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1 Il processo di sviluppo del Sw: strategia make Figura 12-5 Identificazione del problema Descrizione della soluzione Definizione dei requisiti informativi.

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Presentazione sul tema: "1 Il processo di sviluppo del Sw: strategia make Figura 12-5 Identificazione del problema Descrizione della soluzione Definizione dei requisiti informativi."— Transcript della presentazione:

1 1 Il processo di sviluppo del Sw: strategia make Figura 12-5 Identificazione del problema Descrizione della soluzione Definizione dei requisiti informativi Definizione delle specifiche di progetto Traduzione delle specifiche di progetto in codice di programma Test di programma Test di sistema Test di accettazione Pianificazione della conversione Preparazione della documentazione Addestramento utenti e specialisti Esercizio del sistema Fine tuning del sistema Manutenzione al sistema

2 2 Il processo di acquisizione del Sw: strategia buy Identificazione del problema Descrizione della soluzione Definizione dei requisiti informativi Definizione delle specifiche di progetto SW SELECTION Test di programma Test di sistema Test di accettazione Pianificazione della conversione Preparazione della documentazione Addestramento utenti e specialisti Esercizio del sistema Fine tuning del sistema Manutenzione al sistema CUSTOMIZZAZIONE/ IMPLEMENTAZIONE

3 3 The Effects on Total Implementation Costs of Customizing a Software Package

4 4 TECHNICAL SUPPORT CHANGE MANAGEMENT La struttura di progetto per limplementazione di un sistema ERP

5 5 2 mesi 5 mesi 10 mesi 2 mesi SETT 00MARZO 00GEN 00 IL CALENDARIO DI PROGETTO Metodologia ASAP 5

6 6 Best pratices nelle strategie di implementazione di un sistema ERP Ottimizzare nella scelta del package il bilanciamento tra livello di copertura funzionale e solidità del sistema-prodotto Pretendere un elevato e reale coinvolgimento del top management Limitare al massimo le personalizzazioni del package e comunque quando necessario non modificarne il core code Definire un team di progetto composto dalle migliori risorse disponibili (utenti e specialisti) Definire a livello contrattuale chiare e oggettive responsabilità sia dellimplementatore, sia dellazienda committente

7 7 Evitare di affidare la gestione unica del progetto agli specialisti interni dei sistemi informativi Anticipare il più possibile la valutazione dei fabbisogni formativi e la conseguente attività di training del team di progetto e degli utenti finali Personalizzare la metodologia di implementazione in funzione del contesto nel quale essa si deve calare e seguirla attentamente Anticipare il più possibile la valutazione e la gestione delle ricadute organizzative micro e macro conseguenti allintroduzione del nuovo sistema informativo Gestire proattivamente il cambiamento: comunicare, comunicare, comunicare,... Best pratices nelle strategie di implementazione di un sistema ERP

8 8 Impatti sulle mansioni individuali Impatto organizzativo di un sistema ERP a - RACCOLTA INFORMAZIONI b – VALUTAZIONE DEGLI IMPATTI c – FORMULAZIONE DEL PIANO DAZIONE Associazioni persone-processi attuali (As-Is) Altri accadimenti aziendali organizzativamente rilevanti Impatti macro- organizzativi (a livello funzionale ed interfunzional e) Scenario Org. atteso Revisione della struttura organizzativa e dei meccanismi di coordinamento Training Revisione dei ruoli/job- description Eventuale inserimento nuove persone Mutamenti nel fabbisogno di competenze Eventuale intervento sui sistemi di gestione del personale Associazioni persone-processi a tendere (To-Be) Verifica di fattibilità delle soluzioni proposte Variazioni nei processi derivanti dal nuovo sistema

9 9 PM Stesura delle previsioni di vendita PM Stesura delle previsioni di vendita PM Stesura delle previsioni di vendita La previsione delle vendite e il planning PM Stesura delle previsioni di vendita REFERENTE DI DIVISIONE Raccolta e inserimento PLANNING Ricezione previsioni revisione e consolidamento a sistema MAGAZZINO Dati consistenza stock MARKETING Fabbisogno campioni CASA MADRE Ordini intercompany per produzione italia PM Elaborazione e inserimento in SAP delle previsioni di vendita REFERENTE DI DIVISIONE Verifica inserimento previsioni di vendita PLANNING Ricezione previsioni tramite SAP PRIMA DI SAP CON SAP Verifica superflua con eventuali personalizzazioni PRODUZIONE MAGAZZINO Dati consistenza stock MARKETING Fabbisogno campioni CASA MADRE Ordini intercompany per produzione italia PRODUZIONE ESEMPIO PLANNING Pianificazione macro della prod.e schedulaz,fine PLANNING Pianificazione macro della prod.e schedulaz,fine

10 10 La previsione delle vendite e il planning (2) ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI PM: elaborazione delle informazioni con utilizzo di strumenti informatici REFERENTE DI DIVISIONE: verifica VARIAZIONE DELLE COMPETENZE RICHIESTE PER LO SVOLGIMENTO DEL PROPRIO LAVORO PM: conoscenza di logiche e strumenti di previsione di vendita; conoscenza dei modelli statistici per il forecasting su SAP CAMBIAMENTO DI LOGICHE GESTIONALI Impossibilità di cambiare le previsioni da parte del planning e visibilità della responsabilità delle previsioni di vendita: inserimento di questo parametro nella valutazione delle prestazioni dei PM ESEMPIO

11 11 La gestione delle anagrafiche CONTABILITA CLIENTI Inserimento dati in anagrafica clienti CONTABILITA CLIENTI Manutenzione e aggiornamento COMMERCIALE Inserimento dati in anagrafica clienti COMMERCIALE Manutenzione e aggiornamento CONTABILITA FORNITORI Inserimento dati in anagrafica fornitori CONTABILITA FORNITORI Manutenzione e aggiornamento ACQUISTI Inserimento dati in anagrafica fornitori ACQUISTI Manutenzione e aggiornamento A. CLIENTI B. FORNITORI PRIMA DI SAP COMM.LE Inserimento dati in anagrafica clienti COMMERCIALE Manutenzione e aggiornamento CONTAB. CLIENTI Richiesta modifiche CONTAB. CLIENTI Emissione fatture CONT. FORN. Inserimento dati in anagrafica forn. CONT. FORN. Manutenzione e aggiornamento ACQUISTI Richiesta modifiche ACQUISTI Inserimento ordine di acquisto CON SAP

12 12 La gestione delle anagrafiche (2) VARIAZIONI DEI CARICHI DI LAVORO TRA UNITA E/O DELLAMPIEZZA DELLE MANSIONI SPOSTAMENTI DI ATTIVITA E/O DI RESPONSABILITA TRA UNITA ORGANIZZATIVE Aumento del carico di lavoro per Commerciale e Contabilità fornitori, che diventano responsabili unici dellinserimento e gestione anagrafiche (in Contabilità fornitori una persona è dedicata a tale mansione a tempo pieno) Corrispondente riduzione del carico di lavoro di Contabilità clienti e Ufficio Acquisti. CAMBIAMENTO DI LOGICHE GESTIONALI Esigenze di coordinamento tra Commerciale e Contabilità clienti; definizione di livelli di servizio per garantire la tempestività del flusso contabile ora vincolato dagli interventi sulla anagrafica da parte del commerciale. Esigenze di coordinamento tra Acquisti e Contabilità fornitori: definizione di livelli di servizio per garantire la tempestività del flusso di gestione dellordine ora vincolato dagli interventi sulla anagrafica da parte della contabilità fornitori.


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