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Il diversity management Francesca Zarri 25 ottobre 2010.

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Presentazione sul tema: "Il diversity management Francesca Zarri 25 ottobre 2010."— Transcript della presentazione:

1 Il diversity management Francesca Zarri 25 ottobre 2010

2 2 GLI STRUMENTI

3 IL CONTESTO 3 Cambiamenti demografici e del mondo del lavoro: - Allungamento dellaspettativa di vita - Immigrazione di I e II generazione - Persistenza di forme di forme di discriminazione per genere (gap retributivo; scarsa presenza in livelli decisionali alti; frequente ricorso a part-time e maggiore precarietà del lavoro; ecc.) - qualificazione del lavoro femminile (migliori risultati negli studi) - difficoltà di accesso al mondo del lavoro per i giovani, precarietà

4 LA STRATEGIA EUROPEA Crescita intelligente: economia basata su conoscenza e innovazione 2.Crescita sostenibile: economia più efficiente sotto il profilo delle risorse, più verde e più competitiva 3.Crescita inclusiva: economia con un alto tasso di occupazione che favorisca la coesione sociale e territoriale

5 5 RSI come… valorizzazione del capitale umano Riconoscere che ognuno è portatore di una propria diversità (per genere, origine etnica, disabilità,età, religione, tendenze sessuali, background, …) Passare dalla non discriminazione alla valorizzazione della diversità SIGNIFICA: Formazione Sensibilizzazione e coinvolgimento collaboratori Sicurezza sul lavoro Valorizzazione delle competenze Qualità dei rapporti di lavoro Diversity management 1 2 DIVERSITY MANAGEMENT

6 6 6 DALLA RSI AL DIVERSITY MANAGEMENT Diversity management Diversity Management is the active and conscious development of a future-oriented, value-driven, strategic, communicative and managerial process of accepting and using certain differences and similarities as a potential in an organisation, a process that creates added value to the company (Source:International Society for Diversity Management) Strategies that can be used to ensure that issues and opportunities arising from having a diverse workforce are addressed in the interests of the staff and the business. People differ in many ways Implications arising in the workplace because of those differences CSR focuses on: PEOPLEs empowerment

7 7

8 8 8 QUALI DIVERSITÀ?

9 9 DIVERSITY: SOURCE FOR CREATIVITY & INNOVATION Managing diversity is about ensuring that all employees have the opportunity to maximize their potential and their contribution to the organisation (employees feel needed and have a sense of belonging). It recognises that people from different backgrounds can bring fresh ideas and perceptions, which can make the business more efficient and successful. Diversity brings substantial potential benefits such as better decision making and improved problem solving, greater creativity and innovation, which leads to enhanced product development, and more successful marketing to different types of customers. Having a diverse workforce will ensure that the organization is reflective of the local community and the society it operates in.

10 10 DIVERSITY AND COMPETITIVENESS: THE ADVANTAGES FOR THE COMPANY Internally Greater adaptability and flexibility in a rapidly changing marketplace Bigger talent pool: attracting and retaining the best talent Improved employee morale, Higher productivity Better communication Reduction costs associated with turnover, absenteeism low productivity, grievances Increased sales and profits New energy and ideas: increased innovation and creativity can improve the capacity for renewal of a company Diversity of opinions: diversity of points of view and experiences widens the general perspective and in consequence improves companys productivity Externally Greater affinity with customers: gaining and keeping greater/new market share (locally and globally) with an expanded diversified customer base More efficient use of human capital available on the territory Legal compliance

11 11 THE COST OF NON EQUALITY Discrimination is a factor of inefficiency as it does not valorise almost half of resources available. People are often not chosen according to their competences The non-consideration of everybodys needs compromises motivation and involvement: indeed it does not encourage product/service quality. Non equality does not encourage innovation and creativity which derive from diversity within the company. Some reasons why companies have implemented equal opportunities policies after an analysis of internal climate: Low quality of work Low quality of internal climate Poor motivation and involvement Absenteeism High level of conflict Discontent about working hours Return from maternity and exclusion and/or auto-exclusion Leave of the work after maternity Low quality of service and of relationships with customers.

12 12 METTERSI ALLA PROVA…

13 13 METTERSI ALLA PROVA…

14 14 Ciascuno può essere portatore di più diversità le diversità devono/possono convivere: –se si tenta di promuovere a caporeparto una donna e gli operai che sono uomini di origine musulmana non ne riconoscono lautorità, come comportarsi? –è possibile conciliare le esigenze delle madri di evitare i turni notturni con lesigenza dei lavoratori immigrati che hanno bisogno di fare più straordinari per inviare il denaro a casa? le diversità possono rappresentare unopportunità: –assumere personale straniero per posizioni che richiedono il contatto con il pubblico può aiutare a gestire il rapporto con clienti appartenenti a culture e lingue diverse –Valorizzare la diversità dei dipendenti può consentire di intercettare i bisogni di particolari categorie di consumatori e migliorare i propri prodotti in loro funzione, guadagnando nicchie di mercato SPUNTI DI RIFLESSIONE

15 15 LAPPROCCIO STRATEGICO Da... azioni isolate … a approccio integrato nelle strategie e politiche dellimpresa

16 16 PRINCIPALI CRITICITÀ…DAL PUNTO DI VISTA DELLAZIENDA Principali criticità: CULTURALI Lingua Livello di istruzione Cultura religiosa Pregiudizi ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Tipologia mansioni No flessibilità Competenze specializzate Burocrazia Criteri di selezione Disposizione ambienti RESISTENZE AL CAMBIAMENTO RIGIDITÀ PROCESSI E SCARSA TRASPARENZA

17 LAPPROCCIO 17 Analisi processi aziendali Analisi bisogni Formazione responsabili RU Conciliazione vita-lavoro: flessibilità Adeguamento locali Coinvolgimento e responsabilizzazione dipendenti Nuove tecnologie Analisi competenze Coinvolgimento soggetti specializzati

18 PRIMO PASSO: ANALISI DEL CONTESTO INTERNO 18 Analizzare il contesto interno significa considerare la struttura dellimpresa e l organizzazione del lavoro al suo interno: composizione e caratteristiche della forza lavoro bisogni competenze possedute dinamiche relazionali interne competenze necessarie alla mia organizzazione. Lorganizzazione del lavoro in azienda non è di per sé discriminante o non discriminante

19 ANALISI DEL CONTESTO INTERNO 19 Chi lavora per me? (età, genere, ecc.) Conosco tutte le competenze effettive e potenziali dei miei collaboratori? Conosco i bisogni dei miei collaboratori? I locali della mia azienda sono accessibili e accoglienti? Si sono verificati episodi di tensioni interne e conflitti fra lavoratori? Se si, quali i motivi? Quali gli effetti sul clima aziendale? Che caratteristiche hanno i lavoratori con posizioni di responsabilità? I criteri di valutazione sono espliciti? Le diverse abilità e competenze sono valorizzate? Di quali competenze ha bisogno la mia impresa ?

20 SECONDO PASSO: ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO 20 Le possibilità di intervento della mia azienda sono influenzate dalle caratteristiche del contesto nel quale è inserita, che portano con sé vincoli e opportunità collocazione della sede/i rispetto ai servizi del territorio (trasporto, servizi pubblici, ecc.) relazioni con gli altri attori sociali (enti pubblici, sindacati, associazioni ndi rappresentanza, società civile, ecc.)

21 ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO 21 La sede è facilmente raggiungibile? E servita dai mezzi pubblici? La sede è vicina a scuole e asili? La sede è vicina a negozi, centri commerciali, uffici di pubblico servizio (poste, ecc.)? Che rapporto ho con le organizzazioni sindacali? Possono essere coinvolte? Che rapporto ho con le amministrazioni locali che pianificano i servizi sul territorio? Sul mio territorio ci sono organizzazioni nonprofit che favoriscono lintegrazione lavorativa? Le conosco? Che relazione ho con loro? Mi possono aiutare?

22 TERZO PASSO: ANALISI DELLE POSSIBILITÀ DI AZIONE 22 Ci sono TANTE POSSIBILITÀ ma NON sono TUTTE ugualmente attuabili nel mio contesto e non tutte GIUSTE! Attenzione! Per i lavoratori lazienda non è solo un luogo dove prestare lavoro e svolgere mansioni, ma anche un posto nel quale si relazionano ed esprimono la propria completezza, manifestando attese, ambizioni e bisogni e nel quale impegnano buona parte del proprio tempo e delle proprie aspettative.

23 POSSIBILITÀ DI AZIONE Valutare in maniera trasparente: dalla selezione agli avanzamenti di carriera Formare i responsabili risorse umane Individuare ed esplicitare i criteri di formazione 2. Superare i pregiudizi, migliorare lintegrazione, ridurne limpatto Collaborare con i servizi pubblici preposti e le organizzazioni specializzate Responsabilizzare i lavoratori: sensibilizzarli e coinvolgerli 3.Personalizzare il percorso Valutare azioni e interventi diversi in risposta a PER: Valorizzare le competenze Eliminare forme di discriminazione implicite Ridurre il pregiudizio Ridurre la conflittualità interna Ridurre il timore di discriminazioni al contrario Ridurre la resistenza al cambiamento

24 POSSIBILITÀ DI AZIONE Ripensare il processo di produzione Flessibilità di orario Revisione linee di produzione 5. Ripensare gli ambienti in funzione delle persone 6. Investire in nuove tecnologie Tecnologie per aggiornamento e formazione (over 45, maternità, …) Tecnologie per superamento barriere visive, uditive, motorie Telelavoro 7. Contribuire alla coesione sociale sul territorio Considerare limpatto prodotto sullesterno Attivazione di tirocini Supporto alla creazione di competenze e posti di lavoro, anche al di fuori dellazienda PER: Fornire risposte adeguate a bisogni differenti Mantenere competenze importanti ed evitare espulsione dal mondo del lavoro Migliorare le condizioni di lavoro e ridurre lusura Prevenire infortuni e malattie Favorire la flessibilità dellorganizzazione del lavoro Consentire a ognuno di lavorare in autonomia Migliorare il clima, fidelizzare Migliorare lintegrazione e la coesione sociale

25 25 Electrolux-Zanussi ha rilevato una percentuale inferiore di donne assunte sugli uomini rispetto alla quota sulle domande di assunzione. Ha svolto una verifica dalla quale è emerso che le selezioni si basavano sul presupposto che le donne non fossero adatte a ricoprire determinati ruoli o posizioni. Ha rivisto i criteri di selezione e realizzato incontri di formazione sulla gestione non discriminatoria del colloquio con i responsabili alla selezione. Bank of Ireland ha collaborato con Access Ability (associazione per la tutela degli interessi dei disabili) per valutare quali ruoli fossero potenzialmente adatti ad essere ricoperti da lavoratori diversamente abili. Sono stati individuati 25 ruoli e ogni volta che uno di questi si rende vacante Access Ability dirama la comunicazione alle altre associazioni dei disabili che segnalano allimpresa candidati in possesso dei requisiti richiesti. ESEMPI 1/4 LA PERSONA GIUSTA AL POSTO GIUSTO

26 26 Manutencoop traduce per i suoi lavoratori (appartenenti a circa 65 diversi paesi di origine) in numerose lingue tutto ciò che viene pubblicato allinterno dellazienda, a partire dalla busta paga, e inserisce allinterno del giornalino aziendale brevi articoli su aggiornamenti normativi (es. legge sullimmigrazione), piccoli consigli quotidiani (es. come trovare casa), aggiornamenti dai paesi di origine dei lavoratori o sulle varie culture presenti nellimpresa. Danfoss (controlli e componenti meccanici ed elettronici) e Deutsche Telekom sono ricorse al mentoring per favorire la collaborazione fra giovani e lavoratori over 40. INTEGRARE ESIGENZE DIVERSE ESEMPI 2/4 In alcune piccole imprese è stata attivata una sorta di tutoraggio collettivo per far fronte a particolari esigenze. Ad esempio, nel caso di lavoratori stranieri i dipendenti sono stati coinvolti nel supportare il nuovo arrivato nellapprendimento della lingua italiana. Analogamente, in previsione dellinserimento di un lavoratore diversamente abile i dipendenti sono stati consultati e sono stati organizzati incontri con i responsabili dei servizi sociali per imparare a rapportarsi con il nuovo arrivato, prevederne eventuali reazioni e superare così disagi e imbarazzi.

27 27 Sony (elettronica) ha introdotto una modalità di gestione del ciclo di produzione che consente ai lavoratori disabili di operare in piena autonomia e senza richiedere il loro spostamento tra le diverse parti della catena di montaggio. Gli operai possono svolgere ogni fase di produzione rimanendo nella propria postazione di lavoro, adatta alle esigenze di ciascun dipendente e in grado di minimizzare la fatica. Delta Holdings (alimentare) ha riorganizzato le proprie linee di produzione per renderle più flessibili, in modo tale che nel corso della giornata i lavoratori si possano muovere più volte da una postazione allaltra e non siano costretti a compiere gli stessi movimenti e assumere le stesse posizioni per tutta la durata del proprio turno: in questo modo è stato possibile venire incontro ai dipendenti con una maggiore anzianità. ESEMPI 3/4 RIVEDERE LORGANIZZAZIONE INTERNA Coop Adriatica con il Progetto Orari a isole ha consentito alle cassiere dei propri punti vendita di concordare fra loro in maniera autonoma lalternarsi dei turni nel corso della settimana

28 28 Achmea (servizi finanziari) ha implementato una serie di azioni per gestire i casi di ristrutturazione aziendale fra le quali listituzione di uno sportello che fornisce consulenza ai dipendenti licenziati per aiutarli nella ricerca di una nuova occupazione dentro o fuori dallazienda. Inoltre, ai lavoratori che anno superato i 45 anni di età viene offerta ogni 5 anni la possibilità di usufruire di una consulenza sui percorsi di carriera. Delta Holdings e Achmea hanno rilevato esigenze specifiche di formazione da parte dei lavoratori che hanno superato una certa soglia di età: la prima ha offerto ai lavoratori più anziani moduli formativi loro dedicati per mantenere aggiornate le proprie competenze, mentre la seconda ha concesso ai dipendenti meno giovani alcune giornate di permesso retribuito per seguire corsi di formazione di loro interesse. ESEMPI 4/4 PREVENIRE LESPULSIONE

29 29 LA CARTA PER LE PARI OPPORTUNITÀ 1.Definire politiche aziendali 2.Individuare funzioni aziendali 3.Superare gli stereotipi di genere 4.Integrare nei processi gestionali delle Risorse Umane 5.Sensibilizzare e formare lorganizzazione 6.Monitorare landamento e valutare 7.Individuare strumenti di garanzia 8.Fornire strumenti di conciliazione 9.Comunicare al personale 10.Promuovere visibilità interna

30 BOLOGNA, 05 Dicembre 2007 Azioni e Iniziative

31 Un personale diversificato a tutte le funzioni e a tutti i livelli dellazienda rinforza la nostra creatività. Comprendiamo meglio i nostri clienti e possiamo, allo stesso modo, ideare e commercializzare dei prodotti che rispondano più efficacemente alle attese dei nostri consumatori. Jean-Paul Agon – Amministratore Delegato La Diversità secondo LOréal :

32 Soddisfare i bisogni dei nostri clienti grazie a : Creme, Prodotti per Capelli, Trucchi, Profumi, Cosmetica Orale Accessibile a qualsiasi cliente Una gamma di prodotti diversificati Una presenza in tutti i canali di distribuzione Differenti origini culturali 19 Marche Internazionali Centri di ricerca e valutazione, Business Unit ovunque nel mondo Comprendere e integrare le différenze Perchè promuovere la Diversità : le nostre attività

33 Essere unimpresa « sociale » Essere unazienda target Attirare e ritenere i migliori talenti nel rispetto degli individui Essere un marchio di scelta Anticipare e integrare le attese dei nostri clienti. Innovare e creare. Promuovere la diversità vuol dire : Essere unimpresa coinvolta nel sociale. La Diversità : un aiuto alla performance umana ed econonica

34 La Diversità secondo LOréal : le politiche Reflect our consumers diversity of origins within our teams at every level (in terms of nationality, ethnic or social origin, age...), while maintaining our standards of excellence in terms of competencies. Promote gender equity within our teams: promote the access of women to positions of responsibility, facilitate gender equity in functions that are currently over-staffed by men or women (Marketing, Industry), and ensure equal treatment in terms of salary. Encourage the employment people with disabilities. Valorize work experience in anticipation of a longer work life. Develop an inclusive managerial culture, respectful of all.

35 Età Reclutamento Formazione Sistemi di gestione delle carriere Management Comunicazione 5 livelli dazione Nazionalità Origine etnica Origine sociale GenereHandicap 6 criteri prioritari La Diversità secondo LOréal : la diversities matrix

36 Età Reclutamento Nazionalità Origine etnica Origine sociale GenereHandicap 6 criteri prioritari La Diversità in LOréal : La nostra strategia 5 Livelli dazione Association Promotion des Talents The Unit for students welfare Tel Aviv University

37 Età Formazione Nazionalità Origine ethnica Origine sociale GenereHandicap Accompagnare i nostri collaboratori a mettere in azione la politica della Diversità del Gruppo: Spiegando cosa vuol dire « Diversità » Identificando ed andando oltre i pregiudizi Formazione di 2 giorni Manager, in 32 paesi in Europa. 6 criteri prioritari La Diversità secondo LOréal : la nostra strategia 5 Livelli dazione

38 Età Management Nationalità Origine etnica Origine sociale GenereHandicap Valorizzare le attitudini et le azioni dei manager a favore della diversità : -> allinterno del loro team, -> allinterno del gruppo. Impatto sugli altri criteri di valutazione : -> gestisce la complessità, interagisce con lefficacità, innova, etc… 6 criteri prioritairi 5 Livelli dazione La Diversità secondo LOréal : la nostra strategia

39 Età Comunicazione 6 criteri prioritari Nazionalità Origine etnica Origine sociale GenereHandicap 5 Livelli dazione La Diversité secondo LOréal : la nostra strategia

40 For Women in Science LOreal-Unesco Awards CSR Europe Laboratorio Diversità Scambio delle best practice La Diversità secondo LOréal : i nostri impegni esterni Chiusura « YEOA » 19/20 novembre 2007 Sodalitas

41 2000 Carta Etica 2002 Elezione di Ed BULLOCK, Diversity Vice-President USA 2004L. Owen Jones firma la Carta della Diversità in Francia Diversificazione delle fonti di recruitment (forum di selezione dedicati alla Diversità) 2005/06Audit interno realizzato da esperti sulla Diversità : Risultati : definizione della politica e delle azioni da intraprendere Un maggior numero di azioni messe in atto 2006 Elezione di Jean-Claude LE GRAND, Direttore Mondiale della Diversità Creazione di Osservatori della Diversità 2007 Creazione di un Comitato sulla Diversità La Diversité secondo LOréal : alcune azioni intraprese

42 63% Manager reclutati 54% Manager 34% Membri del Codir 26% Nuovi espatriati 15% Membri del Comex Donne 60% dei membri del Codir sono non francesi Nazionalità 19.8% dei Manager in USA (18.6% en 2005) 33% dei collaboratori in USA (33% en 2005) Minorità visibili (LOréal USA) 3.5% in Francia (vs 6% per legge) 0.5% in Austria (vs 4% per legge) 4.0% in Italia (vs 7% per legge) 0.5% in Spagna (vs 2% per legge) 0.2% in Grecia (vs 8% per legge) Handicap Reppresentano il 23% dei collaboratori ( 56: 13%) 60% sono donne / 70% sono « non- manager » Presente principalmente nellindustria / DPGP / DPL Età media pensione :62 anni (vs media nazionale di 57) 31% dei collaboratori con + di 55 ans seguono corsi di formazione (vs 100% <30 ans) Età (collaboratori di + di 46 anni, LOréal Francia) La Diversità in LOréal : cifre chiavi 2006

43 PER INFORMAZIONI


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