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Corso di Comunicazione dimpresa Prof. Gian Paolo Bonani

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Presentazione sul tema: "Corso di Comunicazione dimpresa Prof. Gian Paolo Bonani"— Transcript della presentazione:

1 Corso di Comunicazione dimpresa Prof. Gian Paolo Bonani

2 Sessione 10 Gli attori/2 Le risorse umane

3 Frontline WorkerFrontline Worker StrategistStrategist StakeholderStakeholder Decision-makerDecision-maker ManagerManager CoachCoach StudentStudent ChampionChampion InnovatorInnovator Project MemberProject Member NetworkerNetworker LeaderLeader Frontline WorkerFrontline Worker StrategistStrategist StakeholderStakeholder Decision-makerDecision-maker ManagerManager CoachCoach StudentStudent ChampionChampion InnovatorInnovator Project MemberProject Member NetworkerNetworker LeaderLeader The roles of a Kinetic Worker Deloitte Consulting

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5 Impresa e leadership strategica/1 Credere nella leadership strategica come strumento di sviluppo del business e di competizione. Lorganizzazione deve concepire la gestione (manageriale) come processo di interpretazione e non come processo di controllo. Organizzare la leadership strategica durante tutto il ciclo di sviluppo delle risorse umane.

6 Impresa e leadership strategica/2 Progettare la leadership strategica per creare un bacino di leaders strategici a tutti i livelli organizzativi. Mirare allo sviluppo della leadership costruendo sulle abilità personali e collettive dei dipendenti. Vedere nella leadership strategica lo strumento per acquisire limpegno delle persone verso gli obiettivi.

7 Il nuovo mercato del lavoro Da agricoltura a servizi? Perché sempre di meno industria? Quale industria? Quali servizi? Perché si lavora sempre di più?

8 Le relazioni di knowledge fra impresa e ambiente esterno

9 Gestione previsionale A) Elementi centrali * Risorse * Tempo * Rischi B) Sviluppare inventari * Quantitativi tavole grafiche * Qualitativi radioscopia con autovalutazione interviste C) Prevedere evoluzione * Piano previsionale integrato * Modello di simulazione (età - grado - salario - potenziale) * Scenari (tecnologici - aziendali - sociali) * Gruppo di orientamento - a base informativa - a base deduttiva - a base prospettiva D) Valutare scarti e identificare i rischi * Quantitativi shifting * Qualitativi collettivi individuali

10 Inadeguatezza tra i bisogni dellimpresa e le sue risorse SURPLUS- Appesantimento 1) Effetti di Bisogni di dei costi e degli oneri categoriacategoria e- Spreco di e professionalie professionali risorse PENURIA- Sovraccarico 2) Effetti di Bisogni di e sue conseguenze categoriacategoria e- Errori, ritardi e professionalie professionali- Cattivo clima SQULIBRI STRUTTURALI- Sclerosi 3) Piramide delletà Struttura- Basso tono e ripartizione delleequilibrata- Posti conoscenzeEtà e- Cattiva evoluzione per gruppi detàconoscenza delle carriere - Routine INCOMPETENZA- Cattivo lavoro 4) Esigenza Competenza- Errori del postodel capo- Disfunzioni DEMOTIVAZIONE 5) Esigenza Competenza- Scoraggiamento del postoe ambizione- Inerzia del capo- Spreco di risorse Situazione Natura del rischio Conoscenze I A livello globale II individuale

11 Le epoche della gestione delle risorse umane 1.Rivoluzione industriale 2.Crescita sindacato(c. 1900) 3.Management scientifico( 1930) 4.Management paternalistico( 1950) 5.Psicologia industriale(1913 ) 6.Relazioni umane(1930 ) 7.Specialisti in R.U.(1950 ) 8.Welfare(1960 ) 9.Cambiamento(1974 ) 10.Qualità(1980 ) Turbolenza finanziaria 11.Turbolenza finanziaria 1.Rivoluzione industriale 2.Crescita sindacato(c. 1900) 3.Management scientifico( 1930) 4.Management paternalistico( 1950) 5.Psicologia industriale(1913 ) 6.Relazioni umane(1930 ) 7.Specialisti in R.U.(1950 ) 8.Welfare(1960 ) 9.Cambiamento(1974 ) 10.Qualità(1980 ) Turbolenza finanziaria 11.Turbolenza finanziaria

12 Manpower Planning Processo attraverso cui il management determina come passare dallo stato attuale delle R.U. a quello desidera- bile. Serve ad avere il giusto numero di addetti nella giusta posizione al tempo giusto, con adeguata preparazione per produrre efficacemente con benefici massimi per lazienda e per i singoli. Ha quattro fasi: Inventario Previsione AzionePianificazione Controllo

13 Il processo di planning delle RU Obiettivi Auditing RU Organizzazione Planning Forecasting RU Programmi di azione

14 Incontro/Separazione 1.Selezione 2. Reclutamento 3.Formazione 4.Promozione 5. Trasferimento 6. Pensionamento

15 Sei fasi di evoluzione del planning delle risorse umane Work Engineering Produttività-Continuità Equilibrio domanda-offerta Azioni affermative Gestione delle carriere Oltre 1990Autonomia individuale nelle organizzazioni di larga scala Work Engineering Produttività-Continuità Equilibrio domanda-offerta Azioni affermative Gestione delle carriere Oltre 1990Autonomia individuale nelle organizzazioni di larga scala

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17 Bilanciare con il Manpower Planning Entrate Uscite ObsolescenzeValorizzazione MP = Punto di confluenza del turn-over con le politiche della Qualità.

18 MP Forecasting Concezione tradizionale - Anni 60 - Processo statistico di simulazione dei flussi di personale nellorganizzazione. Concezione avanzata - Sistemica - Processo valutativo complesso le cui componenti critiche sono: domanda di R.U. offerta di R.U. incontro domanda/offerta informazione sulle R.U. strumenti e metodi di elaborazione dellinformazione

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21 Domanda Fonti 1. Interna * Uso base dati aggiornata * Estrarre elementi essenziali * Proiettare nel medio periodo * Uso della curva di sopravvivenza o curve storiche * Uso tavole di rimpiazzo 2. Esterna * Mercato generale/specialistico * Mercato locale/oltre * Vincoli economici/giuridici * Vincoli sindacali/ecc...

22 Domanda Metodi 1. Analisi del lavoro 2. Analisi dei metodi di lavoro 3. Comparazioni Manning standard 4. Analisi statistica Rapporti produttività 5. Modelli matematici Rapporti fissi produzione 6. Modelli matematici Livelli produzione (anni, tipo di unità, tipo di prodotto, ecc.) 7. Giudizio del management Profili critici

23 Dallo sviluppo operativo allo sviluppo competitivo delle risorse umane Responsabilità primaria dellazienda Responsabilità primaria della persona Performare Prestazione individuale Customer Satisfaction Produrre Produttività Innovazione continua Prevalere Competitività di business Vantaggio competitivo Prendere Caratteristiche personali Abilità Posizionare Formazione di ruolo Competenza di ruolo Assessment + Orientamento + Training Specialistico Preparare Capacità di lavoro Competenza operativa complessiva + Strategia + Process Re-design Obiettivo Focus Risultato Sviluppo e prestazioni Sviluppo operativo Sviluppo competitivo Compito

24 Leducazione dellanalista simbolico PENSARE SISTEMI COLLABORAZIONE oltre il dato, interpretazione e giudizio enfasi sul teamwork responsabilità del proprio apprendimento continuo non risolvere, ma capire lorigine e le connessioni SPERIMENTAZIONE ASTRAZIONE

25 Lo sviluppo operativo delle risorse umane Responsabilità primaria dellazienda Responsabilità primaria della persona Prendere Caratteristiche personali Abilità Posizionare Formazione di ruolo Competenza di ruolo Assessment + Orientamento + Training Specialistico Preparare Capacità di lavoro Competenza operativa complessiva Obiettivo Focus Risultato Sviluppo e prestazioni Sviluppo operativo Compito

26 Lo sviluppo competitivo delle risorse umane Responsabilità primaria dellazienda Performare Prestazione individuale Customer Satisfaction Produrre Produttività Innovazione continua Prevalere Competitività di business Vantaggio competitivo + Strategia + Process Re-design Obiettivo Focus Risultato Sviluppo e prestazioni Sviluppo competitivo Compito

27 Generatori di opportunità di formazione Mantenimento prestazioni Piani di sviluppo Crescita organizzativa Obiettivi organizzativi Obiettivi funzionali Indagini sullefficienza Mutamenti ambientali

28 Politiche del personale e formazione Politiche di gestione del personale Formazione Analisi dei bisogni Scarto Analisi delle mansioni Valutazione prestazioni Piani di carriera Valutazione potenziale Pianificazione risorse umane Assunzione/selezione vs riciclo Definizione conoscenze/capacità Definizione risultati/comportamenti Definizione conoscenze/capac.attegg. Definizione sviluppo individuale

29 Modello semplificato del processo di formazione Variabili indipendenti Variabile interferente Variabili dipendenti Partecipante Organizzazione Comportamento più adeguato del partecipante Maggiore efficacia organizzativa Formazione

30 Il flusso della progettazione (1) Analisi del sistema nel suo insieme Analisi del compito o del lavoro Specifica delle conoscenze-abilità e atteggiamenti richiesti Definizione dellobiettivo Formulazione delle necessità formative Esame dellobiettivo in termini di processo dapprendimento

31 Il flusso (segue) Formulazione del sistema di valutazione delle prestazioni Articolazione del corso Definizione obiettivi Sintesi dei contenuti Scelta della strategia di insegnamento Scelta dei metodi didattici Stesura del programma Modifiche Valutazione risultati Messa a punto del sistema di apprendimento Verifica

32 Analisi e prodotti formativi Livello di analisiPrincipali prodotti Livello di analisiPrincipali prodotti 1. Analisi del lavoroObiettivi finali Analisi disciplinareCompiti da insegnare Argomenti da insegnare 2. Analisi di compitiObiettivi intermedi Analisi degli argomentiPrerequisiti Competenze 3. Analisi di conoscenzeObiettivi comportamentali e abilitàModalità e metodi Richieste di apprendimento 4. Analisi di dettaglio deiMicro disegno delle singole modi di apprendimentofasi di apprendimento

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