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Il caso Parte I Roberta Cima Alessandra Godio Francesco Racito.

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Presentazione sul tema: "Il caso Parte I Roberta Cima Alessandra Godio Francesco Racito."— Transcript della presentazione:

1 Il caso Parte I Roberta Cima Alessandra Godio Francesco Racito

2 Gli obiettivi caso Levis parte I 1. Analisi marketing strategico, con particolare riferimento al ruolo dei competitors 2. Applicazione matrice di Porter 3. Applicazione competitors identification matrix

3 Gli obiettivi caso Levis parte I 1. Analisi marketing strategico, con particolare riferimento al ruolo dei competitors 2. Applicazione matrice di Porter 3. Applicazione competitors identification matrix

4 XIX Secolo : Fondazione Levis e brevettazione Economia in scarsità di offerta: Bisogni dei consumatori elementari Sottocapacità produttiva imprese Concorrenza ridotta D>O D=O Economia in equilibrio dinamico Sofisticazione dei bisogni dei consumatori Equilibrio dinamico tra domanda e offerta Concorrenza crescente D

5 : limpresa costruita sui rivetti di rame PRIMA FASE: ENTRATA NEL MERCATO E CONQUISTA DEI CONSUMATORI 1853 Nasce Levis, a San Francisco, impresa contraddistinta dalla vendita di pantaloni di uso comune (minatori, portuali, ferrovie, cow-boy) c.d. pantaloni da lavoro 1873 Nasce il primo blue jeans: brevettazione del processo di inserimento di rivetti di rame nel pantalone per renderlo più resistente 1950 Dopo la II WW, Levis si afferma sui mercati, anche grazie al forte impatto suscitato dai noti testimonials (James Dean) di Hollywood - primitiva forma di product placement- Levis si afferma nel mercato come marca di successo, sinonimo di ribellione, pericolo, avventura e di cultura giovanile non conformista

6 Levis e i concorrenti: XIX secolo e mercati D>O Nel XIX secolo, il successo di Levis è principalmente legato alla brevettazione, che le consente di sfruttare una tecnologia innovativa, quale quella dei rivetti di rame ( tutela decennale, con possibilità di rinnovazione per la brevettazione) Pertanto Levis risulta essere il leader assoluto di mercato, trovandosi nella condizione di non dover affrontare competitors diretti Questa condizione resta immutata fino alla fine degli anni 60 Leadership invariata nei mercati in D>O

7 Levis e i concorrenti: mercati in D=O Negli anni 70 entrano nel mercato dei jeans i primi competitors Levis non era preparata a competere in questo clima di rapida evoluzione. Conseguenza principale: Il business cessa di essere redditizio

8 La reazione di Levis ai nuovi competitors Negli anni 80 Levis decide di focalizzarsi sugli attributi in cui detiene un vantaggio relativo rispetto ai concorrenti. Pertanto, consapevole dei suoi punti di forza, Levis punta sulla realizzazione di : 1. Vantaggio competitivo basato sulle capacità distintive di prodotto – pratiche, simboliche, funzionali 2. Vantaggio competitivo basato sulle competenze tecniche chiave controllo della tecnologia chiave dei rivetti Lancio della linea casual maschile, adatta al luogo di lavoro (khaki) Nuova posizione di Leadership

9 Levis e i concorrenti: mercati in D

10 Economia in scarsità di offerta: Nessun competitor Levis è leader indiscusso di mercato D>O D=O Economia in equilibrio dinamico Si affacciano i primi competitors. Crisi di Levis Reazione : creazione marca DOCKERS D

11 Che cosa è andato storto nel marketing strategico di Levis? 1. Staticità del portafoglio prodotti – Mancanza innovazioni di prodotto ( anche la marca DOCKERS lanciava pantaloni) 2. Per anni la marca è stata ricondotta esclusivamente al mercato dei jeans e i competitors erano scarsi e ignorati dalla strategia di Levis 3. Richiesta da parte della domanda di stili differenti ( Levis proponeva sempre i tradizionali 5 tasche denim) 4. Mono-prodotto Levis 501 considerato immortale 5. Scarsa considerazione del segmento Teenagers. 6. Politica di distribuzione limitata concentrata sulla ricerca di un alto profilo sotto forma di store specializzati

12 Levis avrebbe potuto agire diversamente? LEVIS ha sviluppato una strategia di standardizzazione completamente contrapposta alle esigenze di una economia in eccesso di offerta: ladattamento Contrariamente a quanto realizzato da Levis, unimpresa operante in un mercato in eccesso di offerta dovrebbe sempre orientarsi ai concorrenti, monitorando il loro comportamento e analizzando i vantaggi competitivi interni/ esterni posseduti nei loro confronti

13 Risultato consolidato Levi Strauss 2003

14 Esempio di posizionamento competitivo: Levis VS Gucci LEVI STRAUSS ( DATI DEL BILANCIO 2003) Costo dei beni venduti 2003: Costo unitario: costo tot/quant. Venduta Costo unitario: 0,6151 Vendute nette 2003: Prezzo max di vendita accattabile: 220 euro GUCCI: Costo unitario: 0,65 Prezzo max di vendita accettabile: 450 euro Costo % Levis/Gucci = 0,9463 Prezzo max accettabile % Levis/Gucci = 0,48888

15 Esempio: posizionamento competitivo Levis nei confronti di Gucci

16 Gli obiettivi caso Levis parte I 1. Analisi marketing strategico, con particolare riferimento al ruolo dei competitors 2. Applicazione matrice di Porter 3. Applicazione competitors identification matrix

17 Matrice di Porter : teoria Concorrenti del settori Rivalità tra concorrenti di settore Potenziali entranti Fornitori Prodotti sostituti Clienti

18 1. Prodotti sostituti Svolgono una funzione simile ma sono basati su tecnologie diverse. Questi prodotti costituiscono una minaccia costante in quanto la sostituzione è sempre possibile. Levis ha sempre prodotto pantaloni molto dritti, non troppo larghi,semplici e per bene. Tra i prodotti sostituti, nati negli anni 90 a seguito della nuova tendenza dei teenagers di uno stile underground, tipico di ciò che i giovani cercavano, troviamo: 1. Pantaloni a zampa (mai prodotti da Levis) 2. Pantaloni ampi 3. Pantaloni stile militare 4. Linee denim di alta moda ( Gucci, Armani) 5. Pantaloni Cargo multitasche, prodotti da Mason La matrice di Porter applicata al caso Levi Strauss

19 2. Clienti Possono trasformarsi da fonte di profitto in minaccia, quando dispongono di elevato potere contrattuale (elevate dimensioni). 2.1 Consumatori finali Il target di riferimento alla nascita di Levis si poteva ritrovare in: 1. soggetti lavoratori: minatori, portuali, cow boys. 2. cliente blue collar VS White collar 3. Duro lavoratore, tradizionale, forte, rozzo e virile In generale lidentikit dellutilizzatore è classificabile nel seguente modo: 1. Cliente occidentale, americano 2. Giovane, anti-conformista (Levis veniva avvertito come un simbolo di ribellione giovanile) 2.2 Grande distribuzione 1. Wal-mart 2. Target

20 3.Fornitori Al pari dei clienti, possono presentarsi come una forte minaccia qualora possiedano dimensioni tali da mettere a repentaglio la redditività dellimpresa (Levis); La dimensione elevata infatti incide sul potere contrattuale, attribuendo ai fornitori la possibilità di aumentare i prezzi delle forniture e giocare sulla qualità/quantità delle materie prime fornite allimpresa.

21 4. I Potenziali entranti: Costituiscono una minaccia che limpresa deve circoscrivere e contro la quale deve proteggersi creando barriere allentrata Stilisti: Gucci, Armani jeans, CK Alta gamma: Diesel, Miss Sixty Media gamma: Carrera, Mash, Wampum In Europa: Benetton Zara, H&M, Onyx, Rifle In USA: Tommy Hilfiger, Guess, Polo Jeans, Gap, Old Navy

22 La minaccia dei potenziali entranti - anni 80- Concorrenti del settori Rivalità tra concorrenti di settore Potenziali entranti: Stilisti: Gucci, Armani jeans, CK Alta gamma: Diesel, Miss Sixty Media gamma: Carrera, Mash, Wampum In Europa: Benetton Zara, H&M, Onyx, Rifle In USA: Tommy Hilfiger, Guess, Polo Jeans, Gap, Old Navy Fornitori Prodotti sostituti Clienti

23 La realtà dei nuovi competitors - anni 90- Concorrenti del settore Rivalità tra concorrenti di settore Stilisti: Gucci, Armani jeans, CK Alta gamma: Diesel, Miss Sixty Media gamma: Carrera, Mash, Wampum In Europa: Benetton Zara, H&M, Onyx, Rifle In USA: Tommy Hilfiger, Guess, Polo Jeans, Gap, Old Navy Potenziali entranti Fornitori Prodotti sostituti Clienti

24 Gli obiettivi caso Levis parte I 1. Analisi marketing strategico, con particolare riferimento al ruolo dei competitors 2. Applicazione matrice di Porter 3. Applicazione competitors identification matrix

25 Competitors identification matrix Una impresa inserita allinterno di un contesto in eccesso di offerta non solo deve individuare il comportamento dei propri concorrenti, ma deve essere in grado di poter adottare strategie anticipatorie, dimostrando di avere piena conoscenza delle politiche dei competitors. Per poter adottare tale vision, limpresa deve essere in grado di classificare i propri competitors. La matrice di identificazione dei competitors è lo strumento più adatto per tale operazione.

26

27 Wrangler e Lee Gucci, Armani jeans, Wal-mart Target Mason Competitors identification matrix, applicata al caso Levis

28 Il caso Parte II

29 Gli obiettivi caso Levis parte II 1. Segmentazione del mercato dei Jeans 2. Analisi introduzione di un brand Levis nella grande distribuzione 3. Analisi strategia di ridistribuzione

30 Gli obiettivi caso Levis parte II 1. Segmentazione del mercato dei Jeans 2. Analisi introduzione di un brand Levis nella grande distribuzione 3. Analisi strategia di ridistribuzione

31 In che modo segmenteresti il mercato dei Jeans? Uomo/ Donna Casual- Sportivo Classico- elegante Fashion Utilizzando una microsegmentazione socio-demografica basata sulle variabili sesso ed età, si ottiene: Teenagers UndergroundAlla modaSportivi

32 Caratteristiche del segmento uomo-donna Sportivo EleganteFashion Praticità e comodità Semplicità Fascia di reddito medio-bassa Raffinati Fascia di reddito medio- alta Identificazione con il prodotto Elevata propensione allacquisto Fascia di reddito alta

33 Maggiore attenzione al segmento donna Fino agli anni 90 i jeans avevano sempre mantenuto una linea piuttosto maschile; pertanto Levis creò modelli femminili di denim da modelli maschili. Lancio di linee femminili, in grado di sottolineare le forme

34 Caratteristiche del segmento Teenagers UndergroundAlla modaSportivi Alto contatto sociale Identificazione ne l prodotto Alta attenzione alle tendenze Bisogno di appartenenza al gruppo Evasione sociale Status familiare alto Alta propensione al consumo Disponibilità monetaria elevata Semplicità Comodità Scarca disponibilità monetaria Poco attenti alle mode

35 Ri-definizione strategia Levis Dopo la consistente perdita di quote di mercato Levis decise di riorganizzare la sua strategia, tramite la realizzazione dei seguenti obiettivi 1. Estendere i canali di distribuzione e le linee prodotti 2. Lanciare prodotti al prezzo giusto nei luoghi in cui la gente faceva acquisti: nuova linea di pantaloni uomo Slates 3. Revitalizzare limmagine di marca con innovazioni senza sosta (in particolare nel settore bambini) 4. Lancio nuovo marchio Levis Signature di elevato valore venne reso disponibile presso grandi distributori (Wal-mart) 5. Focalizzazione sul mercato femminile 6. Maggiore competitività, dovuti a costi più bassi 7. Ravvivare i rapporti con i fornitori 8. Cambiamento campagna pubblicitaria 9. Risegmentazione del mercato

36 Ri-segmentazione effettuata da Levis

37 Gli obiettivi caso Levis parte II 1. Segmentazione del mercato dei Jeans 2. Analisi introduzione di un brand Levis nella grande distribuzione 3. Analisi strategia di ridistribuzione

38 Ritieni che lintroduzione di un brand Levis nella grande distribuzione rappresenti una buona idea? Nel 2002 Levis decise di lanciare un nuovo marchio destinato alla grande distribuzione. Lobiettivo era di sfruttare il capitale del brand Levis per competere con i prezzi dei marchi nazionali e dei distributori. Il marchio venne lanciato esclusivamente in America settentrionale e Asia-Pacifico, mentre lEuropa non venne considerata come un buon terreno di proliferazione per la marca.

39 Ritieni ancora che lintroduzione di un brand Levis nella grande distribuzione rappresenti una buona idea? Il rischio principale di tale strategia consiste nel: 1. disperdere limmagine di marca, accumulata nel tempo 2. erosione delle principale marche di riferimento (Levis e Dockers)

40 Vendite nette di Levi Strauss per

41 Continui a ritenere che lintroduzione di un brand Levis nella grande distribuzione rappresenti una buona idea? Per evitare i rischi illustrati, Levis mantenne separata la gestione del brand e, proprio per questa ragione, le tabelle precedenti dimostrano lenorme successo apportato dal marchio Levis signature, che tra il 2002 e il 2004 ha subìto un incremento del 14%, senza intaccare le vendite nette delle altre marche dimpresa.

42 Gli obiettivi caso Levis parte II 1. Segmentazione del mercato dei Jeans 2. Analisi introduzione di un brand Levis nella grande distribuzione 3. Analisi strategia di ridistribuzione

43 Cosa pensi della strategia di marketing Levis basata sulla ri-distribuzione? Levis ha aggiunto nuovi negozi al dettaglio negli Stati Uniti, lanciando nuovi prodotti a un prezzo inferiore in Europa ed espandendo la sua penetrazione di mercati in Cina e in Pakistan. Tendenza alla delocalizzazione produttiva per ottenere una maggiore competitività nei costi: decise pertanto di chiudere 8 stabilimenti.

44 La tendenza di Levis, allinizio del 2000, risulta completamente opposta rispetto alla strategia precedente:non più standardizzazione ma adattamento alle realtà di mercato emergenti, con il tentativo di ottenere un premium price, creato anche tramite labbattimento dei costi, grazie alla delocalizzazione produttiva. Lapertura di nuovi punti vendita in franchising mono- marca hanno permesso un miglior controllo delle vendite e una maggior vicinanza al cliente e alle sue attese. Nascita di una collaborazione fitta con i rivenditori per offrire una miglior esperienza di acquisto ai consumatori

45 Il caso Levi Strauss GRAZIE PER LA VOSTRA ATTENZIONE!


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