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Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 1 IL SISTEMA IMPRESA, LE SCELTE STRATEGICHE E IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE.

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1 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 1 IL SISTEMA IMPRESA, LE SCELTE STRATEGICHE E IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Lucidi di G. TOSCANO Università Cattaneo – LIUC Master CFO Giugno 2010

2 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 2 * STORA - Svezia - Fondata nel 1288 Legno, minerario, cartario, metallurgico, chimico industriale, packaging, produzione di energia Fusione con ENSO (Finlandia - fondata nel 1872) nel 1988 (StoraEnso - 10,6 billion di EUR e dipendenti) * HUDSON BAY COMPANY - Canada - Fondata nel 1670 Import/Export, Trasporti marittimi, Grande distribuzione, Finanza e sistemi di pagamento * DUPONT DE NEMOURS - USA - Fondata nel 1802 Produzione esplosivi, Chimica Industriale, Fibre sintetiche, Petrolchimico, Automotive, Farmaceutico * ROYAL DUTCH/SHELL - Olanda - Fondata nel 1833 Import/Export, Petrolchimico, Chimica Industriale, Produzione di energia, * MITSUBISHI - Giappone - Fondata nel 1870 Trasporti navali, cantieristica, minerario, elettronica industriale, elettronica di largo consumo, Banca e Finanza, Automobile, telecomunicazioni...perché alcune aziende sopravvivono nel tempo, in un ambiente dinamico e discontinuo, con considerevoli risultati economici, competitivi e sociali ? La selezione naturale premia alcuni organismi aziendali e ne elimina altri ma...

3 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 3 * capacità di percepire i segnali di cambiamento * non vi è compiacimento dei risultati conseguiti * non vi è passiva imitazione dei concorrenti * elevata capacità di apprendimento * elevata capacità di rompere le regole del gioco Per sopravvivere tanto a lungo, queste imprese hanno dovuto cambiare più volte i loro interessi nel tempo rivolgendosi ai settori più disparati Le aziende longeve sono ORGANISMI CHE APPRENDONO, che sono aperti su un mondo che cambia cui si adattano con plasticità, proprio come quelle specie animali che non si basano soltanto sugli istinti codificati ma su apprendimenti flessibili

4 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 4 Le specie specializzate sopravvivono benissimo purché si trovino in una particolare nicchia ecologica in cui sono in grado di massimizzare i vantaggi che traggono dalle loro caratteristiche, ideali per quellambiente specifico; purtroppo esse sono inadatte a durare in un mondo che cambia e dopo un rapido exploit possono scomparire o essere avviate a estinguersi, come i panda che si nutrono soltanto dei germogli di bambù...DIVENTA VITALE CHE LAZIENDA CREI, ACQUISISCA E TRASFERISCA NUOVE CONOSCENZE, ADEGUATE A SODDISFARE I CLIENTI DI RIFERIMENTO, A TUTTI I LIVELLI AZIENDALI E CHE SIA CAPACE DI MODIFICARE VELOCEMENTE IL PROPRIO COMPORTAMENTO PER RIFLETTERE LE NUOVE IDEE O CONOSCENZE ACQUISITE Lidea che sta alla base del concetto di capitale intellettuale (intellectual capital) è che il nostro patrimonio più prezioso, nonché il nostro mezzo di produzione più duraturo, consiste nella conoscenza, nel talento e nellesperienza

5 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano LA NUOVA COMPLESSITÀ AMBIENTALE E ORGANIZZATIVO-GESTIONALE RIDUCE LEFFICACIA DEI MECCANISMI OPERATIVI TRADIZIONALI Numerosità delle unità organizzative Prodotti Tecnologie Mercati Poche e in un unico sito Molte e geograficamente disperse PochiMolti COMPLESSITÀ DELLA STRUTTURA AZIENDALE Pochi Molti Molte e diverseUnica GRADO DI COMPLESSITÀ EVOLUZIONE AMBIENTE ESTERNO TURBOLENZA AMBIENTALE: CAMBIAMENTI A LIVELLO ECONOMICO, SOCIALE E POLITICO * DIFFICILMENTE PREVEDIBILI * DI RAPIDA MANIFESTAZIONE * DI RARA INTENSITÀ EVOLUZIONE DEL CLIENTE IL CLIENTE DESIDERA PRODOTTI E SERVIZI : * A PREZZI SEMPRE PIÙ BASSI * DI QUALITÀ SEMPRE PIÙ ALTA * IN TEMPI SEMPRE PIÙ BREVI * CON UNA VARIETÀ (NOVITÀ E GAMMA) SEMPRE PIÙ AMPIA MAGGIORE COMPLESSITA AMBIENTALE E ORGANIZZATIVO-GESTIONALE

6 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano LIMPRESA DEVE SAPER ASCOLTARE: * STRUMENTI DI LETTURA DELLAMBIENTE COMPETITIVO LIMPRESA DEVE SAPER IMPARARE: * STRUMENTI CHE FACILITANO E PREMIANO LAPPRENDIMENTO LIMPRESA DEVE ESSERE DISPONIBILE AL CAMBIAMENTO: * STRUMENTI CHE STIMOLANO E FACILITANO IL CAMBIAMENTO LA CREAZIONE DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE RICHIEDE LADOZIONE DI NUOVI STRUMENTI DI MANAGEMENT

7 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 7 NUOVE COMPETENZE (Mondo degli Asset Virtuali) REGOLE CONSOLIDATE (Mondo Locale) NUOVE REGOLE (Mondo Globale) COMPETENZE TRADIZIONALI (Mondo degli Asset Fisici) Riconfiguratori Riconfigurati PRIME MOVERS UNA SCELTA STRATEGICA IMPORTANTE: RICONFIGURATORI O RICONFIGURATI ?

8 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 8 LO SCENARIO GLI OBIETTIVI Evoluzione dei mercati Cambiamento delle regole del gioco Incremento della pressione competitiva Nuove tecnologie Capacità di leggere e monitorare lambiente interno Capacità di intervenire, pianificare e controllare GESTIONE DEI PROCESSI DI CRESCITA MetodiStrumentiTecniche MIGLIORAMENTO DELLA REDDITIVITÀ RAFFORZAMENTO DELLA POSIZIONE COMPETITIVA Incremento del valore aziendale CONSOLIDAMENTO O RAGGIUNGIMENTO DELLEQUILIBRIO FINANZIARIO COINVOLGIMENTO DI MANAGEMENT E PERSONALE Capacità di leggere e monitorare lambiente esterno creatività Capacità innovativa In particolare, nellattuale scenario di riferimento...

9 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 9 LE PROSPETTIVE RISPETTO ALLE QUALI VALUTARE LA CREAZIONE DI VALORE PROSPETTIVA DELLAZIONISTA PROSPETTIVA DEL PERSONALE PROSPETTIVA DEL CLIENTE INCREMENTO DEL VALORE AZIENDALE PROSPETTIVA DEGLI ALTRI PORTATORI DI INTERESSE VALORE PER CHI ?

10 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 10 Per conseguirlo LA GESTIONE (reperimento, allocazione e utilizzo delle risorse) DEVE AVVENIRE NEL RISPETTO DELLA MISSIONE E DEI PRINCIPI DI ECONOMICITÀ Il che significa... Il fine di un impresa è perdurare nel tempo Si ricordi che LA STORIA DELLE AZIENDE INSEGNA CHE:

11 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 11 … SAPER CONIUGARE IN MODO EQUILIBRATO E CONTINUATIVO NEL TEMPO… REDDITIVITÀ CAPACITÀ COMPETITIVA RISULTATI SOCIALI Customer Satisfaction e Quota di Mercato Clima Organizzativo e Impatto Ambientale Redditività

12 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 12 VisioneMisurazione Criteri e Indicatori Missione Azioni COMUNICAZIONE – DIFFUSIONE - COINVOLGIMENTO Stakeholder Shareholder Personale Cliente Prospettiva: IL PERCORSO CHE DEVE PORTARE DALLA VISION AZIENDALE ALLE AZIONI CONCRETE PER CREARE VALORE

13 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 13 Il vero valore di unazienda non è dato dai suoi investimenti tangibili, ma dalle competenze delle persone che vi operano, dai database che raccolgono le informazioni, dalle capacità dellorganizzazione, dalla sua immagine sul mercato e dalle relazioni stabili di collaborazione che è in grado di creare [James B. Quinn - Intelligent Enterprise ] Le aziende devono imparare a considerarsi non come dei produttori di beni e di servizi, ma come degli acquirenti di clienti, svolgendo quelle attività che spingono le persone (i clienti) a fare affari con loro [Theodore Levitt - Marketing Myopia EMERGONO TRE VARIABILI COMPETITIVE CHIAVE: LE COMPETENZE, IL CLIENTE E I PROCESSI AZIENDALI

14 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 14 PERCHÉ OGGI SI TORNA A PARLARE DI VALORE E PER QUALI FINI ? Negli anni novanta si assiste ad un aumento di capitale privato che nel mondo è in cerca di investimenti redditizi (mercati). Questo ha creato una espansione dei mercati finanziari e ha dato rilievo al valore per lazionista come costante termine di riferimento. Il valore di mercato (capitalizzazione di borsa) e le proxy usate per avvicinarvisi.

15 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 15 NELLA REALTÀ SI INTRECCIANO I SEGUENTI CIRCUITI ECONOMICO-FINANZIARI INVESTIMENTI REDDITIVITÀ REDDITO NETTO CAPACITÀ COMPETITIVA QUOTA DI MERCATO ANDAMENTO DEL MERCATO RICAVI DI VENDITA COSTI ED EFFICIENZA LIQUIDITÀ

16 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 16 Source: J. Low and T. Siesfield, Measures That Matter (Boston: Ernst & Young) I principali driver di valore presi in considerazione dal mondo degli investitori e dei finanziatori per valutare la capacità prospettica di unazienda di generare valore

17 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 17 Valore di mercato Capitale degli azionisti (Capitale Economico-Finanziario) Capitale degli azionisti (Capitale Economico-Finanziario) Capitale Intellettuale Capitale Intellettuale Capitale Commerciale (il cliente) Capitale Organizzativo Capitale Umano Parco clienti Relazioni con i clienti Potenziale dei clienti I processi La cultura Linnovazione Il valore di base Le relazioni Il potenziale I driver del valore

18 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 18 VALUE MANAGEMENT Nelle imprese comincia allora a diffondersi il VALUE MANAGEMENT … come insieme di principi, processi e strumenti… finalizzati ad orientare la gestione dellimpresa alla creazione di valore economico PARAMETRO DELLIMPRESA = VALORE DELLIMPRESA PER LAZIONISTA ATTENZIONE: VALORE PER LAZIONISTA O VALORE ECONOMICO

19 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 19 VALORE DELLIMPRESA VALORE OPERATIVO (BUSINESS) + VALORE PATRIMONIALE (EXTRA BUSINESS)

20 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 20 UN INVESTIMENTO SOLITAMENTE VEDE IL PREVALERE DI FLUSSI MONETARI IN USCITA IN UNA PRIMA FASE, E DI FLUSSI MONETARI IN ENTRATA NELLE FASI SUCCESSIVE NELLANALIZZARE LA VALIDITA DI UN PROGETTO DI INVESTIMENTO SI DEVE ACCERTARE CHE IL DIVARIO TRA ENTRATE E USCITE SIA POSITIVO E SODDISFACENTE NELLEFFETTUARE TALE ANALISI SI DEVONO VALUTARE: IL VALORE FINANZIARIO DEL TEMPO LINCERTEZZA E IL RISCHIO LENTITA DEI FLUSSI IN ESAME

21 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 21 SI CREA VALORE… …NELLA MISURA IN CUI UN CAPITALE RENDE PIÙ DI QUANTO COSTA !!! SI CREA VALORE… …QUANTO PIÙ A LUNGO PUÒ DURARE NEL TEMPO IL VALORE CREATO !!! Creazione di Valore di esercizio (Economic Value Added EVA ® …ma non solo) Reddito Operativo al netto delle imposte di esercizio Costo medio ponderato del capitale Capitale Investito Netto X ( ) - = Impiego ottimale delle risorse disponibili (Valore Corrente) + Aree chiave di investimento delle risorse (Continuità del Valore) + Aree chiave di sviluppo delle risorse (Sviluppo) POTENZIALE DI VALORE (CASH FLOW) FUTURO

22 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 22 LA GENERAZIONE DI FREE CASH FLOW Efficacia ed efficienza della gestione corrente Fattori chiave di successo competitivo Aree chiave di investimento delle risorse Impiego ottimale delle risorse disponibili Aree chiave di sviluppo delle risorse Opzioni di sviluppo CONTINUITA DEL FREE CASH FLOW VALORE CORRENTE DEL FREE CASH FLOW SVILUPPO DEL FREE CASH FLOW POTENZIALE DI FREE CASH FLOW FUTURO

23 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 23 LALBERO DEL CASH FLOW E DEL R.O.I. Quote di mercato su segmenti/clienti chiave Produttività della forza di vendita Soddisfazione e fidelizzazione del cliente Livello di servizio Successo dei nuovi prodotti sviluppati Time to market Utilizzo della capacità produttiva Qualità/Produttività dei processi interni Efficienza delle strutture indirette Make or Buy Attività di sviluppo (R&S, formazione, ecc.) Qualità e turnover del personale Giorni di credito concessi ai clienti Caratteristiche impianti (per mat. prime e semilav.) Livello di servizio logistico Giorni di credito ottenuti dai fornitori Interventi di sostituzione e mantenimento Azioni per lespansione e lo sviluppo Sostituzioni di attività esistenti Cessioni e uscita da mercati serviti Vendite da nuovi prodotti Ricavi di Vendita Crediti da clienti Scorte Capitale Circolante Debiti verso fornitori Capitale Circolante Netto Risultato Operativo + Ammortamenti Investimenti fissi netti Vendite da prodotti consolidati Costi di produzione Costi degli altri processi gestionali Nuovi investimenti Disinvestimenti Costi operativi R.O.I. FREE CASH-FLOW

24 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 24 Attenzione: Per unimpresa multi-business il valore generato e i flussi di cassa netti sono (e sempre più lo saranno) la risultante dellintrecciarsi del valore e dei flussi di cassa netti generati dai singoli business: LA REDDITIVITÀ E I FLUSSI DI CASSA NETTI DI UN BUSINESS, AD UNA CERTA DATA, SONO COLLEGATI: 1. ALLA FASE IN CUI SI TROVA IL CICLO DI VITA DEL BUSINESS 2. ALLA POSIZIONE DI MERCATO IN QUELLO SPECIFICO BUSINESS GAS ACQUA AMBIENTE ALTRI SERVIZI

25 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 25 Capitale investito ALTO BASSO ALTA BASSA Pilastri del Valore Complementi di Valore Distruttori di Valore Distrattori del Valore Creazione di valore Opzioni di Valore

26 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 26 Ricapitolando…si crea valore: ROS Prezzi Volumi Mix Efficienza (costi diretti) Dimensionamento costi indiretti Prezzi delle risorse ROTAZIONE DEL CAPITALE INVESTITO Saturazione della capacità Time-to-market Tempi di incasso crediti Tasso di rotazione delle scorte Tempi di pagamento fornitori RISCHIO OPERATIVO Rigidità della struttura dei costi Valore aggiunto Crescita obiettivo Vantaggio competitivo Ciclicità economica Sensibilità monetaria RISCHIO FINANZIARIO Livello di indebitamento Costo dellindebitamento ALLOCAZIONE DEL CAPITALE Portafoglio business Portafoglio prodotti-servizi Portafoglio paesi Portafoglio clienti QUALITÀ DEI PROGETTI Investimenti in capacità produttiva Disinvestimenti di capacità produttiva Make-or-buy strategico Acquisizioni Dismissioni Ristrutturazioni R.O.I. Costo medio ponderato del capitale Capitale investito

27 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 27 ORIENTAMENTO AL VALORE SIGNIFICA GUARDARE AVANTI EGUARDARE FUORI IN MODO SISTEMICO ATTENZIONE AI FLUSSI DI CASSA ED ALLA LORO VOLATILITA E... Poiché su questi elementi si riflettono i fattori competitivi, anche: ATTENZIONE AL SISTEMA COMPETITIVO ED ALLA SUA DINAMICA.

28 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 28 STRATEGIA Prodotti e servizi Mercati e segmenti obiettivo Innovazione e apprendimento Scenari e priorità CAPACITA Competitive Manageriali Organizzative Operative Amministrative PROCESSI Strategici Manageriali Organizzativi Operativi Amministrativi SISTEMI E MECCANISMI OPERATIVI Ruoli e responsabilità lungo i processi Persone e competenze Sistemi informativi Strutture fisiche e organizzative Obiettivi e misure di performance Sistema di controllo direzionale Sistema di incentivi SISTEMA DI VALUTAZIONE CULTURA Valori Convinzioni condivise Condizionamenti e atteggiamenti Stili di comportamento Determina Richiedono Supportano Determina Influenzano Facilita Determinano Supporta LA CREAZIONE DI VALORE PER I PORTATORI DI INTERESSI PASSA ATTRAVERSO LOPERATIVITÀ E LA COERENZA DEI DIVERSI ELEMENTI COSTITUENTI IL SISTEMA AZIENDA

29 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 29 STRATEGIA (Dove e come competere) VALUE PROPOSITION per il cliente KNOWLEDGE da sviluppare CORE COMPETENCIES BUSINESS ORGANIZATION NETWORK PROCESSI MARKET FOCUS (The right customer) LE AZIENDE SONO CHIAMATE A GARANTIRE UNA FORTE COERENZA NEL PROCESSO CHE PORTA DALLE SCELTE STRATEGICHE ALLA STRUTTURAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

30 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 30 PRODUCT LEADERSHIP (esempi) * Sony * Microsoft * 3 M ECCELLENZA OPERATIVA (esempi) * Toyota * Dell * Chrysler CUSTOMER INTIMACY (esempi) * Honda * Staples * British Airways Quale Value Proposition per il cliente ?

31 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 31 Quale Value Proposition per il cliente ? PRODUCT LEADERSHIP * Innovazione continua * Rapidità di arrivo sul mercato ECCELLENZA OPERATIVA * Ottimo rapporto qualità/prezzo * Servizio eccellente CUSTOMER INTIMACY * Elevata personalizzazione * Strette relazioni di lungo periodo * Creare prodotti eccezionali che arrivino rapidamente sul mercato * Garantire una costante sintonia tra: innovazione, competenze e cliente * Sviluppo costante di proprietary technology e technology reviews * Sfruttare il vantaggio della prima mossa (imporre gli standard) * Creare una piattaforma di competenze flessibile * Coinvolgimento di tutte le funzioni nella progettazione (team multi-funzione) * Creare buoni prodotti a prezzi contenuti offrendo al cliente adeguati servizi * Gestione efficace del network dei fornitori e sub-fornitori (fiducia, continuità e coordinamento) * Elevata efficienza nella gestione dei magazzini * Ottimizzazione dei flussi logistici * Contenimento di costi e delle inefficienze * Condivisione della conoscenza allinterno del network * Semplificazione dei processi di comunicazione * Soddisfare le esigenze di specifici clienti con relazioni di lungo periodo * Elevata personalizzazione sulle esigenze del cliente * Focalizzazione sulle attività di interfaccia con il cliente * Rafforzare la propria identità sul cliente obiettivo

32 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 32 PRODUCT LEADERSHIP * Innovazione continua * Rapidità di arrivo sul mercato ECCELLENZA OPERATIVA * Ottimo rapporto qualità/prezzo * Servizio eccellente CUSTOMER INTIMACY * Elevata personalizzazione * Strette relazioni di lungo periodo DALLA VALUE PROPOSITION ALLA BUSINESS ORGANIZATION VALUE PROPOSITIONLE COMPETENZE CRITICHE * Analizzare il mercato e i bisogni, definire gli obiettivi di marketing e valutarne il grado di raggiungimento * Selezionare, amministrare e valutare il personale * Definire i principi strategici, organizzativi e del sistema qualità e svolgere laudit strategico * Valutare la disponibilità di ore uomo a fronte dei fabbisogni (piano di marketing, offerte e commesse), programmare i carichi di lavoro e controllarne lavanzamento * Progettare il prodotto, realizzare il master, definire le specifiche di collaudo e collaudare il prototipo * Approvvigionarsi di materiali, componentistica e servizi di produzione * Avviare e sviluppare le relazioni con i clienti, ricevere lordine e seguire la fatturazione e lincasso * Progettare il prodotto, realizzare il master, definire le specifiche di collaudo e collaudare il prototipo * Fornire assistenza post-vendita

33 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 33 Quali misuratori di performance per la nostra Value Proposition ? PRODUCT LEADERSHIP * Innovazione continua * Rapidità di arrivo sul mercato ECCELLENZA OPERATIVA * Ottimo rapporto qualità/prezzo * Servizio eccellente CUSTOMER INTIMACY * Elevata personalizzazione * Strette relazioni di lungo periodo * Percentuale di ricavi realizzata con prodotti nuovi * Tempo di sviluppo della prossima generazione di prodotti * Break-even Time * Tasso di riutilizzo degli studi nello sviluppo di prodotti innovativi …….. * Tempo di svolgimento del processo * Costi di processo * Livello di qualità * Produttività * Tasso di evasione degli ordini ……….. * Fedeltà del cliente * Redditività del cliente * Livello di riacquisto ………...

34 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 34 IL PROCESSO DI CONTROLLO ORIENTATO AL VALORE Architettura strategica (strategic planning) Progetti e piani di azione Budgeting Valore potenziale VALORE REALIZZATO Reporting DAL VALORE POTENZIALE AL VALORE REALIZZATO

35 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 35 PIANO STRATEGICO ORIENTATO AL VALORE Orientamento ai progetti ed alle azioni Tradotto in chiave di valore economico Articolato per ASA Sviluppato in fasi top-down e bottom-up

36 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 36 GESTIRE LA STRATEGIA: QUATTRO MOMENTI CHIAVE COMUNICARE E CREARE RELAZIONI - Comunicare e educare - Definire gli obiettivi - Collegare il sistema premiante al sistema di valutazione TRADURRE LA VISIONE - Chiarire la visione - Ottenere consenso FEEDBACK E APPRENDIMENTO - Articolare la visione condivisa - Fornire feedback feedback strategico - Facilitare la revisione della strategia e lapprendimento CREAZIONE DI VALORE BUSINESS PLANNING - Fissare i target - Allineare le iniziative strategiche - Allocare le risorse - Fissare le milestone

37 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 37 VISIONE, MISSIONE, STRATEGIA- VISIONE (dove vogliamo arrivare) - MISSIONE (qual è il nostro ruolo) - OBIETTIVI (definizione dei risultati finali, risponde alla domanda: cosa vogliamo ottenere) SITUAZIONE ATTUALE SITUAZIONE FUTURA DESIDERATA

38 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 38 DOVE COMPETERE * PRODOTTI-SERVIZI * CLIENTI * MERCATI * TECNOLOGIE * VISIONE * MISSIONE * COMPETENZE DISTINTIVE * PROCESSI COME COMPETERE STRATEGIA D'IMPRESA LA CRITICITA DELLA DEFINIZIONE DELLARCHITETTURA STRATEGICA: MAKING STRATEGY WORK

39 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 39 DOVE COMPETERE («Capire dove sta andando il mondo, come si stanno evolvendo i mercati, dove si posiziona LAZIENDA e decidere dove si vuole andare») PRODOTTI-SERVIZI MERCATI TECNOLOGIE AZIENDA Concorrenti Fornitori Clienti Prodotti Sostitutivi Potenziali Entranti Tecnologia Larena competitiva !

40 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 40 COME COMPETERE («Definire ed esplicitare la visione e sviluppare le competenze distintive, ovvero le strutture portanti nelle quali si concretizza il disegno strategico dellAZIENDA») TECNOLOGIE E ASSETTO PRODUTTIVO CONOSCENZE E ABILITA DEL PERSONALE ORGANIZZAZIONE E SISTEMI DI MISURAZIONE VALORI AZIENDALI COMPETENZE DISTINTIVE Insieme di capacità e conoscenze, frutto del processo di apprendimento collettivo dellazienda: elementi che, oltre alle risorse di cui limpresa si avvale, distinguono lazienda dai concorrenti e le consentono di esprimere una strategia innovativa vincente VISIONE * E una linea guida generale stabilita dal vertice dellazienda, i cui dettagli vengono sviluppati ai livelli più bassi dellorganizzazione * Rappresenta per lazienda una sorta di DNA il cui messaggio è riconoscibile in ogni fase dello sviluppo e in ogni svolta strategica

41 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 41 DOVE COMPETERE * PRODOTTI * MERCATI * TECNOLOGIE * VISIONE * COMPETENZE DISTINTIVE COME COMPETERE CONDIZIONI DI CONTESTO * ATTORI CHIAVE * PROCESSI GESTIONALI * QUALITA DELLE RISORSE UMANE * SISTEMI DI COMUNICAZIONE E RUOLI PROCESSI DI APPRENDIMENTO STRATEGIA D'IMPRESA

42 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 42 Avere la capacità di risolvere i problemi mantenendo una visione spaziale e temporale degli stessi Sperimentare ed implementare rapidamente nuovi approcci organizzativi e modelli di management a tutti i livelli Apprendere dallesperienza e dal passato, nonché apprendere dagli altri Learning Organization LE CARATTERISTICHE DELLE ORGANIZZAZIONI CHE APPRENDONO SI COLLEGANO, QUINDI, ALLE SEGUENTI VARIABLI: LE COMPETENZE, IL CLIENTE E I PROCESSI Esperienza (concreta) Riflessione (passiva) Concettualizzazione (astratta) Sperimentazione (attiva) AttuazioneRicerca SperimentazioneModellizzazione Il processo di apprendimento

43 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 43 APPRENDIMENTO INCREMENTALE APPRENDIMENTO RADICALE APPRENDIMENTO STRATEGICO Creazione di nuove ipotesi di sviluppo (innovazione e cambiamento) Sviluppo e articolazione della strategia competitiva Sviluppo di nuovi prodotti-servizi e nuove competenze (incremento e accrescimento) APPRENDIMENTO OPERATIVO Consolidamento dellefficienza e delle competenze distintive originarie (specializzazione e consolidamento) Ogni azienda deve sviluppare il processo di apprendimento più adeguato alla strategia competitiva perseguita, ricordando che... …è pericoloso continuare a concepire il futuro come un prolungamento del passato..

44 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 44 Chi diavolo può volere sentire parlare gli attore di un film ? [H.W. Warner - Warner Bros ] Penso che in tutto il mondo non si potranno vendere più di cinque personal computer [Thomas Watson - Presidente IBM ] Non ci piacciono le loro canzoni e la musica delle loro chitarre è fuori moda [Decca Recording Company, ad un provino dei Beatles ] Non vi è alcuna ragione per voler disporre di un computer a casa propria [Ken Olsen - Presidente e fondatore della Digital Equipment ] Mai la donna metterà i pantaloni. I calzoni sono antiestetici e con essi non sarebbe più soltanto orribile metà dellumanità, ma lintera umanità (Proclama del movimento femminista italiano, 1899) Macchine volanti più pesanti dellaria sono impossibili (Lord Kelvin, Presidente della British Royal Society, 1895) Luomo non volerà per almeno mille anni ancora (New York Times, 1900-Commentando i primi esperimenti dei fratelli Wright) Lasfalto non è un gran successo. Quando piove si fa troppo scivoloso per pedoni e mezzi di trasporto (1899, dopo i lavori sperimentali di copertura del manto stradale) Una depressione severa come quella del è al di fuori di ogni probabilità (The Harvard Economic Society, ) Chi diavolo può volere sentire parlare gli attore di un film ? [H.W. Warner - Warner Bros ] Penso che in tutto il mondo non si potranno vendere più di cinque personal computer [Thomas Watson - Presidente IBM ] Non ci piacciono le loro canzoni e la musica delle loro chitarre è fuori moda [Decca Recording Company, ad un provino dei Beatles ] Non vi è alcuna ragione per voler disporre di un computer a casa propria [Ken Olsen - Presidente e fondatore della Digital Equipment ] Mai la donna metterà i pantaloni. I calzoni sono antiestetici e con essi non sarebbe più soltanto orribile metà dellumanità, ma lintera umanità (Proclama del movimento femminista italiano, 1899) Macchine volanti più pesanti dellaria sono impossibili (Lord Kelvin, Presidente della British Royal Society, 1895) Luomo non volerà per almeno mille anni ancora (New York Times, 1900-Commentando i primi esperimenti dei fratelli Wright) Lasfalto non è un gran successo. Quando piove si fa troppo scivoloso per pedoni e mezzi di trasporto (1899, dopo i lavori sperimentali di copertura del manto stradale) Una depressione severa come quella del è al di fuori di ogni probabilità (The Harvard Economic Society, )...SEMPRE PIÙ SPESSO E NECESSARIO ANTICIPARE IL FUTURO PIUTTOSTO CHE ESTRAPOLARLO DAL PRESENTE

45 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 45 STRATEGIA DELIBERATA (scuola razionalista) STRATEGIA EMERGENTE (scuola comportamentista) Approccio analitico Pianificazione formalizzata circoscritta al board. Dati quantitativi Approccio creativo Coinvolgimento e committment della squadra Dati qualitativi Maggiore facilità di astrazione Maggiore possibilità di confronto Analisi quantitativa dei rischi Ridotte possibilità di apprendimento Piena valorizzazione del patrimonio di competenze ed esperienze accumulate Ridotti freni allinventiva Sottovalutazione dei rischi Grandi opportunità di apprendimento DUE POSSIBILI APPROCCI ALLA INDIVIDUAZIONE DEI PERCORSI DI CRESCITA È concepita dal vertice in maniera organica, strutturata, sistematica Insieme di decisioni che i singoli manager attuano in risposta ai cambiamenti esterni ed ai modi in cui la strategia deliberata viene interpretata Si ritrova nel 10-30% dei casi nella strategia realizzata Si ritrova nel 70-90% dei casi nella strategia realizzata

46 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 46 LAPPROCCIO ANALITICO NON È IN GRADO, DA SOLO, DI FORNIRE RISPOSTE ESATTE, PUÒ AIUTARE A COMPRENDERE I PROBLEMI LAPPROCCIO CREATIVO INDIVIDUA, IN QUESTO AMBITO, SOLUZIONI ORIGINALI, EFFICACI E VINCENTI I DUE APPROCCI RISPONDONO A DUE MOMENTI DIVERSI … ALLORA È POSSIBILE UNA SINTESI LELABORAZIONE DI UNA STRATEGIA DI CRESCITA È UN PROCESSO MULTIDIMENSIONALE CHE DEVE COINVOLGERE SIA GLI ASPETTI ANALITICI/RAZIONALI, SIA LINTUIZIONE, LESPERIENZA, LEMOZIONE Lanalisi razionale fornisce gli strumenti per -Conoscere, confrontare, valutare -Definire un dominio (Ciò che posso) Lapproccio creativo consente di -Applicare processi euristici -Individuare soluzioni innovative (Ciò che voglio)

47 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 47 LA CREAZIONE DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE RICHIEDE, QUINDI, LADOZIONE DI NUOVI STRUMENTI DI MANAGEMENT CHE PERMETTANO DI TRASFORMARE LAPPRENDIMENTO DEI SINGOLI IN APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO COMPETENZE E CAPACITA DEI SINGOLI VALORI DI FONDO SISTEMI GESTIONALI E MECCANISMI OPERATIVI SISTEMI INFORMATIVI, TECNOLOGIE E STRUTTURE COMPETENZE DISTINTIVE LIMPRESA DEVE SAPER ASCOLTARE: STRUMENTI DI LETTURA DELLAMBIENTE COMPETITIVO LIMPRESA DEVE ESSERE DISPONIBILE AL CAMBIAMENTO: STRUMENTI CHE STIMOLANO E FACILITANO IL CAMBIAMENTO LIMPRESA DEVE SAPER IMPARARE: STRUMENTI CHE FACILITANO E PREMIANO LAPPRENDIMENTO IL SISTEMA DEGLI INTANGIBLE ASSET

48 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 48 OBIETTIVI RESPONSABILITA VALUTAZIONE RICOMPENSE SISTEMI GESTIONALI E MECCANISMI OPERATIVI PER…

49 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 49 Learning Organization * Attività criticheDI NATURA FISICADI NATURA INTELLETTUALE * Relazioni organizzativeGERARCHICHERAPPORTO TRA PARI * Livelli organizzativiMOLTIPOCHI * Struttura organizzativaFUNZIONALETEAM MULTI DISCIPLINARI (TEAMWORKING) * Confini organizzativiRIGIDIPERMEABILI * Stimolo competitivoINTEGRAZIONE NETWORKING E VERTICALEPARTNERSHIP * Stile di direzioneAUTORITARIOPARTECIPATIVO * Cultura organizzativaCONFORMISMOIMPEGNO E E TRADIZIONERISULTATI * PersoneOMOGENEITADIVERSITA * Focus strategicoEFFICIENZAINNOVAZIONE Organizzazione Burocratica …DIVENTARE UNAZIENDA IN GRADO DI GENERARE VALORE

50 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 50 Visione strategica e organizzativa Capacità organizzativa (i processi) Richieste del cliente Monitoraggio e gestione dei problemi e indagini sulla soddisfazione dei clienti Strumenti per lo sviluppo operativo della visione * Strumenti per la focalizzazione sulla creazione di valore per il cliente * Strumenti per facilitare il lavoro di gruppo che accresce il valore fornito al cliente * Strumenti per il miglioramento continuo e lapprendimento LA VISTA DI CLIENTE E LA VISTA DI PROCESSO alla base di un sistema gestionale per il cambiamento e per lapprendimento organizzativo

51 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 51 IL MODELLO DEI PROCESSI (TO BE)... …COME COLLANTE TRA STRATEGIA E INTANGIBLE ASSET

52 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 52 CAPACITA DELLAZIENDA DI SODDISFARE I FABBISOGNI DEL CLIENTE DI RIFERIMENTO IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE CAPACITA DELLAZIENDA DI SODDISFARE I FABBISOGNI DEL CLIENTE DI RIFERIMENTO IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE 1. Configurazione del prodotto/servizio (nucleo centrale e elementi accessori) adeguata alle attese del cliente 1. Configurazione del prodotto/servizio (nucleo centrale e elementi accessori) adeguata alle attese del cliente 3. Tipologia di risorse impiegate e modalità di impiego nello svolgimento delle attività 3. Tipologia di risorse impiegate e modalità di impiego nello svolgimento delle attività 4. Collegamenti tra le diverse attività svolte in differenti unità organizzative (uffici, settori, reparti, etc.) e da soggetti esterni 4. Collegamenti tra le diverse attività svolte in differenti unità organizzative (uffici, settori, reparti, etc.) e da soggetti esterni 2. Attività (ciò che si fa) svolte per garantire la prescelta configurazione del prodotto/servizio 2. Attività (ciò che si fa) svolte per garantire la prescelta configurazione del prodotto/servizio IL CIRCUITO DELLE DETERMINANTI DEI RISULTATI AZIENDALI

53 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 53 LOBIETTIVO E IL MIGLIORAMENTO DELLESISTENTE LA RICERCA DELLE CAUSE E PREVALENTEMENTE INTERNA LA RICERCA DELLE CAUSE DELLE CAUSE E DI TIPO LINEARE IL CAMBIAMENTO INDOTTO E INCREMENTALE È QUESTO LAPPROCCIO ALLANALISI DEI RISULTATI DI TIPO TRADIZIONALE DA UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO CONSERVATIVO...

54 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 54 OBIETTIVO E LINNOVAZIONE (BREAKTHROUGH) LA RICERCA DELLE CAUSE E PREVALENTEMENTE ESTERNA (ANALISI DELLA CONCORRENZA E BENCHMARKING) LA RICERCA DELLE CAUSE DELLE CAUSE E DI TIPO CIRCOLARE IL CAMBIAMENTO INDOTTO E PROFONDO (DI ROTTURA RISPETTO AL PASSATO) …A UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO INNOVATIVO...

55 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 55 LOGICA EMERGENTE * Indicatori economico-finanziari integrati da parametri fisico-tecnici Ricerca dellefficacia interfunzionale (progetti e processi) * Indicatori confrontati con standard esterni * Diffusione a tutti i livelli gerarchici dellattenzione alle variabili competitive rilevanti * Indicatori relativi e storicizzati * Indicatori centrati su variabili discrezionali LOGICA TRADIZIONALE * Prevalenza di indicatori economico-finanziari * Indicatori focalizzati sullefficienza di funzione * Indicatori confrontati con standard interni * Responsabilizzazione sulle variabili rilevanti solo al vertice * Indicatori assoluti e atemporali * Indicatori indifferenziati sugli aspetti della gestione Per unefficace supporto agli approcci gestionali ORIENTATI AL VALORE è necessario adottare UNA NUOVA LOGICA ALLA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE... …valorizzando i patrimoni intangibili che compongono il capitale intellettuale …valorizzando i patrimoni intangibili che compongono il capitale intellettuale

56 Università Carlo Cattaneo LIUC – Castellanza (VA) Lucidi di Giuseppe Toscano 56 LESIGENZA: SPOSTARSI DALLA MISURAZIONE DEL VALORE ECONOMICO CREATO ALLE VARIABILI DETERMINANTI I RISULTATI Le componenti del patrimonio aziendale e la creazione di valore PATRIMONIO COMMERCIALE PATRIMONIO DELLE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE PATRIMONIO TECNOLOGICO PATRIMONIO UMANO CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO Risultati economici Risultati sociali Risultati competitivi Diversi approcci:* Balanced Scorecard* Skandia Navigator System * Intagible Assets Monitor


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