANAGEMENT OPERATIVO E STRATEGICO Definire priorità e direzioni per le tecnologieDefinire priorità e direzioni per le tecnologie Assicurare che i piani vengano eseguitiAssicurare che i piani vengano eseguiti Raggiungere questi obiettivi attraverso limpiego di metodologie best practice e liniezione di expertise tecnicaRaggiungere questi obiettivi attraverso limpiego di metodologie best practice e liniezione di expertise tecnica Technology management strategico – Fare le cose giuste – usando portafogli, valutazioni, etc Technology management operativo – Fare le cose bene – usando roadmaps, piattaforme and capability Investimenti in tecnologie focalizzati e prioritizzatiInvestimenti in tecnologie focalizzati e prioritizzati Difesa contro le minacceDifesa contro le minacce Nuove opportunitàNuove opportunità Prodotti e servizi migliori, lanciati prima e con minori costiProdotti e servizi migliori, lanciati prima e con minori costi Una organizzazione tecnologica più efficiente e agileUna organizzazione tecnologica più efficiente e agile Nuove opportunità di business non previsteNuove opportunità di business non previste Miglioramento radicale delle prestazioniMiglioramento radicale delle prestazioni Una nuova organizzazione innovativa in grado di creare nuovi prodotti e servizi smartUna nuova organizzazione innovativa in grado di creare nuovi prodotti e servizi smart Difendersi e individuare nuove opportunità prima della concorrenzaDifendersi e individuare nuove opportunità prima della concorrenza ObiettiviObiettiviApproccioApproccioBeneficiBenefici TECHNOLOGY STRATEGY PLANNING

20 GENERICS Italia 20 Gestione delle tecnologie: definizione nOsservazione, identificazione e valutazione delle tecnologie in competizione per soddisfare un particolare bisogno del mercato nSelezione delle tecnologie più appropriate tra le opzioni accessibili per aiutare lazienda a costruire un vantaggio competitivo sostenibile e, possibilmente, di lunga durata nAccesso alla base di conoscenza richiesta per le tecnologie selezionate, attraverso sviluppo interno, partnership di R&S o acquisizioni nGestione delle attività di ricerca, sviluppo, studi di fattibilità e project management nSuccessiva implementazione e miglioramento delle tecnologie di prodotto e di processo integrate nel portafoglio dellazienda nSelezionare tecnologie precedenti, rese progressivamente o improvvisamente obsolete da nuove tecnologie Fonte: Thomas Durand: The Strategic Management of Technology and Innovation in Bringing Technology and Innovation into the Boardroom – EITIM

21 GENERICS Italia 21 Gestione dellinnovazione: definizione nLa promozione dellinnovazione per facilitare e incoraggiare lemergere di nuove idee, sia ascoltando le nuove proposte (indipendentemente dal fatto che siano originate internamente o da quanto possano disturbare allinizio), sia sponsorizzando i seguenti progetti di sviluppo nLa selezione di innovazioni utili allazienda, attraverso la gestione del portafoglio delle opportunità che siano accessibili da un punto di vista finanziario perché basate su ragionevoli aspettative dalla fattibilità tecnica e di mercato nGestione delle risorse e della base di conoscenza dellazienda necessarie ad eseguire i progetti di innovazione, incluse anche le partnership esterne nGestione delle implicazioni sociali e organizzative delle innovazioni, comprese le inerzie e le opposizioni che si possono manifestare ogni volta che un cambiamento ha luogo Fonte: Thomas Durand: The Strategic Management of Technology and Innovation in Bringing Technology and Innovation into the Boardroom – EITIM

22 GENERICS Italia 22 Che cosa è linnovazione?

23 GENERICS Italia 23 Che cosa è linnovazione Innovazione = invenzione + commercializzazione Un nuovo modo di fare le cose (=invenzione secondo alcuni) che viene commercializzato. Il processo dellinnovazione non può essere separato dal contesto strategico e competitivo di unazienda. Michael Porter Linnovazione colma il gap tra lidea e la sua implementazione per soddisfare un bisogno Innovation consists of all those scientific, technical, commercial and financial steps necessary for the successful development and marketing of new or improved manufactured products, the commercial use of new or improved processes or equipment or the introduction of a new approach to a social service. R&D is only one of these steps OECD

24 GENERICS Italia 24 Che cosa è la tecnologia nLa tecnologia è figlia della scienza e delle tecniche nLa tecnologia consiste nella progettazione, produzione e distribuzione di beni e servizi, in risposta alle esigenze del mercato nLa tecnologia è di più di una tecnica: combina il sapere tecnico con la conoscenza scientifica per soddisfare espliciti obiettivi socio-economici

25 GENERICS Italia 25 Invenzioni e innovazioni ( secondo C. Marchetti) nInvenzione: scoperta alla base di una innovazione. La data dellinvenzione è associata al brevetto o alla comparsa del primo prototipo in laboratorio nInnovazione (fondamentale): introduzione di una nuova industria

26 GENERICS Italia 26 Innovation the process by which ideas are developed into improved customer value can take one of three basic forms What Is Innovation? Idea s The Innovation Process The Value Proposition Product Innovation Service Innovation Channel Innovation Innovation The development of ideas which significantly improve a companys value proposition as seen by its current and future customers Satisfied Customers

27 GENERICS Italia 27 Tipi di innovazione

28 GENERICS Italia 28 I tanti tipi di innovazione Tecnica vs Di mercato Tecnica vs Amministrativa Prodotto vs Processo Sono nuovi prodotti e servizi, introdotti per soddisfare un bisogno Sono nuovi elementi introdotti nella produzione o di esecuzione di servizi di una organizzazione (materiali di input, specificazioni, meccanismi per workflow) per realizzare un prodotto o un servizio Incrementale vs radicale Disruptive vs sustaining Blue Ocean vs Red Ocean

29 GENERICS Italia 29 Due interpretazioni di incrementale vs radicale Nuovi prodotti Basso costo Caratteristiche migliorate Nuovi attributi Competenze e asset Nuova conoscenza tecnologica Nuova conoscenza di mercato Organizzaztivo Economico (competitività) Incrementale vs radicale Aumenta le conoscenze (attuali) Distrugge le conoscenze (attuali) Incrementale vs radicale Migliora la competitività dei prodotti attuali Rende obsoleti i prodotti attuali

30 GENERICS Italia 30 Modelli di innovazione statici

31 GENERICS Italia 31 Innovazione e posizione competitiva dellazienda Tipo di innovazione IncrementaleRadicale New entrant Incumbent Posizione competitiva dellazienda X Intel DRAM X Il modello non spiega in modo soddisfacente tutte le osservazioni empiriche GE Xray vs CAT

32 GENERICS Italia 32 Modello di Abernathy-Clark Architetturale Regolare Nicchia Rivoluzionaria Competenze Tecniche ConservateDistrutte Conservate Distrutte Competenze di mercato Le competenze di mercato possono essere altrettanto importanti delle competenze tecnologiche

33 GENERICS Italia 33 Modello di Henderson-Clark Radicale (Polipropilene) Incrementale (Rasoio trilama) Architetturale (Telepass) Modulare (Geox) Natura dei componenti MigliorataMutata Migliorati Mutati Relazioni tra componenti Essere leader nei componenti non implica essere leader nei prodotti (Xerox, Rank)

34 GENERICS Italia 34 Il modello di Christensen: disruptive vs sustaining Prestazione richiesta allestremo superiore del mercato Innovazione tecnologica disruptive Prestazione di un parametro chiave Anni Prestazione richiesta allestremo inferiore del mercato Progresso della sustaining technology

35 GENERICS Italia 35 Un esempio del modello di Christensen

36 GENERICS Italia 36 Innovazione nella catena del valore aggiunto Auto elettrica Cray 3 Tastiera DSK Incrementale Catena del valore aggiunto Fornitori Produttore Clienti Innovatori complementari Radicale Limpatto dellinnovazione non solo sullazienda ma anche sugli altri anelli della catena

37 GENERICS Italia 37 Matrice di familiarità Esistente Nuovo e non familiare Mercato Nuovo ma familiare Esistente Nuova ma familiare Nuova e non familiare Tecnologia Più linnovazione è poco familiare, più lazienda dovrebbe cercare aiuto fuori dal proprio perimetro Meccanismi di sviluppo dellinnovazione: Interno Acquisizione Licenza Corporate ventures Joint venture/alleanze Venture capital

38 GENERICS Italia 38 I prodotti basati sulla conoscenza Processi di massaProcessi basati sulla conoscenza Domanda di conoscenzaBassaAlta Costi di sviluppoBassiAlti Esternalità di reteBasseAlte Lock-in del clienteBassoAlto Valore economicoFeedback negativoFeedback positivo

39 GENERICS Italia 39 Forme della conoscenza nImplicito (tacita) nEsplicita

40 GENERICS Italia 40 Il modello di Teece Detentore di asset complementari (CAT scan) Inventore (Stradivari) Poor (No) money Inventore o soggetto con potere di negoziazione Asset complementari Liberamente disponibili o non importanti Strettamente controllati e importanti Bassa Alta Imitabilità

41 GENERICS Italia 41 Modelli di innovazione statici: sintesi (1 di 4) Modello Caratteristica fondamentale Valore aggiunto Schumpeter I Gli imprenditori sono gli innovatori principali Schumpeter II Le grandi imprese con un certo grado di monopolio sono gli innovatori principali Cerca di rispondere alla domanda: chi innova principalmente ? Quello che conta è il tipo di impresa Dicotomia incrementele radicale Incentivo strategico a innovare: linnovazione è incrementale se mantiene competitivi i prodotti attuali; radicale se li rende non più competitivi Capacità organizzative: linnovazione è incrementale se sfrutta capacità esistenti; radicale se le capacità necessarie sono molto diverse da quelle esistenti Focalizza la componente tecnologica dellinnovazione. Non distingue tra competenze tecnologiche e di mercato; non distingue tra competenze di componente e architetturali Il tipo di innovazione determina il tipo di impresa Cerca di rispondere alla domanda: chi innova principalmente ? Quello che conta è il tipo di impresa. Gli incumbent tendono a sfuttare le innovazioni incrementali, mentre i nuovi entranti tendono a introdurre maggiormente innovazioni radicali

42 GENERICS Italia 42 Modello Caratteristica fondamentale Valore aggiunto Abernathy-Clark Distingue tra competenze tecnologiche e competenze di mercato Mette in luce limportanza delle competenze di mercato Spiega perché gli incumbent possono avere successo nelle innovazioni radicali Henderson-Clark Introduce nelle competenze tecnologiche la distinzione tra componente e architettura Definisce linnovazione incrementale se migliora le competenze di componente e architetturali; radivcale se le distrugge entrambe Spiega perché gli incumbent possono fallire in innovazioni apparentemente incrementali: in realtà si tratta di innovazioni architetturali nelle quali non basta essere leader a livello di componente Modelli di innovazione statici: sintesi (2 di 4)

43 GENERICS Italia 43 Modelli di innovazione statici: sintesi (3 di 4) Modello Caratteristica fondamentale Valore aggiunto Christensen Dicotomia disruptive- sustaining Le tecnologie disruptive creano nuovi mercati introducendo un nuovo tipo di prodotto o servizio. Questo costa meno dei prodotti/servizi esistenti. Inizialmente il prodotto ha prestazioni inferiori a quelle dei prodotti esistenti se giudicato con il metro dei clienti mainstream. Alla fine il prodotto raggiunge il livello di prestazioni richiesto dai clienti mainstream. La tecnologia dovrebbe essere difficile da proteggere con brevetti. Dà importanza alla categoria dei non- consumatori Le tecnologie disruptive richiedono risorse, processi e valori molto diversi da quelli necessari per sfruttare le vecchie tecnologie. Quando gli incumbent decidono di adottare la nuova tecnologia, è troppo tardi Spiega perché ascoltare troppo i clienti mainstream può generare problemi a imprese affermate. Gli incumbent richiedono organizzazioni completamente diverse da quelle che hanno per poter sfruttare le nuove tecnologie senza essere ostacolati dalle risorse, processi e valori delle vecchie tecnologie.

44 GENERICS Italia 44 Modelli di innovazione statici: sintesi (4 di 4) Modello Caratteristica fondamentale Valore aggiunto Catena del valore aggiunto dellinnovazione Mette in luce limportanza dellecosistema dellimpresa Spiega perché gli incumbent possono avere successo nelle innovazioni radicali e fallire in quelle incrementali Matrice di familiarità Suggerisce che il successo nellintroduzione di una innovazione dipende dal meccanismo di adozione utilizzato Attribuisce il successo dellinnovazione più al meccanismo che al tipo di impresa Teece Mette in luce limportanza dellimitabilità e della presenza di asset complementari nellintroduzione di una innovazione Spiega perché in alcuni casi gli incumbent possono recuperare su una innovazione radicale Quantità vs qualità della conoscenza Scelta strategica Ambiente locale Tipo di management

45 GENERICS Italia 45 Modelli di innovazione dinamici

46 GENERICS Italia 46 La logistica del progresso tecnologico (curva a S) Limite fisico Tempo Tasso di progresso tecnologico

47 GENERICS Italia 47 Il caso dei supercomputer Computer a singolo processore Tempo Tasso di progresso tecnologico Computer a Multiprocessore

48 GENERICS Italia 48 Esempi di logistiche di innovazione

49 GENERICS Italia 49 Incertezza e ruolo dei fattori non tecnici Incertezza max (influenza massima dei fattori non tecnici) Stato dellevoluzione Era di fermento Era di cambiamenti incrementali Bassa Alta Complessita Incertezza medio- alta (alta influenza dei fattori non tecnici) Incertezza min (influenza minima dei fattori non tecnici) Incertezza medio- bassa (bassa influenza dei fattori non tecnici)

50 GENERICS Italia 50 Modelli di innovazione dinamici: sintesi Modello Caratteristica fondamentale Valore aggiunto Utterback-AbernathyI Ci sono tre fasi nel ciclo di vita dellinnovazione: fluida, di transizione, specifica Lemergenza di un disegno dominante è il punto critico. Innovazione radicale disegno dominante innovazione incrementale Innovazione di prodotto innovazione di processo Molte piccole imprese che offrono prodotti unici Poche (grandi) imprese che offrono prodotti simili Imprese profittevoli Imprese meno profittevoli Introduce la dinamica Concetto di disegno dominante I settori industriali evolvono in maniera relativamente predicibile da una fase allaltra Tushman-Rosenkopf Discontinuità tecnologica, era di fermento, emergenza di un disegno dominante, era di cambiamenti incrementali Intrusione di fattori sociopolitci Il progresso tecnologico dipende da fattori diversi da quelli interni. Più complessa è la tecnologia, più importanti sono i fattori non tecnologici Foster Il ritorno sugli investimenti in una tecnologia diminuisce man mano che la tecnologia si avvicina al suo limite Il limite di una tecnologia dipende dai suoi limiti fisici Consente di predire la fine di una tecnologia esistente e larrivo di una nuova discontininuità tecnologica


Scaricare ppt "GENERICS Italia 1 Economia dellInnovazione Definizioni e modelli Vito Marcolongo Direttore Evidenze srl Castellanza, 18 ottobre."

Presentazioni simili


Annunci Google