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Lezione Le Strategie dimpresa a.a. 2009/10 Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere e Filosofia Prof.ssa Claudia M. Golinelli.

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1 Lezione Le Strategie dimpresa a.a. 2009/10 Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere e Filosofia Prof.ssa Claudia M. Golinelli

2 2 Decisioni dimpresa (1/3) Strategiche oScelte relative alla struttura aziendale ed al suo rapporto con lambiente esterno oEs. nuove combinazioni prodotto/mercato, fusione con concorrenti, ecc. Direzionale (o tattiche) oScelte inerenti le modalità di impiego alternativo delle risorse (ricerca efficienza/efficacia). oEs. cambiamento tecniche di gestione scorte in magazzino, modificazione politiche di finanziamento ai clienti (dilazioni di pagamento), nuovi turni di lavoro, ecc. Operative oScelte relative alla singole operazioni o compiti elementari per ciascuna delle quali viene definita la modalità di svolgimento. oEs. Riconoscere lo sconto ad un cliente, avviare le procedure di check-in, inviare ordine di acquisto al fornitore secondo i programmi stabiliti. Fonte: Anthony, 1964.

3 3 Decisioni dimpresa (2/3): Criteri di differenziazione Oggetto decisione oEs. Entrare in un nuovo business, Ristrutturare corporate governance, Lanciare una nuova versione di un prodotto, Cambiare un fornitore di una risorsa facilmente reperibile sul mercato, ecc. Ripartizione livelli decisionali per differenti organi oEs. Vertice Aziendale (Proprietà/CEO/ecc.), Direttori Divisionali/Funzionali, Responsabili Operativi Orizzonti Temporali oEs. medio-lungo periodo, breve periodo (esercizio), brevissimo periodo

4 4 Decisioni dimpresa (3/3) Gestione Strategica (Strategic Management) oFinalizzata allo sviluppo aziendale oAnalisi e scelte strategiche oNatura imprenditoriale/manageriale Gestione Operativa (Operation Management) oDecisione, esecuzione e controllo processi operativi oTraduzione strategie in attività concrete Grandi imprese vs Piccole Imprese Imprenditorialità/Managerialità

5 Alcuni interrogativi: E necessario avere una strategia? Quale relazione tra strategia e risultati? Quali sono gli elementi costanti che caratterizzano il concetto di strategia?

6 Strategia lato sensu Chandler, Andrews, Scuola harvardiana di business policy: I fini fondamentali perseguiti e le politiche (linee di condotta) intese a realizzarli, enunciati in modo da definire in quali business limpresa vuole operare e che tipo di impresa è o vuole essere.

7 Strategia stricto sensu Ansoff: I modi attraverso cui limpresa reagisce al proprio ambiente e dispiega le risorse per conseguire i propri fini. –Enfasi allesterno dellimpresa –Strategia come pianificazione

8 Secondo queste definizioni le strategie sono: Esplicite Sviluppate modo consapevole e con determinazione Preordinate rispetto alle azioni specifiche a cui si applica

9 Evoluzione del tema dominante nello Strategic Management 60: pianificazione strategica 70: pianificazione e strategie di portafoglio 80: ricerca vantaggio competitivo 90: enfasi su risorse e competenze Dallottica dellobiettivo a quella di processo

10 Il decisore è razionale formula prima gli obiettivi (fini) poi i piani alternativi (mezzi), valutati rispetto alla probabilità di conseguire gli obiettivi Adatto ad ambienti di pianificazione determinati e ben conosciuti Tensioni: non sono desiderate e vengono contenuti nella pianificazione Il decisore apprende e sviluppa conoscenza Pianificazione come processo di apprendimento e continuo aggiustamento tra visioni e azioni Adatto ad ambienti complessi e sconosciuti Tensioni e dissonanze: sono desiderabili e costituiscono una risorsa Ottica obiettivoOttica processo

11 Come si formano le strategie Visione classica (Ansoff) –La strategia è ciò che i capi programmano di fare nel futuro –La formulazione della strategia è un processo analitico di fissazione di: Obiettivi Piani dazione Problema: non tutte le strategie sono formulate in modo esplicito, consapevole e preordinato. H. Mintzberg –Strategia è uno schema in un flusso di azioni –La formulazione della strategia emerge da un confronto tra: flussi di comportamenti schemi (coerenze) con questi flussi –In questo modo possiamo considerare due aspetti: Intenzioni, piani e direttive consapevoli, a priori Comportamento effettivo, a posteriori

12 La formazione della strategia Strategia intenzionale Strategia emergente Strategia deliberata Strategia non realizzata Strategia realizzata Il confronto ex-post tra la strategia voluta con la strategia realizzata permette di definire le strategie deliberate (realizzate così come si era voluto) e strategie emergenti (schemi che si manifestano in assenza di intenzioni).

13 Esempio: laurearsi in BECOT/SCITUR Sarò direttore di albergo Studio BECOT/SCITUR Apro un ristorante Erasmus: sono un ottimo cuoco Non riesco a studiare e a lavorare alla reception di un hotel

14 Strategie deliberate Ciò che viene realizzato (ovvero, schemi di azione) corrisponde esattamente a quanto voluto. Sono necessarie 3 condizioni: –Lorganizzazione deve esplicitare intenzioni precise e dettagliate –Le intenzioni devono essere condivise e accettate dallintera organizzazione –Le intenzioni collettive devono essere realizzate esattamente nel modo voluto. A tal fine, lorganizzazione deve avere un controllo pieno dellambiente (ché altrimenti non sarebbe più prevedibile)

15 Strategie emergenti Ex-post deve potersi riconoscere un ordine (ossia una coerenza nel tempo delle azioni) in totale assenza di intenzionalità. Non significano caos, ma ordine involontario: es. quando la strategia intenzionale è completamente non-realizzata perché lambiente impone allorganizzazione un proprio schema di azione.

16 16 Processo Strategico 1.Analisi Strategica oStudio ambiente esterno (macro-micro) oStudio ambiente interno (risorse-competenze) 2.Scelta delle Strategie oDefinizione strategie a livello: oCorporate (o complessivo o generale) oBusiness oFunzionale 3.Realizzazione delle Strategie oDefinizione: oStruttura organizzativa oPianificazione risorse oProcedure gestione operativa oSistema di controllo

17 17 Analisi Strategica Analisi dellambiente esterno Macro-ambiente : oAmbiente demografico oAmbiente economico oAmbiente naturale oAmbiente politico oAmbiente culturale oAmbiente tecnologico Micro-ambiente oModello 5 forze competitive di Porter PEST Analysis

18 18 POTENZIALI ENTRANTI Minaccia dei concorrenti potenziali CONCORRENTI DEL SETTORE FORNITORI Potere di contrattuale dei fornitori CLIENTI Potere di contrattuale dei clienti PRODUTTORI PRODOTTI SOSTITUTIVI Minaccia dei prodotti sostitutivi Analisi Strategica: modello di Porter Enti Regolatori Prodotti complementari

19 19 Analisi strategica: Area Strategica dAffari (ASA) o Business Combinazione Prodotto/Mercato/Tecnologia, nelle quali operare concentrando le risorse aziendali. E in sostanza la definizione dell ASA (Area Strategica dAffari) o business che costituiranno il campo dazione dellimpresa. Corrisponde alla macro-segmentazione del Mktg. Funzione duso Gruppi di clienti Tecnologia Diagramma di Abell Bisogni

20 20 Tecnologie : Modalità di soddisfazione di un bisogno. Funzioni duso : Ruolo svolto dalla tecnologia nel soddisfare un bisogno allinterno di uno specifico processo di creazione di valore. Bisogni : Stato di insoddisfazione che induce ad avviare un processo di creazione di valore da parte di un soggetto (individuo/organizzazione). Gruppi di clienti : insiemi di soggetti accomunati da un medesimo bisogno. Analisi strategica: Area Strategica dAffari (ASA) o Business

21 21 Funzione duso Gruppi di clienti Tecnologia Bisogni Spostamento Pernottamento Ristorazione Intrattenimento Sport Cultura Relax Socializzazione Scoperta Conoscenza Evasione Giovani Adulti Anziani Villaggio turistico Centri Benessere Tour Organizzato Crociera Area Strategica dAffari (ASA) o Business

22 22 Risorse e competenze o VRIO Framework: o Value oIs the firm able to exploit an opportunity or neutralize an external threat with the resource/capability? o Rarity oIs control of the resource/capability in the hands of a relative few? o Imitability oIs it difficult to imitate, and will there be significant cost disadvantage to a firm trying to obtain, develop, or duplicate the resource/capability? o Organization oIs the firm organized, ready, and able to exploit the resource/capability? Analisi Strategica: ambiente interno Fonte: Barney, Hesterly 2005.

23 23 Strategia Complessiva (Livello Corporate) Strategia Competitiva (Livello Business) Strategia Competitiva (Livello Business) Strategia Funzionale Strategia Funzionale Strategia Funzionale Scelta delle Strategie: i livelli

24 24 Scelta delle Strategie Strategia Generale (Corporate Strategy) Ampiezza di business (ASA) presenti nel portafoglio Ampiezza mercati di riferimento Ampiezza/Livello competenze distintive condivise dai business Ampiezza/Livello contributi economico/finanziari richiesti dagli stakeholder Diffusione/Livello apprezzamento e consenso sociale

25 25 Scelta delle Strategie Strategia Generale: Obiettivi Crescita/sviluppo impresa Miglioramento equilibri gestionali (economico- finanziario-organizzativo) Riduzione rischio complessivo di gestione Mantenimento posizioni di mercato e reddituali Disinvestimento totale/parziale e uscita dal mercato Fonte: Sciarelli 2002.

26 26 Scelta delle Strategie Strategia Generale: Portafoglio Attività Insieme di business (ASA) detenuti dallimpresa. Problema dellallocazione delle risorse tra i business. Modelli di gestione del portafoglio : Boston Consulting Group (BCG) General Electric-McKinsey

27 27 Scelta delle Strategie: BCG Asse orizzontale : quota di mercato relativa (dimensione interna): (QM impresa A / QM principale concorrente) Asse verticale : tasso di crescita del mercato (dimensione esterna): (fatturato tot. anno X – fatturato tot. anno X-1) / (Fatturato tot. anno X-1) Area dei cerchi : contributo del singolo business al fatturato complessivo (Fatturato business A / Fatturato tot. Impresa) Boccardelli, 2007

28 28 Scelta delle Strategie: BCG Boccardelli, % 10% 4,02,00,5 0,25 Tasso di crescita del mercato Quota relativa di mercato relativa 1,0 2%

29 29 Scelta delle Strategie: BCG Boccardelli, 2007 STAR Cash flow limitato (positivo o negativo) QUESTION MARK Cash flow consistente Negativo Cash flow consistente positivo CASH COW Cash flow limitato (positivo o negativo) DOG Generazione di cassa (quota relativa di mercato) Utilizzo di cassa (tasso di crescita del mercato) Elevato Basso BassoElevato

30 30 Scelta delle Strategie: GE-McKinsey Boccardelli, 2007 Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Basso Medio E levato Investimento e crescita Crescita selettiva Selettività Crescita selettiva Selettività Mietitura abbandono Selettività Mietitura abbandono

31 31 Scelta delle Strategie: GE-McKinsey Boccardelli, 2007 Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Basso Medio E levato

32 32 Strategie Corporate Sviluppo interno (Più Luoghi daccesso/Più Servizi/Più Segmenti) Sviluppo esterno (Acquisizioni e Fusioni) Sviluppo collaborativo (Joint Ventures, Consorzi, Franchising) Internazionalizzazione Integrazione orizzontale Integrazione verticale (ascendente/discendente) Diversificazione correlata/conglomerale

33 33 Strategie competitive Vantaggio competitivo Ciò che costituisce la base delle performance superiori registrate dall'impresa, solitamente in termini di profittabilità, rispetto alla media dei suoi concorrenti diretti nel settore di riferimento, in un arco temporale di medio-lungo termine (Porter, 1985). Capacità dellimpresa di superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario : la redditività (Grant, 1999).

34 34 Strategie competitive Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione sui Costi Focalizzazione sulla Differenziazione Vantaggio Competitivo Diminuzione dei Costi Differenziazione Tutto il settore Un segmento Ambito competitivo

35 35 Formula imprenditoriale Cliente e sistema competitivo Struttura Sistema di Prodotto Network di offerta Strategie a livello ASA Strategie a livello di network


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