Il diversity management Francesca Zarri 25 ottobre 2010

Presentazione sul tema: "Il diversity management Francesca Zarri 25 ottobre 2010"— Transcript della presentazione:

1 Il diversity management Francesca Zarri 25 ottobre 2010

2 GLI STRUMENTI

3 IL CONTESTO Cambiamenti demografici e del mondo del lavoro:
- Allungamento dell’aspettativa di vita Immigrazione di I e II generazione Persistenza di forme di forme di discriminazione per genere (gap retributivo; scarsa presenza in livelli decisionali alti; frequente ricorso a part-time e maggiore precarietà del lavoro; ecc.) qualificazione del lavoro femminile (migliori risultati negli studi) difficoltà di accesso al mondo del lavoro per i giovani, precarietà

4 LA STRATEGIA EUROPEA 2020 Crescita intelligente: economia basata su conoscenza e innovazione Crescita sostenibile: economia più efficiente sotto il profilo delle risorse, più verde e più competitiva Crescita inclusiva: economia con un alto tasso di occupazione che favorisca la coesione sociale e territoriale

5 DIVERSITY MANAGEMENT RSI come… valorizzazione del capitale umano
1 Riconoscere che ognuno è portatore di una propria diversità (per genere, origine etnica, disabilità,età, religione, tendenze sessuali, background, …) Passare dalla non discriminazione alla valorizzazione della diversità Formazione Sensibilizzazione e coinvolgimento collaboratori Sicurezza sul lavoro Valorizzazione delle competenze Qualità dei rapporti di lavoro Diversity management SIGNIFICA: 2

6 DALLA RSI AL DIVERSITY MANAGEMENT
CSR focuses on: PEOPLE’s empowerment People differ in many ways Implications arising in the workplace because of those differences Strategies that can be used to ensure that issues and opportunities arising from having a diverse workforce are addressed in the interests of the staff and the business. Diversity management Diversity Management is the active and conscious development of a future-oriented, value-driven, strategic, communicative and managerial process of accepting and using certain differences and similarities as a potential in an organisation, a process that creates added value to the company (Source:International Society for Diversity Management) 6

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8 QUALI DIVERSITÀ? 8

9 DIVERSITY: SOURCE FOR CREATIVITY & INNOVATION
Managing diversity is about ensuring that all employees have the opportunity to maximize their potential and their contribution to the organisation (employees feel needed and have a sense of belonging). It recognises that people from different backgrounds can bring fresh ideas and perceptions, which can make the business more efficient and successful. Diversity brings substantial potential benefits such as better decision making and improved problem solving, greater creativity and innovation, which leads to enhanced product development, and more successful marketing to different types of customers. Having a diverse workforce will ensure that the organization is reflective of the local community and the society it operates in.

10 DIVERSITY AND COMPETITIVENESS: THE ADVANTAGES FOR THE COMPANY
Internally Greater adaptability and flexibility in a rapidly changing marketplace Bigger talent pool: attracting and retaining the best talent Improved employee morale, Higher productivity Better communication Reduction costs associated with turnover, absenteeism low productivity, grievances Increased sales and profits New energy and ideas: increased innovation and creativity can improve the capacity for renewal of a company Diversity of opinions: diversity of points of view and experiences widens the general perspective and in consequence improves company’s productivity Externally Greater affinity with customers: gaining and keeping greater/new market share (locally and globally) with an expanded diversified customer base More efficient use of human capital available on the territory Legal compliance

11 THE COST OF NON EQUALITY
Discrimination is a factor of inefficiency as it does not valorise almost half of resources available. People are often not chosen according to their competences The non-consideration of everybody’s needs compromises motivation and involvement: indeed it does not encourage product/service quality. Non equality does not encourage innovation and creativity which derive from diversity within the company. Some reasons why companies have implemented equal opportunities policies after an analysis of internal climate: Low quality of work Low quality of internal climate Poor motivation and involvement Absenteeism High level of conflict Discontent about working hours Return from maternity and exclusion and/or auto-exclusion Leave of the work after maternity Low quality of service and of relationships with customers. 11

12 METTERSI ALLA PROVA…

13 METTERSI ALLA PROVA…

14 SPUNTI DI RIFLESSIONE Ciascuno può essere portatore di più diversità
le diversità devono/possono convivere: se si tenta di promuovere a caporeparto una donna e gli operai che sono uomini di origine musulmana non ne riconoscono l’autorità, come comportarsi? è possibile conciliare le esigenze delle madri di evitare i turni notturni con l’esigenza dei lavoratori immigrati che hanno bisogno di fare più straordinari per inviare il denaro a casa? le diversità possono rappresentare un’opportunità: assumere personale straniero per posizioni che richiedono il contatto con il pubblico può aiutare a gestire il rapporto con clienti appartenenti a culture e lingue diverse Valorizzare la diversità dei dipendenti può consentire di intercettare i bisogni di particolari categorie di consumatori e migliorare i propri prodotti in loro funzione, guadagnando nicchie di mercato

15 L’APPROCCIO STRATEGICO
approccio integrato nelle strategie e politiche dell’impresa Da... azioni isolate

16 PRINCIPALI CRITICITÀ…DAL PUNTO DI VISTA DELL’AZIENDA
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO CULTURALI Tipologia mansioni No flessibilità Competenze specializzate Burocrazia Criteri di selezione Disposizione ambienti Lingua Livello di istruzione Cultura religiosa Pregiudizi RESISTENZE AL CAMBIAMENTO RIGIDITÀ PROCESSI E SCARSA TRASPARENZA

17 L’APPROCCIO Analisi processi aziendali Analisi bisogni
Formazione responsabili RU Analisi processi aziendali Conciliazione vita-lavoro: flessibilità Nuove tecnologie Analisi bisogni Coinvolgimento soggetti specializzati Analisi competenze Adeguamento locali Coinvolgimento e responsabilizzazione dipendenti

18 PRIMO PASSO: ANALISI DEL CONTESTO INTERNO
Analizzare il contesto interno significa considerare la struttura dell’impresa e l’ organizzazione del lavoro al suo interno: composizione e caratteristiche della forza lavoro bisogni competenze possedute dinamiche relazionali interne competenze necessarie alla mia organizzazione. L’organizzazione del lavoro in azienda non è di per sé discriminante o non discriminante

19 ANALISI DEL CONTESTO INTERNO
Chi lavora per me? (età, genere, ecc.) Conosco tutte le competenze effettive e potenziali dei miei collaboratori? Conosco i bisogni dei miei collaboratori? I locali della mia azienda sono accessibili e accoglienti? Si sono verificati episodi di tensioni interne e conflitti fra lavoratori? Se si, quali i motivi? Quali gli effetti sul clima aziendale? Che caratteristiche hanno i lavoratori con posizioni di responsabilità? I criteri di valutazione sono espliciti? Le diverse abilità e competenze sono valorizzate? Di quali competenze ha bisogno la mia impresa?

20 SECONDO PASSO: ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO
Le possibilità di intervento della mia azienda sono influenzate dalle caratteristiche del contesto nel quale è inserita, che portano con sé vincoli e opportunità collocazione della sede/i rispetto ai servizi del territorio (trasporto, servizi pubblici, ecc.) relazioni con gli altri attori sociali (enti pubblici, sindacati, associazioni ndi rappresentanza, società civile, ecc.)

21 ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO
La sede è facilmente raggiungibile? E’ servita dai mezzi pubblici? La sede è vicina a scuole e asili? La sede è vicina a negozi, centri commerciali, uffici di pubblico servizio (poste, ecc.)? Che rapporto ho con le organizzazioni sindacali? Possono essere coinvolte? Che rapporto ho con le amministrazioni locali che pianificano i servizi sul territorio? Sul mio territorio ci sono organizzazioni nonprofit che favoriscono l’integrazione lavorativa? Le conosco? Che relazione ho con loro? Mi possono aiutare?

22 TERZO PASSO: ANALISI DELLE POSSIBILITÀ DI AZIONE
Ci sono TANTE POSSIBILITÀ ma NON sono TUTTE ugualmente attuabili nel mio contesto e non tutte GIUSTE! Attenzione! Per i lavoratori l’azienda non è solo un luogo dove prestare lavoro e svolgere mansioni, ma anche un posto nel quale si relazionano ed esprimono la propria completezza, manifestando attese, ambizioni e bisogni e nel quale impegnano buona parte del proprio tempo e delle proprie aspettative.

23 POSSIBILITÀ DI AZIONE PER: Valorizzare le competenze
Eliminare forme di discriminazione implicite Ridurre il pregiudizio Ridurre la conflittualità interna Ridurre il timore di “discriminazioni al contrario” Ridurre la resistenza al cambiamento 1. Valutare in maniera trasparente: dalla selezione agli avanzamenti di carriera Formare i responsabili risorse umane Individuare ed esplicitare i criteri di formazione 2. Superare i pregiudizi, migliorare l’integrazione, ridurne l’impatto Collaborare con i servizi pubblici preposti e le organizzazioni specializzate Responsabilizzare i lavoratori: sensibilizzarli e coinvolgerli Personalizzare il percorso Valutare azioni e interventi diversi in risposta a

24 POSSIBILITÀ DI AZIONE Flessibilità di orario
PER: Fornire risposte adeguate a bisogni differenti Mantenere competenze importanti ed evitare espulsione dal mondo del lavoro Migliorare le condizioni di lavoro e ridurre l’usura Prevenire infortuni e malattie Favorire la flessibilità dell’organizzazione del lavoro Consentire a ognuno di lavorare in autonomia Migliorare il clima, fidelizzare Migliorare l’integrazione e la coesione sociale 4. Ripensare il processo di produzione Flessibilità di orario Revisione linee di produzione 5. Ripensare gli ambienti in funzione delle persone 6. Investire in nuove tecnologie Tecnologie per aggiornamento e formazione (over 45, maternità, …) Tecnologie per superamento barriere visive, uditive, motorie Telelavoro 7. Contribuire alla coesione sociale sul territorio Considerare l’impatto prodotto sull’esterno Attivazione di tirocini Supporto alla creazione di competenze e posti di lavoro, anche al di fuori dell’azienda

25 ESEMPI 1/4 LA PERSONA GIUSTA AL POSTO GIUSTO
Electrolux-Zanussi ha rilevato una percentuale inferiore di donne assunte sugli uomini rispetto alla quota sulle domande di assunzione. Ha svolto una verifica dalla quale è emerso che le selezioni si basavano sul presupposto che le donne non fossero adatte a ricoprire determinati ruoli o posizioni. Ha rivisto i criteri di selezione e realizzato incontri di formazione sulla gestione non discriminatoria del colloquio con i responsabili alla selezione. Bank of Ireland ha collaborato con Access Ability (associazione per la tutela degli interessi dei disabili) per valutare quali ruoli fossero potenzialmente adatti ad essere ricoperti da lavoratori diversamente abili. Sono stati individuati 25 ruoli e ogni volta che uno di questi si rende vacante Access Ability dirama la comunicazione alle altre associazioni dei disabili che segnalano all’impresa candidati in possesso dei requisiti richiesti.

26 ESEMPI 2/4 INTEGRARE ESIGENZE DIVERSE
Manutencoop traduce per i suoi lavoratori (appartenenti a circa 65 diversi paesi di origine) in numerose lingue tutto ciò che viene pubblicato all’interno dell’azienda, a partire dalla busta paga, e inserisce all’interno del giornalino aziendale brevi articoli su aggiornamenti normativi (es. legge sull’immigrazione), piccoli consigli quotidiani (es. come trovare casa), aggiornamenti dai paesi di origine dei lavoratori o sulle varie culture presenti nell’impresa. Danfoss (controlli e componenti meccanici ed elettronici) e Deutsche Telekom sono ricorse al mentoring per favorire la collaborazione fra giovani e lavoratori over 40. In alcune piccole imprese è stata attivata una sorta di “tutoraggio collettivo” per far fronte a particolari esigenze. Ad esempio, nel caso di lavoratori stranieri i dipendenti sono stati coinvolti nel supportare il nuovo arrivato nell’apprendimento della lingua italiana. Analogamente, in previsione dell’inserimento di un lavoratore diversamente abile i dipendenti sono stati consultati e sono stati organizzati incontri con i responsabili dei servizi sociali per imparare a rapportarsi con il nuovo arrivato, prevederne eventuali reazioni e superare così disagi e imbarazzi.

27 ESEMPI 3/4 RIVEDERE L’ORGANIZZAZIONE INTERNA
Sony (elettronica) ha introdotto una modalità di gestione del ciclo di produzione che consente ai lavoratori disabili di operare in piena autonomia e senza richiedere il loro spostamento tra le diverse parti della catena di montaggio. Gli operai possono svolgere ogni fase di produzione rimanendo nella propria postazione di lavoro, adatta alle esigenze di ciascun dipendente e in grado di minimizzare la fatica. Delta Holdings (alimentare) ha riorganizzato le proprie linee di produzione per renderle più flessibili, in modo tale che nel corso della giornata i lavoratori si possano muovere più volte da una postazione all’altra e non siano costretti a compiere gli stessi movimenti e assumere le stesse posizioni per tutta la durata del proprio turno: in questo modo è stato possibile venire incontro ai dipendenti con una maggiore anzianità. Coop Adriatica con il Progetto “Orari a isole” ha consentito alle cassiere dei propri punti vendita di concordare fra loro in maniera autonoma l’alternarsi dei turni nel corso della settimana

28 ESEMPI 4/4 PREVENIRE L’ESPULSIONE
Achmea (servizi finanziari) ha implementato una serie di azioni per gestire i casi di ristrutturazione aziendale fra le quali l’istituzione di uno sportello che fornisce consulenza ai dipendenti licenziati per aiutarli nella ricerca di una nuova occupazione dentro o fuori dall’azienda. Inoltre, ai lavoratori che anno superato i 45 anni di età viene offerta ogni 5 anni la possibilità di usufruire di una consulenza sui percorsi di carriera. Delta Holdings e Achmea hanno rilevato esigenze specifiche di formazione da parte dei lavoratori che hanno superato una certa soglia di età: la prima ha offerto ai lavoratori più anziani moduli formativi loro dedicati per mantenere aggiornate le proprie competenze, mentre la seconda ha concesso ai dipendenti meno giovani alcune giornate di permesso retribuito per seguire corsi di formazione di loro interesse.

29 LA CARTA PER LE PARI OPPORTUNITÀ
Definire politiche aziendali Individuare funzioni aziendali Superare gli stereotipi di genere Integrare nei processi gestionali delle Risorse Umane Sensibilizzare e formare l’organizzazione Monitorare l’andamento e valutare Individuare strumenti di garanzia Fornire strumenti di conciliazione Comunicare al personale Promuovere visibilità interna

30 Azioni e Iniziative BOLOGNA, 05 Dicembre 2007

31 Jean-Paul Agon – Amministratore Delegato
La Diversità secondo L’Oréal : “Un personale diversificato a tutte le funzioni e a tutti i livelli dell’azienda rinforza la nostra creatività. Comprendiamo meglio i nostri clienti e possiamo, allo stesso modo, ideare e commercializzare dei prodotti che rispondano più efficacemente alle attese dei nostri consumatori.” Jean-Paul Agon – Amministratore Delegato 31

32 19 Marche Internazionali
Perchè promuovere la Diversità : le nostre attività Soddisfare i bisogni dei nostri clienti grazie a : Differenti origini culturali 19 Marche Internazionali Una presenza in tutti i canali di distribuzione Una gamma di prodotti diversificati Centri di ricerca e valutazione, Business Unit ovunque nel mondo Creme, Prodotti per Capelli, Trucchi, Profumi, Cosmetica Orale Accessibile a qualsiasi cliente Comprendere e integrare le différenze L’Oréal est la seule entreprise de cosmétiques présente sur tous les circuits de distribution. Notre stratégie est d’offrir une gamme de produits diverse à forte valeur ajoutée : des parfums, au soin de la peau, du maquillage à la coloration et soins capillaires. Notre portefeuille de marques unique reflète notre stratégie de diversité : nos 19 marques sont non seulement diverses en terme d’origine culturelle mais aussi en terme de philosophie : L’Oréal Professional, Kerastase, Redken, Matrix, L’Oréal Paris, Garnier, Maybelline, Softsheen.Carson, Lancôme, Biotherm, Helena Rubinstein, Giorgio Armani, Ralph Lauren, Cacharel, Kiehl’s, Shu Uemura, Vichy, La Roche-Posay and The Body Shop. Nos marques, d’origine européennes, américaines ou asiatiques, nous permettent d’apporter une réponse adaptée à tous les goûts et les besoins en terme de beauté et de bien-être en fonction des cultures, du genre, de l’âge, des parties du corps. L’internationalisation est un des moteurs de notre croissance et s’est accélérée au cours des 15 dernières années. Le Groupe est désormais présent dans 130 pays. Afin de développer des produits répondant à la diversité des besoins, L’Oréal s’est donné les moyens d’étudier et de comprendre cette diversité : le Groupe a créé un réseau international de centres de recherche et d’évaluation, établis sur 3 continents : 10 en Europe, 3 en Asie et en Amérique du Nord (3 aux Etats-Unis) et bientôt au Brésil. Une production locale et une présence commerciale dans les réseaux de distribution assurent une offre continue et flexible, et contribuent directement à la création d’emploi et au développement des régions géographiques où nous sommes implantés. 32

33 Promuovere la diversità vuol dire :
La Diversità : un aiuto alla performance umana ed econonica Promuovere la diversità vuol dire : Essere un’impresa « sociale » Essere un’azienda target Essere un marchio di scelta Valoriser la dimension citoyenne du Groupe auprès des parties prenantes internes et externes : Veiller à l'égalité des opportunités et à la non-discrimination dans l'emploi permettra de contribuer à la cohésion sociale de l'entreprise, de valoriser notre " marque employeur" et la réputation de l'entreprise. Gérer la diversité, c’est aussi vivre nos valeurs de générosité, par un engagement sociétal fort, notamment par nos actions dans les quartiers moins favorisés où nous aidons par exemple activement depuis de nombreuses années des jeunes à poursuivre leurs études ou trouver un emploi correspondant à leurs compétences. Attirer et retenir les talents partout où le Groupe est présent : Gérer la diversité, c’est aussi avoir un comportement équitable. La politique humaine de L’Oréal est fondée sur la confiance, l’exigence et le respect de la personne. Nous devons donc traiter chacun avec respect et équité quel que soit son âge, son sexe, son origine ethnique ou sociale ou son état de santé. Cet attachement à l’équité est aussi un atout pour notre performance car on s’attache plus à une entreprise où chacun est valorisé pour ce qu’il est. En créant un environnement de travail propice au développement de tous, nous créerons les conditions d'une dynamique pour accéder à de nouveaux viviers de recrutement, retenir et capitaliser sur tous nos talents. Anticiper et intégrer les attentes de nos clients, de plus en plus divers, et accroître la créativité et l'innovation : En donnant à chacun les mêmes chances de réussite et d’épanouissement au sein de l’entreprise, la diversité ouvre aux sensibilités de tous nos clients* et constitue une source inestimable de créativité et d'innovation**. Plus les profils de nos collaborateurs seront le reflet de la diversité de nos clients, mieux nous pourrons intégrer leurs sensibilités dans nos produits, nos services et nos décisions. La diversité des salariés est source de créativité et d'innovation grâce à l'ouverture d'esprit et aux différentes perspectives apportées par leurs origines culturelles, leurs origines sociales, leurs parcours de formation, leur expérience de vie… Sources : * “Blink”, Malcolm Gladwell, basé sur les travaux du Project Implicit- Banaji, Greenwall, Nosek. ** Cultural diversity’s impact on interaction process and performance. Comparing homogeneous and diverse tasks groups, Watson, Kumar and Michaelsen, the academy of management journal, 1983 Essere un’impresa coinvolta nel sociale. Anticipare e integrare le attese dei nostri clienti. Innovare e creare. Attirare e ritenere i migliori talenti nel rispetto degli individui 33

34 La Diversità secondo L’Oréal : le politiche
Reflect our consumers’ diversity of origins within our teams at every level (in terms of nationality, ethnic or social origin, age...), while maintaining our standards of excellence in terms of competencies. • Promote gender equity within our teams: promote the access of women to positions of responsibility, facilitate gender equity in functions that are currently over-staffed by men or women (Marketing, Industry), and ensure equal treatment in terms of salary. • Encourage the employment people with disabilities. • Valorize work experience in anticipation of a longer work life. • Develop an inclusive managerial culture, respectful of all. Rappelle sur les critères prioritaires et les leviers d’action comme JCL a expliqué. Diagnostic interne: °30 personnes RH, Operationnelle, Direction °6 critères le plus souvent citées en lien avec culture l’Oreal Plusieurs type d’action possible, dans un soucis d’efficaté le groupe a décidé de travailler sur ces 5// Exemples: Group a bien avancer sur la partie recrutement, formation communication. Encore du travail a faire sur gestion carrière and management 34

35 La Diversità secondo L’Oréal : la diversities matrix
6 criteri prioritari Nazionalità Origine etnica Origine sociale Genere Handicap Età Reclutamento 5 livelli d’azione Formazione Sistemi di gestione delle carriere Rappelle sur les critères prioritaires et les leviers d’action comme JCL a expliqué. Diagnostic interne: °30 personnes RH, Operationnelle, Direction °6 critères le plus souvent citées en lien avec culture l’Oreal Plusieurs type d’action possible, dans un soucis d’efficaté le groupe a décidé de travailler sur ces 5// Exemples: Group a bien avancer sur la partie recrutement, formation communication. Encore du travail a faire sur gestion carrière and management Management Comunicazione 35

36 The Unit for students welfare
La Diversità in L’Oréal : La nostra strategia 6 criteri prioritari Nazionalità Origine etnica Origine sociale Genere Handicap Età Reclutamento The Unit for students welfare Tel Aviv University 5 Livelli d’azione Afin d’assurer un recrutement ouvert et divers, nous devons diversifier nos sources de recrutement, tout en assurant l’égalité des opportunités. En ce sens, nous menons dans un certains nombre de pays des actions qui nous permettent d’approcher des nouveaux profils de candidats. Par exemple en France, de nombreux partenariats ont été établis avec des associations locales en lien direct avec des jeunes diplômés issus des minorités visibles, des quartiers populaires ou handicapés. En effet, ces candidats sont souvent absents de nos pools de recrutement habituels (campus écoles cibles, internet) car victimes de discriminations pendant de nombreuses années ou n’ayant pas accès à certaines grandes écoles par manque d’information ou de moyens, ils ont tendance à s’auto-censurer à ne pas oser postuler dans des grandes entreprises. Le développement de job-posting sur des sites dédiés à la diversité (Monster Diversité) ainsi qu’une activité sur des campus ciblés (lycées et universités noirs américains, programme d’études européen CEMS…) constituent également des moyens de diversification du sourcing. Le soutien d’étudiants d’origine sociale défavorisée par la création de nombreuses bourses et des opérations de tutorat en Amérique Latine, en France, aux USA, en Afrique du Sud… permettent de diversifier en amont nos viviers de recrutement. Enfin, le Groupe participe à de nombreux forums de recrutement, dont certains spécifiquement dédiés à des candidats issus de la diversité. Association Promotion des Talents 36

37 La Diversità secondo L’Oréal : la nostra strategia
6 criteri prioritari Nazionalità Origine ethnica Origine sociale Genere Handicap Età Formazione 5 Livelli d’azione Accompagnare i nostri collaboratori a mettere in azione la politica della Diversità del Gruppo: Spiegando cosa vuol dire « Diversità » Identificando ed andando oltre i pregiudizi Formazione di 2 giorni. 8 000 Manager, in 32 paesi in Europa. 37

38 La Diversità secondo L’Oréal : la nostra strategia
6 criteri prioritairi Nationalità Origine etnica Origine sociale Genere Handicap Età Management Valorizzare le attitudini et le azioni dei manager a favore della diversità : -> all’interno del loro team, -> all’interno del gruppo. Impatto sugli altri criteri di valutazione : -> gestisce la complessità, interagisce con l’efficacità, innova, etc… 5 Livelli d’azione La diversité, intégrée au nouveau critère « dirige avec générosité » constitue une des dimension qui sera désormais évaluée. Développer votre capacité à gérer une équipe diverse et à être plus ouvert aura un impact positif sur une grande partie des autres dimensions comme la capacité à gérer des situations complexes, interagir avec efficacité, innover ou encore la sensibilité à notre métier. 38

39 La Diversité secondo L’Oréal : la nostra strategia
6 criteri prioritari Nazionalità Origine etnica Origine sociale Genere Handicap Età Comunicazione 5 Livelli d’azione Sensibiliser, communiquer est primordial pour que chacun se sente concerné et impliqué dans la démarche du Groupe. Ainsi, les initiatives sont de plus en plus nombreuses comme la publication sur les supports internes (L’Oréal en Direct, La Lettre…), la mise en avant de notre message sur la diversité à travers les sites internet corporate et pays, ou dans les rapports annuels, de développement durable… Nos marques sont également de plus en plus actives, notamment en France et aux USA, pour communiquer sur des supports dédiés à la question de la diversité ou communautaires. Hors série Respect Magazine : Premier magazine français consacré à la cause de la diversité et la lutte contre les discriminations. Un numéro hors série a été réalisé pour L’Oréal afin de présenter la politique et les actions de promotion de la diversité. Il comprend des interviews de plus de 60 personnes internes et externes au Groupe. Celui-ci est diffusé à 4000 exemplaires (en interne) en France. L’Oréal des Actes pour la diversité : Création d’une page de témoignages de nos principaux partenaires sur la diversité en France. Parution cet été dans les principaux journaux quotidiens nationaux et régionaux. 39

40 La Diversità secondo L’Oréal : i nostri impegni esterni
For Women in Science L’Oreal-Unesco Awards CSR Europe Laboratorio Diversità Sodalitas Chiusura « YEOA » 19/20 novembre 2007 Prix L’Oréal-Unesco «  For Women in Sciences »: Depuis 1998, un partenariat avec l’Unesco vise à promouvoir la place des femmes dans les sciences en faisant bénéficier des chercheuses d’exception d’une reconnaissance internationale et en soutenant par des bourses des jeunes chercheuses de tous les continents. Année Européenne de l'égalité des chances pour tous (Commission Européenne) : clôture à Lisbonne le 19/20 novembre. L’Oréal a sponsorisé le dîner de clôture et a activement participé à un atelier d’échange. French-Américan Foundation : depuis 2006 contribution à un voyage annuel d’étude sur la diversité par délégation française aux Etats-Unis. 1 collaborateur de L’Oréal participe au voyage. L’Oréal USA est une des entreprises qui accueillent la délégation. Sodalitas : laboratoire sur l’égalité professionnelle Lancement d’un laboratoire européen sur la diversité : CSR Europe, L’Oréal et IMS-Entreprendre pour la Cité (association d’entreprises françaises, équivalent de Sodalitas) lancent le laboratoire « Mainstreaming Diversity » visant à diffuser les bonnes pratiques des entreprises au niveau européen. Piloté par l’Oréal IMS-Entreprendre pour la Cité et CSR Europe en sont les facilitateurs. Sodalitas est membre actif du laboratoire. Le laboratoire est ouvert aux entreprises européennes investies sur les sujets de la diversité, désireuses d’échanger leurs bonnes pratiques et de réfléchir ensemble aux conditions de diffusion et d’adaptation des pratiques nationales et locales au niveau européen. D’une durée de 18 mois (jusqu’à fin 2008), le laboratoire est organisé autour de rencontres entre entreprises, experts et parties prenantes. Chaque session fait l’objet d’échanges sur une thématique spécifique liée à la diversité (formation à la diversité, développement professionnel, dialogue social, communication, évaluatio…). Le laboratoire se donne pour objectif la compilation des bonnes pratiques recensées et leur diffusion sous forme d’un guide pratique à l’usage des entreprises voulant concilier performance et diversité dans leurs modes de management et leurs process. *CSR Europe est un réseau fédérant au niveau européen une soixantaine de grandes entreprises sur les sujets relatifs à la responsabilité sociale des entreprises. Scambio delle best practice 40

41 La Diversité secondo L’Oréal :
alcune azioni intraprese 2000 Carta Etica 2002 Elezione di Ed BULLOCK, Diversity Vice-President USA 2004 L. Owen Jones firma la Carta della Diversità in Francia Diversificazione delle fonti di recruitment (forum di selezione dedicati alla Diversità) 2005/06 Audit interno realizzato da esperti sulla Diversità : Risultati : definizione della politica e delle azioni da intraprendere Un maggior numero di azioni messe in atto 2006 Elezione di Jean-Claude LE GRAND, Direttore Mondiale della Diversità Creazione di Osservatori della Diversità 2007 Creazione di un Comitato sulla Diversità L’ Oréal a été l’une des premières entreprises à signer en 2004 la Charte de la Diversité en entreprise; par ailleurs en forme interne, L’Oréal a édité une Charte éthique en 2000 don’t l’un des points fondamentaux est le respect pour la personne humaine. Début 2006, la Direction Mondiale de la Diversité a été crée et des Responsables Diversité sont nommés depuis début 2007 dans les différented filiales afin de renforcer un réseau mondial. Observatoires de la diversité : Afin de traduire les idées en actions sur le terrain, en France, 23 Observatoires de la diversité et de la cohésion sociale ont été créés. Leur but est de promouvoir la diversité, informer les collaborateurs sur ce thème, et surtout mettre en œuvre un plan d’action concret et son pilotage. Leur structure est tripartite puisqu’elle implique des représentants du personnel, des membres de la direction du personnel et des collaborateurs volontaires (cadres, employés, techniciens et agents de maîtrise). Au total, 168 membres les animent. Chaque Observatoire a choisi des critères de diversité prioritaires et a élaboré un plan d’action local. Leur déploiement international est déjà en cours avec des initiatives notamment en Espagne et en Belgique. 41

42 La Diversità in L’Oréal :
cifre chiavi 2006 63% Manager reclutati 54% Manager 34% Membri del Codir 26% Nuovi espatriati 15% Membri del Comex Donne 60% dei membri del Codir sono non francesi Nazionalità 19.8% dei Manager in USA (18.6% en 2005) 33% dei collaboratori in USA (33% en 2005) Minorità visibili (L’Oréal USA) Età (collaboratori di + di 46 anni, L’Oréal Francia) 3.5% in Francia (vs 6% per legge) 0.5% in Austria (vs 4% per legge) 4.0% in Italia (vs 7% per legge) 0.5% in Spagna (vs 2% per legge) 0.2% in Grecia (vs 8% per legge) Handicap Reppresentano il 23% dei collaboratori (<30 : 13%, : 51%, >56: 13%) 60% sono donne / 70% sono « non-manager » Presente principalmente nell’industria / DPGP / DPL Età media pensione :62 anni (vs media nazionale di 57) 31% dei collaboratori con + di 55 ans seguono corsi di formazione (vs 100% <30 ans)

43 PER INFORMAZIONI www.improntaetica.org francesca.zarri@ancpl.it